【正文】 時恰當對責任人進行獎勵，給責任者榮譽、地位和一定的物質獎勵，可以促進他們的創(chuàng)新精神，敬業(yè)精神，使其享受經(jīng)營成功的喜悅，形成積極向上的動力。經(jīng)過半個多世紀的發(fā)展，現(xiàn)已形成鋼鐵各140萬噸、材160萬噸、礦渣水泥100萬噸、新型環(huán)保墻體材料制品100萬平方米的國有大型企業(yè)。主體設備有：五座高爐總容積1200m3，年產(chǎn)生鐵能力140萬噸，……生產(chǎn)和輔助生產(chǎn)設施?？谷諔?zhàn)爭勝利后，蔣介石不顧全國人民的反對，公然下山摘桃子搶奪抗戰(zhàn)勝利果實，震驚中外的上黨戰(zhàn)役為此爆發(fā)，解放戰(zhàn)爭從此揭開帷幕。淮海戰(zhàn)役展覽館解說詞介紹：“陳列在這里的是華北解放區(qū)參戰(zhàn)武器——八二迫擊炮彈和八二炮。8月7日煉出第一爐鋼水，長鋼有鐵無鋼歷史就此結束。經(jīng)過建廠功臣們的不懈努力，故縣鐵廠自力更生、艱苦奮斗、勤儉辦企業(yè)的精神成了全國冶金企業(yè)學習的楷模。1959年，在棗臻焦化廠增建2號紅旗爐，同年又增建鐵路使運輸卡脖子問題得以解決。1965年，冶金部對長鋼進行了年產(chǎn)鐵10萬噸、產(chǎn)鋼7萬噸、產(chǎn)材5萬噸規(guī)劃，生產(chǎn)特殊鋼。為擴大開采能力和提高運力，1971年在西安里新開北洛峽礦區(qū)，同年又增開了水溝采區(qū)，修建了礦區(qū)公路；1973年新開八道水采區(qū)，使采礦能力達到了年產(chǎn)40萬噸的水平，同年10月又將選礦廠擴建成為年產(chǎn)50萬噸，采、選能力基本配套。長鋼的發(fā)展從此步入正軌，徹底摒棄了以階級斗爭為綱并開始對企業(yè)進行全面整頓，逐步建立起正常的生產(chǎn)秩序，在全廠范圍內開展了以小指標百分賽為主要形式的社會主義勞動競賽，生產(chǎn)能力進一步擴大。1982年，長鋼以提高經(jīng)濟效益為中心，建立和完善經(jīng)濟責任制，整頓和加強勞動紀律，整頓財經(jīng)紀律，整頓勞動組織，整頓和建設領導班子，促進了企業(yè)管理體制的變革和企業(yè)管理水平的提高。此項政策實施后，調動了職工的勞動積極性，長鋼活力大增?？萍夹б娉邪涌炝似髽I(yè)科技開發(fā)的進度，有效地發(fā)揮了科技在企業(yè)發(fā)展中的支柱作用，促進了科研與生產(chǎn)的結合，加速了科研成果向生產(chǎn)力轉化，同時又使廣大科技人員精神面貌煥然一新，聰明才智得以充分發(fā)揮；管理效益承包，增強了職工科學管理意識，推動了科學管理向縱深發(fā)展并產(chǎn)生了強大的吸引力和凝聚力。面對不利的外部環(huán)境和疲軟的鋼鐵市場，長鋼加強了企業(yè)內部管理力度。1992年6月，實現(xiàn)了5高爐煤氣聯(lián)網(wǎng)，減少了煤氣污染并促進了生產(chǎn)良性發(fā)展。同年5月，又對38轉爐進行了315改造，使年生產(chǎn)能力增加了30萬噸。 第二輪承包時期是長鋼歷史上發(fā)展最快、效益最好的時期之一，1991年到1995年，職工人均收入由“七五”末的2600元增加到人均8260元。即：第一步，進行轉爐擴容改造，大力推行全連鑄、高爐富氧噴煤和連軋一火成材技術，到1998年鋼、鐵、材分別達到70萬噸以上，實現(xiàn)經(jīng)濟效益翻番；第二步，2000年達到百萬噸鋼規(guī)模。1997年，對管理機構實施改革。1999年2月，省委省政府對長鋼領導班子進行調整，董事長與總經(jīng)理分設，王創(chuàng)全出任（集團）公司總經(jīng)理。2000年職工人均升資150元/月，同時還補發(fā)了1997年企業(yè)所欠職工兩個月工資共計1995萬元。4個月完成了8個月的工程量，2個月達產(chǎn)達標?！熬盼濉睍r期是長鋼歷史上技術改造投資力度最大、發(fā)展步伐最快的時期。當年產(chǎn)鋼103萬噸，首次實現(xiàn)了百萬噸鋼的夢想。同年年底，為食品、奶業(yè)、非金屬類產(chǎn)品成功注冊了商標“漳澤湖”，至此，長鋼正式向非鋼產(chǎn)業(yè)邁出了堅定的步伐。二、 大規(guī)模的企業(yè)改革建設現(xiàn)代化企業(yè)與現(xiàn)代化企業(yè)集團，沒有現(xiàn)代化的管理是不行的。將5月16日定為長鋼的建廠日；開展“我是長鋼人”大討論活動，召開創(chuàng)建文明衛(wèi)生工廠誓師大會，鼓勵員工從小事做起、從身邊做起、從愛護環(huán)境做起、愛崗敬業(yè)，提高員工的整體素質； 設立了18項創(chuàng)水平項目攻關獎；“以顧客為中心”改革營銷機制；在互聯(lián)網(wǎng)上建立長鋼網(wǎng)站以開辟一個與世界交流的窗口等等。兼并長治市輕紡國際貿(mào)易公司；與山西通州煤焦有限公司簽訂補償貿(mào)易協(xié)議；同潞安礦業(yè)集團公司就謀合作求雙贏簽訂了戰(zhàn)略合作協(xié)議；兼并長治鍛壓廠。相信在新的世紀，長鋼人定將秉承艱苦奮斗、奮發(fā)圖強的優(yōu)良傳統(tǒng)，勵精圖治，一個現(xiàn)代化的大企業(yè)集團在不久的將來一定會呈現(xiàn)在中華民族和世界之林。其缺點是許多問題需要由很多部門協(xié)同解決，但由于分管部門處理問題方式、所站角度不同，往往會造成扯皮，影響問題的及時解決和處理，使領導陷于日常的事務糾纏中，不能更好地研究上層建筑，引導企業(yè)的發(fā)展方向，也就不能很好地經(jīng)營決策、統(tǒng)管全局，工作效率不高。為把該項工作落在實處，公司成立了招標委員會，負責指導和督查各分管單位的招標工作，審查中標單位，并根據(jù)法人代表的授權簽發(fā)中標通知書。但隨著公司生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模的逐漸擴大，在鋼產(chǎn)量2003年計劃達135萬噸的今天，以前為幾十萬噸鋼鐵產(chǎn)量準備的場地已捉襟見襯，很明顯不能滿足長鋼鋼產(chǎn)量突飛猛進之增長的要求，其矛盾越來越突出，甚至會嚴重制約生產(chǎn)的正常組織。只有約3萬平方米的精礦粉場地庫存最高時曾達到60多萬噸，供戶達到幾十家。為降低成本，提高競爭能力，每個企業(yè)都在原燃材料的采購上動腦筋、做文章，并創(chuàng)造出了許多行之有效的管理方法。雖然我公司已于1996年3月18日正式掛牌改制為有限公司，其生產(chǎn)經(jīng)營活動也按現(xiàn)代企業(yè)制度的要求進行組織，但組織機構的設置沿用的仍然是以直線為基礎、在各級生產(chǎn)行政領導者之下設置相應職能部門的直線職能制（見圖1）。經(jīng)過半個多世紀的艱苦奮斗，長鋼人為共和國的誕生和建設做出了不可磨滅的貢獻。目前投資300多萬的ERP一期工程——銷售系統(tǒng)已上線運行。同西安建筑科技大學就產(chǎn)學研一體化發(fā)展簽訂企校聯(lián)合協(xié)議，每年將各投入1000萬元資金用于研發(fā)與培訓，并已送走兩批員工到北科大與西安建筑科技大學進行研究生與本科生培訓；“以人為本”改革用人機制，進行薪酬制度改革，使收入分配向技術、管理、營銷崗位傾斜。截止2003年6月底，小型材軋技術改造已提前完成達產(chǎn)達效目標，60萬噸復熱式搗固焦爐開始熱負荷試車，大水泥建設工程全面進入設備安裝調試階段。（3） 3月16日，公司在長治興建的大型居住小區(qū)“復興花園”舉行隆重的奠基儀式。 “三條主線”是：第一條，以現(xiàn)有工藝為導向，以結構調整為重點，通過填平補齊、挖掘潛力，到2003年，使現(xiàn)有生產(chǎn)線達到年產(chǎn)鋼140萬噸能力，主要經(jīng)濟技術指標達到國內先進水平；第二條，“十五”后期，在新廠區(qū)建設1080 m3高爐、200 m2燒結機、日產(chǎn)2500噸鑄鐵機、80噸轉爐及相關配套設施，采用世界鋼鐵生產(chǎn)先進技術，建設一條附加值高的鋼鐵生產(chǎn)線，使鋼產(chǎn)量達到220萬噸綜合生產(chǎn)能力；第三條，通過產(chǎn)業(yè)結構調整和資產(chǎn)重組，實施資本運營戰(zhàn)略，走低成本擴張之路，大力發(fā)展與長鋼主導產(chǎn)品相關的建筑產(chǎn)業(yè)“長鋼建筑”，增加非鋼收入。根據(jù)國發(fā)（1997）10號關于若干城市試行國有企業(yè)兼并破產(chǎn)有關問題的補充通知》文件精神，對長治煤氣化總公司焦化廠實施了兼并，于1999年9月23日正式予以接收，但在其接受過程和管理期間，由于種種復雜原因，最終又于2002年改歸長治市管理，成為長鋼改革史上的敗筆之作。加速技改促發(fā)展。實現(xiàn)銷售收入16億元，產(chǎn)銷率105%。1998年，本著以提高經(jīng)濟效益為中心，精干主體、剝離輔助、改革管理體制、減員增效的原則，將原汽運部和無縫鋼管廠與主體分離，按照《公司法》和公司章程創(chuàng)立了汽運有限公司和無縫鋼管有限公司。1997年，公司提出指標上檔次、管理上臺階、效益上水平，加快了企業(yè)管理現(xiàn)代化的實施步伐。規(guī)范工程立項審批程序，狠剎亂開口子搞建設歪風，嚴格控制“兩費”開支，開展“一整兩反”活動和“三百精英”競賽。1998年4月，對二軋、連軋實施熱裝熱送工藝技術并進行了完善。1993年6月，對一鋼廠房進行擴建；同期增加了20t/h生產(chǎn)鍋爐一座，為擴容改造和增加連鑄能力創(chuàng)造了有利條件。改善鐵前系統(tǒng)。1991年5月，省政府對長鋼實行第二輪承包，繼續(xù)延續(xù)“兩包一掛”承包經(jīng)營優(yōu)惠政策并加以完善，實行利稅統(tǒng)算承包經(jīng)營，超交返還政策，具體內容是：實現(xiàn)利稅以4263萬元為基數(shù)，每年遞增7%；上繳稅金定為每年3850萬元：上繳利潤以316萬元為基數(shù)，每年遞增6%；鋼以30萬噸為基數(shù)，指令性計劃與指導性計劃各占50%，超產(chǎn)部分企業(yè)自銷，利稅全留用于技改。使企業(yè)經(jīng)營管理思想發(fā)生了變化，企業(yè)開始由生產(chǎn)經(jīng)營型向經(jīng)營開拓型轉變，從以生產(chǎn)為中心轉變到抓承包、保管理上來，從單純抓產(chǎn)值轉變到抓質量、抓經(jīng)濟效益上來。同年實行廠長負責制，對企業(yè)領導體制進行改革，生產(chǎn)經(jīng)營管理權得以進一步集中和加強。1980年全面盈利，依照政策兩年實際分成270萬元。1958年至1978年間，長鋼在建設中持續(xù)壯大生產(chǎn)規(guī)模，但由于受“大躍進”和“文化大革命”十年動亂影響，企業(yè)管理基本處于混亂狀態(tài)，從1967年開始連續(xù)十二年經(jīng)營虧損，虧損總額達5530萬元。1970年，新建年產(chǎn)2萬噸的熱帶車間；同年3月又在焦化廠擴建年產(chǎn)5萬噸焦爐；10月增建2。于1948年1月10日流出第一爐鐵水，歷經(jīng)14年風霜，先后進行過四次大修，為中國解放和新中國建設做出過卓越貢獻的建廠功勛1號高爐光榮退役。同時又投資上馬1200mm薄板生產(chǎn)線但最終沒有形成生產(chǎn)能力。在管理體制上，企業(yè)實行黨的一元化領導，1954年9月曾實行廠長負責制，1956年又改為黨委領導下的廠長負責制。為擴大生產(chǎn)規(guī)模，當時鐵廠領導堅持自力更生、艱苦奮斗、勤儉辦企業(yè)的治廠方針，靠挖潛改造擴大生產(chǎn)能力。1948年4月，山東渤海解放區(qū)第七兵工廠奉命遷晉與故縣鐵廠合并，技術隊伍得以充實，利用自產(chǎn)的高爐鐵水，開始就地鑄造六○、八二、一二○迫擊炮彈毛坯，五月份生產(chǎn)10000發(fā)，六月份生產(chǎn)14500發(fā)。軍工部設在山西省黎城縣山區(qū)，在八路軍隨軍修械所基礎上逐漸發(fā)展起來幾個兵工廠。工藝技術上實現(xiàn)了“三全一送”，即煉鐵全熟料、轉爐煉鋼全連鑄、軋鋼全一火成材、連鑄坯熱裝熱送。我們要用實事求是的態(tài)度、開拓創(chuàng)新的魄力，按照四個要素的要求檢查、指導我們職責范圍內的每一件工作；要積極推行ERP、TQM、精益生產(chǎn)、客戶關系、知識管理、JIT等現(xiàn)代化的管理技術，做好各項專業(yè)工作。事事有責任人，要求事事都要落實一個責任人，這是企業(yè)建立激勵與約束機制的基礎，是企業(yè)建立可追朔性管理的要求，可以消除借口人人負責，實質沒人負責的現(xiàn)象，有利于保證事情的結果符合目標要求，對偏離目標的行為及時糾正。我們要依靠標準來約束干部、依靠標準來提高產(chǎn)品質量、依靠標準來增加效益，讓基礎管理向標準化、規(guī)范化、科學化邁進。如果沒有標準就沒有學習的內容，也沒有學習的動力。事事有人做，要求用最快的速度，最低的成本把事情做好，有些人表面上看，好像也能做事，但就沒有危機感，不緊不慢，拖拖拉拉；還有些人，好像也辦了事，但是，他們大手大腳，揮霍浪費，長鋼付出了很大的成本，我們認為，這樣的話，做還不如不做，不僅不能獎勵，還要受到懲罰。事事有人管，不是所有的事都平均分配力量，恰恰相反，只有事事有人管，才能夠確定哪些事必須干，哪些事必須馬上干，哪些事可以緩一緩，才能保證企業(yè)每個人永遠做最重要的工作，做最有利于企業(yè)的工作，做效益最大的工作。做正確的事比正確的做事更重要；事事有人做是關鍵，企業(yè)的所有事，都必須有人做，而且還必須有合適的人做，必須做好，否則和沒做一樣，甚至還不如不做；事事有標準是基礎，如果做事沒有標準，或者標準沒有可操作性，企業(yè)就不會生產(chǎn)出合格產(chǎn)品，就不會鍛煉出優(yōu)秀員工隊伍，企業(yè)就不會有競爭能力；事事有責任人是保障，做事沒有責任人，就不會有落實，就不會有效果，就不會有正確的獎懲，企業(yè)的一切都會成為鏡中花、水中月，一切都會成為空談。我們必須要從企業(yè)自身的實際出發(fā)，建立和優(yōu)化符合我們企業(yè)發(fā)展水平的基礎管理模式。主要工作包括，（1）專業(yè)業(yè)務集中，將關系到公司全局的、分散在公司各個單位的同一類業(yè)務實行集中管理；（2）內部管理模擬市場化運作，（集團）公司內部實行模擬市場運行機制，二級單位為內部模擬市場的獨立經(jīng)濟責任中心，是產(chǎn)品銷售、材料采購和生產(chǎn)、技改決策的主體，有權獨立控制成本，取得收入，對本單位占有資產(chǎn)的回報率負責。成功實現(xiàn)文化轉變，需要發(fā)展新價值觀念。二、業(yè)務流程再造戰(zhàn)略20世紀80年代，以美國為代表的發(fā)達國家的制造業(yè)陷入危機，與日本企業(yè)相比其企業(yè)生產(chǎn)效率和市場競爭力都居下風。第三條 通過產(chǎn)業(yè)結構調整和資產(chǎn)重組，實施資本運營戰(zhàn)略，走低成本擴張之路，大力發(fā)展與長鋼主導產(chǎn)品相關的建筑產(chǎn)業(yè)“長鋼建筑”，增加非鋼收入?！笆濉蹦?，資產(chǎn)總額達到60億元，工業(yè)總產(chǎn)值50億元，實現(xiàn)銷售收入50億元，實現(xiàn)利稅6億元，其中：利潤3億元。長鋼生產(chǎn)的建筑用材，從全國供求總量平衡來看，近年來，每年需求量小型材3200萬噸、線材2600萬噸，生產(chǎn)能力供需基本平衡，但小型材約有50%以上為橫列式軋機生產(chǎn)，線材約有40%為復二重軋機生產(chǎn)。建立多種所有制結構并存的組織體制。借助IT技術的飛速發(fā)展與應用，ERP系統(tǒng)得以將很多先進的管理思想變成現(xiàn)實中可實施應用的計算機信息管理軟件系統(tǒng)。同時，物流流動過程中，企業(yè)資金也在產(chǎn)供銷各個環(huán)節(jié)流動，形成 “資金流”。八是與供方互利的關系。四是過程方法。管理體系包括企業(yè)經(jīng)營管理各個方面的管理能力、管理方法以及員工的知識結構和智能結構等；社會形象體系包括社會對企業(yè)評價的總和，企業(yè)產(chǎn)品及管理者的知名度與信譽度、以及企業(yè)在長期的經(jīng)營過程中與外界的有關企業(yè)、人員、機構（比如供應商、中間商、競爭者、政府機構、媒介部門及顧客等）之間及與內部雇員之間所形成的、有助于企業(yè)經(jīng)營的良好關系，它主要包括穩(wěn)定的客戶關系、有效的銷售網(wǎng)絡以及良好的公共關系等；企業(yè)文化體系包括企業(yè)核心價值觀、經(jīng)營理念、企業(yè)精神等。擁有企業(yè)的核心競爭能力。企業(yè)存在的基礎和目的就是為顧客提供滿意的產(chǎn)品和服務，為職工提供就業(yè)機遇，為股東和其他利益相關者提供價值?！捌髽I(yè)戰(zhàn)略”一詞是自1965年美國經(jīng)濟學家安索夫的《企業(yè)戰(zhàn)略論》一書問世后，才在企業(yè)經(jīng)營領域中得到廣泛應用。工欲善其事，必先利其器。《長鋼職工培訓通用教材》的出版，就是這種探索的嘗試。經(jīng)過50多年的發(fā)展，長鋼已經(jīng)是具有一定規(guī)模和優(yōu)勢的鋼鐵冶金聯(lián)合企業(yè)。還有，如果企業(yè)不能收回固定資產(chǎn)折舊，企業(yè)就沒有存在的基礎。20世紀90年代開始，在企業(yè)管理領域，產(chǎn)品和市場戰(zhàn)略只被看作企業(yè)中相對短暫的表面現(xiàn)象，而核心競爭能力的理論開始倍受重視和歡迎，只有企業(yè)的核心競爭能力才是企業(yè)可持續(xù)發(fā)