【正文】 關(guān)系3．人與中間層人有責任，應(yīng)該盡自己的義務(wù)。我們常?？吹侥切┱嬲嵉藉X的人，都是在那兒輕閑悠哉。我們比較喜歡講分層負責。磨煉自己的機會，這是非常難得的報酬，是不能用錢來衡量的。我們應(yīng)該把權(quán)力和責任區(qū)分清楚，做自己該做的事情，是盡責任，不是享受權(quán)力。這樣人人都會充分利用時間，來完成本職工作。根據(jù)中國人的文化習慣和思維方式，我們主張能者多勞，要先負責再授權(quán)。進行中國式管理必須要明白這一點。2．弄權(quán)中層管理人員獲得授權(quán)之后，只能夠獲得一定范圍內(nèi)的權(quán)力，也就是說授權(quán)的權(quán)力是相對、有限的。但是很快謀私利的現(xiàn)象就會出現(xiàn)。2．要注意培訓干部的責任感我們應(yīng)該花很多的時間，去培訓干部的責任感，使干部具有使命感，而不僅是培訓各種知識和技能?！颈局v小結(jié)】本講我們站在領(lǐng)導(dǎo)者的位置上，對授權(quán)會對組織產(chǎn)生的不利影響作了具體說明。【本講重點】什么是分層負責分層負責表的制定分層負責表的作用結(jié)論與體會每旬（異常）每季（異常）√√√√√把所有工作項目都列出并檢查一遍，再讓你的上級查一遍，看你寫得是否周到全面。如果主任無法解決、不能負責，則進一步推給科長……，直至總經(jīng)理出面。3．共同討論，決定后呈請領(lǐng)導(dǎo)核準實施，并定期檢討把表做好以后，所有員工和管理者應(yīng)召開會議，各個部門彼此看看，除了表中內(nèi)容，還有沒有什么其他職責，如果有，應(yīng)怎么樣再分配下去，然后呈報總經(jīng)理，批準了以后，先施行半年，然后再調(diào)整。1．薪水要根據(jù)責任來定在公司中，有的人責任比較重，有的人則比較輕，公司應(yīng)該根據(jù)責任的輕重來給予相應(yīng)的薪水。如何理解這玄妙的一點呢？古代功臣有兩種，一種是被殺的，一種是被尊重的。制作分層負責表的基本步驟是：讓每一位員工都將自己的工作仔細列出，然后自行按照工作的性質(zhì)，提出分層負責合理層級，接著共同討論，決定分層負責方案，最后呈請領(lǐng)導(dǎo)核準實施并定期檢討。西方人的習慣是一切都說明白，即“明言”。中國人不會自告奮勇、一馬當先，他不會有很強的企圖心露骨表現(xiàn)。在授權(quán)以后，領(lǐng)導(dǎo)首先不應(yīng)該對下屬負責范圍內(nèi)的事務(wù)進行隨意干預(yù)，但是這并不意味著下屬負責的事務(wù)不必讓上司知道；如果應(yīng)該讓上司知道的卻沒有讓他知道，上司可能就會追查了。2．定期抽查時容易使人作假而被蒙蔽抽查最主要的作用在于領(lǐng)導(dǎo)能及時、真實地了解授權(quán)后下屬工作的情況，防止下屬隱瞞、欺騙上級、濫用和玩弄權(quán)力的情況出現(xiàn)。2．中國人討厭千篇一律中國人討厭千篇一律，不接受統(tǒng)一規(guī)定的事物。所以公司在推行電腦的時候，應(yīng)該告訴大家：所有人都不會失業(yè)。中國人做事從來不極端，講究中庸，講究一個度，但這個度的把握是比較困難的。最后，我們對中國人的一些常見習慣和性格特點進行了總結(jié)。在授權(quán)時，我們很多的時候面對的是具有獨立思考能力的中層管理人員，所以對人的揣摩和把握顯得非常重要。領(lǐng)導(dǎo)到你那兒去視察工作，你一定要抓住機會向他匯報。我們要諒解對方常常有說不出來的苦衷和難以表達的信息。授權(quán)后領(lǐng)導(dǎo)完全不知道事情的進展，他的心里就會不安，就有被奪權(quán)的感覺，他就會不客氣地將整個權(quán)力收回來。我們區(qū)分只是為了方便，不是真的區(qū)分。作為領(lǐng)導(dǎo)有隨時了解情況的需要，而作為部屬為了適應(yīng)這種需要，則務(wù)必要向領(lǐng)導(dǎo)及時匯報，否則就很容易被收回權(quán)力。西方管理理念是工具，工具可全球通用。難得有這樣的默契，難得遇到這樣的上級，可以放手支持你，讓你去實現(xiàn)你的理想。權(quán)力應(yīng)該被視為一種榮譽，獲得授權(quán)是最高的榮譽。21世紀是全球化的世紀?！颈局v小結(jié)】本講的核心內(nèi)容是領(lǐng)導(dǎo)和部屬之間如何形成默契的授權(quán)關(guān)系。我們做任何事都要將心比心。收不回來的授權(quán)，會讓任何領(lǐng)導(dǎo)都感覺到恐懼。我們應(yīng)該授權(quán)，但是授權(quán)很容易產(chǎn)生弊端。對于領(lǐng)導(dǎo)而言，為了防止授權(quán)后出現(xiàn)前面幾講中我們提到的濫用權(quán)力等不利情況出現(xiàn)，特別是在對中國人進行授權(quán)后，應(yīng)該注意進行不定期的抽查。5．度的把握中國人說數(shù)字時，常常比較模糊，七八個、一百多、二百左右……從來不給一個準確的數(shù)字。4． 改善需要講策略以公司電腦普及為例，公司要進行電腦普及，員工卻很抗拒。我們心里非常清楚，就是永遠不說出來。如果執(zhí)行定期的抽查，不僅會過多干預(yù)下屬工作，而且也會讓下屬疲于應(yīng)付抽查。同樣對于管理者而言，明明是自己可以決定的事情，他卻會說我再和我的下屬研究一下?！颈局v重點】讓領(lǐng)導(dǎo)放心授權(quán)授權(quán)之后進行不定期抽查結(jié)論與體會前幾講談到過分層負責也是一種分層授權(quán)，但是從中國式的管理角度而言，應(yīng)在授權(quán)之前把責任一層一層分割好。被授權(quán)的人一定要講：“我沒有被授權(quán)，我們看著辦可以”，“我沒有被授權(quán)，你可以很放心地去行使你的職權(quán)”。2．用最合適的人人才是看適不適合使用需要，如果他不能發(fā)揮自己的作用，再高的學位都是沒有用的，所以我們強調(diào)用合適的人，而不是用最好的人。所以管理層次越高，越?jīng)]有例行的責任，但是例外的、變動的、不正常的責任越多。對于異常情況，承辦人無法承擔責任，則只能向上級報告，視情況向上推，推給最合理的人。1．請每一個成員都將自己的工作列出，以利于分析明確該做的事情是什么，什么是最為重要的。√√√√分層負責表的制定【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________如果每個人都可以拍板定案，公司必然會走向混亂。因為能力可以通過學習得到，而品德需要長期培養(yǎng)，不是一兩天就可以學到的。所以授權(quán)絕對不是撒手不管，絕對不要喪失控制力。1．部屬會引導(dǎo)被授權(quán)者弄權(quán)部屬會想辦法影響主管，主管一經(jīng)授權(quán)，遲早會弄權(quán)。他們告訴你：你可以信任他們，當超過開支的審批權(quán)限時，你說不行，你的權(quán)限只有50萬。這樣的中層干部成為公司的“亂員”，他們讓老板擔心，使員工不愿工作。中國人有其特有的習性，我們對任何事情不求甚解，所以常常很難深入，同時又喜歡質(zhì)疑別人。在本講開始，我們就指出：雖然西方人講分層授權(quán)，但依據(jù)中國的文化習慣以及中國古代哲學中關(guān)于天、地、人的觀點，我們提出采用分層負責好于分層授權(quán)的觀點。3．權(quán)責合一、責任分明在分配責任范圍之后，再進行授權(quán)，可以實現(xiàn)權(quán)責合一。1．凡事請示浪費時間凡事都請示是很浪費時間的。中國人的這種做法其實是最高明的。你承擔多大責任，上級才授予你多大的權(quán)力，而不是首先授權(quán)給你，你才去盡責任。因為他有能力會受到他人嫉妒和排擠，這種人盡管有能力，但是如果無法合理表現(xiàn)出自己的能力，他一點都不能干。所以高層應(yīng)該傾向于無為。如果把一個組織也劃分成三個階層，那么高層是天，基層是地，人在中間?！拘牡皿w會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________每一個人不管處在哪一個崗位，都會向上、向下、向左、向右產(chǎn)生影響。世界上公司的平均壽命是七年，天天有公司成立，天天有公司倒閉。中國人對心理作用非常“感冒”，員工手上起了一個小小的泡，他自己會覺得很嚴重，但是一旦有人對此表示了關(guān)心，他馬上就會表現(xiàn)出無所謂?！崩蠁T工接著說：“你真有辦法，才起了三個泡。下面是一個例子，通過這個例子我們可以看出，調(diào)整前后的心理建設(shè)是何等重要。對一個公司來說，完全沒有人員流動是有問題的。階段性調(diào)整成功了，公司就可以持續(xù)發(fā)展；調(diào)整失敗了，就要面臨倒閉。所以，人員的發(fā)展一定要按照中國的民族性，使其向正確的、有利的方向去發(fā)展，而不是讓其變成其他國家的民族性?！颈局v重點】重視階段性調(diào)整做好調(diào)整前后的心理建設(shè)人人都發(fā)展，企業(yè)才能生生不息【自檢】請根據(jù)對本講內(nèi)容的學習，對你公司的人員發(fā)展工作進行要點內(nèi)容核對，以供不斷改進、提高：人員發(fā)展工作條目核對標記（有□無□）1甄選人員把握了出其不意的原則有□ 無□2記住要私下處罰員工，不要公開處罰有□ 無□3關(guān)注了員工方方面面的問題有□ 無□4成功時沒有忘記與大家分享有□ 無□5總是非常自律有□ 無□我們很多美德是西方人很難了解的，比如成全、分享、協(xié)同一致。很多企業(yè)存在的問題是：我們有組織，但是沒有組織力。所以，中國人要發(fā)展好人緣，只能人人自愛。當中國人說“要”的時候，其實“不要”也包括在里面；當中國人表示贊成的時候，反對也包括在里面。這種觀念簡而言之就是成全。這樣的行為其實很簡單，但是它的作用卻很大，能讓員工對企業(yè)產(chǎn)生信賴感，能凝聚員工的力量，讓還在工作的人愿意主動而努力地為企業(yè)貢獻自己的力量。員工把最寶貴的青春交給公司，如果主管把員工完全當作自己工作的目標，那樣的主管必然得不到人心?！彼裕谶@些公司每回頒獎都只是走個過場。高明的領(lǐng)導(dǎo)會找一位干部進行一次交談，他會問：“你覺得某某員工怎么樣？”因為不了解虛實，這名干部一定會回答：“他還不錯。其實，這與這些管理者當初采取的甄選方法密切相關(guān)?？傊?，四大內(nèi)容包含了進、退、獎、懲、教、養(yǎng)、老、死八個項目，只有使這八個項目合理，才能使企業(yè)人員獲得真正的發(fā)展。很多人認為獎懲很容易，其實獎懲是最難的。人員發(fā)展的內(nèi)容【本講小結(jié)】管理的硬件全世界都一樣，而管理的軟件—溝通、領(lǐng)導(dǎo)、激勵卻具有民族性，各個國家都有自己的特色。追求公平是不符合我國國情的?！边@個人一定會堅持去付款；但是，如果有人說：“今天該你付款。中國人真的比較復(fù)雜，他們大方的時候非常大方，小氣的時候非常小氣，計較的時候比誰都計較，不計較的時候一點都不在乎。凡是得理不饒人的人，最后必然會因招來妒嫉而沒有好的下場。簡單的動作達到與人溝通的目的最好的溝通是不講話。就激勵而言，中國人實施的傳統(tǒng)獎勵經(jīng)常沒有效果，也就是說得到獎勵的人不感謝你，沒有得到的人卻憤憤不平。在美國公司，我們經(jīng)常可以聽到“趕快回去工作”這句話，美國人一般都能接受這種直接的溝通方式。沒有一個中國人承認自己沒有能力，對中國人來說，“不為”遠遠多于“不能”。從事人力發(fā)展的人一定要注意，只讓人去配合制度是不行的，制度一定要有彈性，一定要有例外。要想真正發(fā)展人員，領(lǐng)導(dǎo)一定要做到——員工要做的事情，你絕對不能做。這里指的是只要是無心的過失都不能批評，除非他存心貪污、存心犯法。如何消除不肯、不敢、不愿這“三不”，是人員發(fā)展的重點?！边@時你會對自己說：“我會上當嗎？我就準備四菜一湯，還是青菜豆腐湯?！蓖ㄟ^這個例子可以看出，在中國社會對和錯很難說，是與非有時也難以分明，這種特殊性需要每個人去認真體味。有能力而不敢做不敢做的后果比不肯做的更嚴重，不敢做是因為“多做多錯多挨罵”?！叭弧贝笥凇安荒堋北舜藳]有敬意是不行的，想讓員工好好工作，就要看得起他，這是最起碼的條件。達到安人的境界，你即便不理睬員工，他自己也會很安心，也會表現(xiàn)得非常好。中國人一般只相信自己的道理，不太相信別人的道理。安人，是最高的一個境界，中國人喜歡隨遇而安，隨時隨地都要安，這是一種整體的安，而不是個人的安。達到“安人”的境界，你即使不理睬員工，他自己也會很安心，也會表現(xiàn)得非常好。如果你對下屬使用了“理人話語”，就是表示了對他的尊重，再加上你的以身作則，你就會真正得到下屬的支持。學會理人而且當你向飯店服務(wù)員打聽附近哪里有中國銀行等簡單問題時，他們卻往往無言以對。具體來說，是管人之人的無理的、過分的要求造成的，因為這個管理者沒有設(shè)身處地站在對方的立場上看問題，所以最終造成了這種局面。第一大禍害管人的人經(jīng)常會成為費力不討好的人，這是管人會帶來的第一大禍害。安人人是運用各種資源的主體，所以人本身不是資源。你對他人不敬，他人就不會替你盡力。比如你把你的小孩管的太多了，他就不能獨立，他將來出去后始終會很依賴你，你就要對他操心一輩子，一旦你不在了，他就會孤苦伶仃。所以，如果把人作為資源，就是視人為物、違反人性。人是頂天立地的萬物之靈在中國人最基本的觀念中，存在天、地、人三項。把人當作資源就是把人當作物品、工具，物品和工具是沒有思想、任人擺布的，而沒有哪個人愿意被他人擺布。中國人以修養(yǎng)的好壞來衡量人的價值。人不是資源第五講 上下有默契的授權(quán)第三講 組織的人員發(fā)展2.“三不”大于“不能”“三不”是人員發(fā)展的重點第六講 做好階段性調(diào)整 企業(yè)才能生生不息第二講 過度管理 缺乏領(lǐng)導(dǎo)(上)(一)這種觀念符合中國人的傳統(tǒng)意識，是中國人自身特性的一種體現(xiàn)。但是，現(xiàn)在很多人盲目地接受許多西方的觀念，不再以道德標準衡量他人，而是“一切向錢看”，致使整個社會的價值標準發(fā)生了傾斜和扭曲。視人為物 違反人性自古以來，中國人就明確地將人與動物區(qū)分開來。管理的對象是物不是人談管理是需要一定背景的，管理不是管人，管理是管事、管物、管人以外的資源。敬人者人恒敬人性和動物性是很不同的，最大的不同之一就在于人性需要受到尊重。而且，人不是物，應(yīng)該受尊重，基本上不能夠納入管理?！钡牵瑹o論怎樣，對人進行管理不會有好的效果。所以，即使你提出類似“早晨四點上班”或者“不能睡午覺”等的苛刻要求，他也會一一答應(yīng)下來。所謂公事公辦，就是管理者一切照規(guī)定處理。第三大禍害管人帶來的第三大禍害是大家維持不被開除的水平，暮氣沉沉、缺乏競爭力。你要你的員工對顧客講話客氣，你就要對你的員工講話客氣。從管人提升到安人人是不能管的，而事情是要管的，要學會以管事來帶