【正文】 也作為建立系統(tǒng)的設(shè)計(jì)任務(wù)書。這時(shí)才開始正式向新系統(tǒng)輸入數(shù)據(jù)、創(chuàng)建初態(tài)、定義參數(shù)、開始運(yùn)行?？蛻絷P(guān)系管理系統(tǒng)的應(yīng)用將不僅實(shí)現(xiàn)哈啤有限公司銷售過程的自動(dòng)化，而且可以使哈啤有限公司得以借助 IT 技術(shù)重組原有的多級(jí)經(jīng)銷體系，建立面向最終經(jīng)銷商的“扁平化”經(jīng)銷體系，從而顯著縮短交易過程的時(shí)間，大大降低交易交易成本。據(jù)國外統(tǒng)計(jì)，93%的 CEO 認(rèn)為客戶管理是企業(yè)成功和更具有競爭力的最重要的因素，并認(rèn)為掌握盡可能多的客戶信息是企業(yè)的競爭優(yōu)勢，需要通過最大化客戶價(jià)值、簡化業(yè)務(wù)處理流程、加強(qiáng)客戶交流來加強(qiáng)客戶關(guān)系的管理。靜態(tài)網(wǎng)站動(dòng)態(tài)網(wǎng)站（CRM）（iProcurement）哈啤有限公司 ERP 系統(tǒng)45 / 134Oracle CRM 系統(tǒng)借助 Inter 技術(shù)，實(shí)現(xiàn)的主要功能包括市場管理、銷售管理以及服務(wù)管理三個(gè)部分，其業(yè)務(wù)流程可以用下圖來描述：? 市場管理? 銷售管理市 場 推 廣網(wǎng) 上 營 銷 傳 統(tǒng) 營 銷 電 話 營 銷客 戶 響 應(yīng) 管 理客 戶 價(jià) 值 驗(yàn) 證潛 在 客 戶 管 理進(jìn) 一 步 的 工 作 計(jì) 劃 工 作 執(zhí) 行客 戶 機(jī) 會(huì) 管 理預(yù) 測報(bào) 價(jià)下 訂 單客 戶 服 務(wù) 管 理46 / 134? 服務(wù)管。一般來說，哈啤有限公司電子商務(wù)系統(tǒng)（EBusiness）建設(shè)可以分為四個(gè)層次：? Intra 哈啤有限公司內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)建設(shè)與接入 Inter? Homepage 靜態(tài)門戶網(wǎng)站建立與對(duì)外宣傳? ERP、CRM、iProcurement 信息系統(tǒng)實(shí)施應(yīng)用? ECommerce 應(yīng)用集成形成動(dòng)態(tài)網(wǎng)站與電子交易所謂靜態(tài)網(wǎng)頁，包括公司介紹、產(chǎn)品信息、公司內(nèi)部通告、內(nèi)部信息查詢等一些靜態(tài)信息處理；動(dòng)態(tài)網(wǎng)站則向外提供與供應(yīng)商、經(jīng)銷商之間通過網(wǎng)上進(jìn)行產(chǎn)品發(fā)布和查詢、產(chǎn)品選配、電子訂單、發(fā)運(yùn)、查詢、維護(hù)、采購等，向內(nèi)則提供真正意義上的辦公自動(dòng)化。20 世紀(jì) 90 年代未，Inter 技術(shù)的廣泛應(yīng)用，以及基于Inter 技術(shù)的信息系統(tǒng)的進(jìn)一步延伸發(fā)展：通過客戶關(guān)系管理（CRM）系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)企業(yè)對(duì)營銷體系乃至最終用戶的管理，通過網(wǎng)上采購（iProcurement）實(shí)現(xiàn)企業(yè)對(duì)供應(yīng)商與采購業(yè)務(wù)的管理，iProcurement、ERP 與 CRM 的集成應(yīng)用最終真正實(shí)現(xiàn)了對(duì)企業(yè)供應(yīng)鏈的完整管理。這時(shí)，系統(tǒng)一旦已建立起來，可著手對(duì)最終用戶的主要應(yīng)用進(jìn)行培訓(xùn)。第三階段：設(shè)計(jì)解決方案主要是對(duì)上階段形成的業(yè)務(wù)分析流程，結(jié)合業(yè)務(wù)管理的基本概念和具體的軟件功能，逐項(xiàng)進(jìn)行回顧、分析，以便對(duì)目前每個(gè)管理業(yè)務(wù)流程，提出解決方案。214。 208。176。188。 205。211。206。206。 202。41 / 134項(xiàng) 目 計(jì) 劃 項(xiàng) 目 完 成控 制 和 報(bào) 告工 作 管 理資 源 管 理質(zhì) 量 管 理配 置 管 理階 段 管 理計(jì) 劃 控 制 完 成項(xiàng) 目 管 理 過 程項(xiàng) 目 管 理 周 期 分 類 AIM－應(yīng)用系統(tǒng)實(shí)施方法論Oracle 公司在全球經(jīng)過多年的應(yīng)用產(chǎn)品實(shí)施而提煉好的結(jié)構(gòu)化實(shí)施方法，它能滿足用戶的各種需求，從定義用戶的實(shí)施方法、策略到新的系統(tǒng)上線運(yùn)行，AIM 包含了所有不可缺少的實(shí)施步驟。 有效地處理對(duì)變革的抵制對(duì)變化的抵制將導(dǎo)致“失望的低谷” ，對(duì)變革的管理就是要是考慮如何使 A 深度最小化、使 B 的時(shí)間最短，并消除對(duì)失望低谷的強(qiáng)烈反應(yīng)。? 測試結(jié)果確認(rèn)。 哈啤有限公司 ERP 項(xiàng)目質(zhì)量管理 質(zhì)量審查審查是以計(jì)劃的內(nèi)容為基礎(chǔ)，以目標(biāo)和方法為依據(jù)，對(duì)所作的各種技術(shù)工作進(jìn)行描述，同時(shí)提交執(zhí)行文檔，所有提交審查的記錄都將保存作為審計(jì)線索。? 評(píng)估改變部分對(duì)項(xiàng)目進(jìn)程可能的影響。 定期和不定期會(huì)議項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組應(yīng)每月定期召開會(huì)議，檢查項(xiàng)目進(jìn)展，討論和決策由項(xiàng)目經(jīng)理提交的待解決的問題等。對(duì)于階段性成果的審核應(yīng)由客戶方項(xiàng)目經(jīng)理簽字，確認(rèn)提交的階段性成果已審核，并滿足項(xiàng)目實(shí)施方案的要求和客戶方能接收的標(biāo)準(zhǔn)。? 工作量統(tǒng)計(jì)，質(zhì)量檢查，并由客戶簽字。 驗(yàn)收方法本項(xiàng)目采用分階段提交成果和驗(yàn)收的方法。? 明確實(shí)施過程也是知識(shí)和技術(shù)轉(zhuǎn)移的過程，因此實(shí)施將采用雙方合作的方式。目的是完成對(duì)公司基礎(chǔ)管理的規(guī)范，制定哈啤有限公司管理白皮書。對(duì)于關(guān)鍵流程，要弄清流程的主要問題是什么（問題出在流程內(nèi)部還是流程之間關(guān)系上？管理流程與經(jīng)營流程是否協(xié)調(diào)一致?） 。在實(shí)施前，將完成對(duì)項(xiàng)目工作組的培28 / 134訓(xùn)，以便共同開展工作。? 生產(chǎn)部：生產(chǎn)計(jì)劃、設(shè)備管理（不包括具體維護(hù)） 、質(zhì)量管理（下屬檢測中心或化驗(yàn)室。考慮到哈啤集團(tuán)所屬各分子公司的產(chǎn)品都是啤酒，具備了建立“ 整合集中化”管理模式的前提條件。將“分業(yè)”管理示意如下：“分業(yè)”管理模式經(jīng)常用在“多元化”經(jīng)營的企業(yè)集團(tuán)。這就是 “整合集中化”管理模式，用下圖示意：“整合集中化”管理模式示意圖由于經(jīng)營與管理人員的專業(yè)化分工，以及整合營銷、集團(tuán)采購等活動(dòng)得以實(shí)現(xiàn)，不難分析，“整合集中化”管理模式可以解決“矩陣式“管理中存在的企業(yè)規(guī)模發(fā)展邊際效益遞減”的缺陷，并達(dá)到企業(yè)規(guī)?；l(fā)展邊際效益遞增的效果。? BPR 強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)流程中每一個(gè)環(huán)節(jié)上的活動(dòng)盡可能實(shí)現(xiàn)最大化增值，盡可能減少無效的或不增值的活動(dòng)。等等。依此類推，集團(tuán)企業(yè)隨其規(guī)模的不斷增大，邊際利潤率不斷下降?！爸本€式”管理模式“直線式”管理模式，可以用下圖描述：“直線式”管理模式示意圖“直線式”管理具有很強(qiáng)的控制力，但在“直線型”管理模式中，由于直線領(lǐng)導(dǎo)，各分子公司之間缺乏協(xié)調(diào)，集團(tuán)不具有整體性。福特根據(jù)勞動(dòng)分工原理化解汽車裝配工作，把它拆成一系列毫不復(fù)雜的任務(wù)，使每個(gè)工人的工作都簡單易學(xué)。二 哈啤有限公司 ERP 系統(tǒng)解決方案 哈啤有限公司 ERP 系統(tǒng)總體思路對(duì)哈啤有限公司 ERP 系統(tǒng)解決方案，我們按照“ 三分軟件，七分實(shí)施，十二分管理 ”的ERP 系統(tǒng)應(yīng)用理念來規(guī)劃與設(shè)計(jì)。在新的扁平化組織中，管理權(quán)力下放，將決策點(diǎn)定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行地方，這就要求業(yè)務(wù)處理流程上的人員素質(zhì)整體提高并富有團(tuán)隊(duì)合作精神，同時(shí)構(gòu)建具有自學(xué)習(xí)機(jī)制的有機(jī)組織；? BPR 要求在建立新型“扁平化 ”組織運(yùn)行模式時(shí)，需要重視現(xiàn)代計(jì)算機(jī)信息技術(shù)的應(yīng)用，以便協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)分散與管理集中之間的矛盾。而且有一套《績效考核指標(biāo)體系》作保證。 決策信息分析在信息的完整性、有效性與即時(shí)性方面，哈啤有限公司存在不少問題。如何加快適應(yīng)性產(chǎn)品的開發(fā)，以快速響應(yīng)客戶的個(gè)性化需求，如何縮短新產(chǎn)品研發(fā)周期，及時(shí)適應(yīng)市場的變化，是當(dāng)前哈啤有限公司提升核心競爭力的主要手段之一。財(cái)務(wù)部門僅僅起到事后核算的作用。1. 計(jì)劃的準(zhǔn)確度與一致性不完全統(tǒng)一，缺乏統(tǒng)一管理，對(duì)車間生產(chǎn)與采購帶來較大的難度。 采購和庫存管理流程? 國內(nèi)企業(yè)采購模式發(fā)展過程一般分為四個(gè)階段：計(jì)劃采購、競爭采購、優(yōu)化采購和戰(zhàn)略采購。為了增強(qiáng)企業(yè)市場競爭能力，完善與提高企業(yè)的防范、控制經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的綜合實(shí)力，實(shí)現(xiàn)科學(xué)化、現(xiàn)代化、集團(tuán)化的管理，公司決定實(shí)施 ERP 資源計(jì)劃系統(tǒng)，并對(duì) ERP 系統(tǒng)的軟件和 ERP系統(tǒng)的實(shí)施進(jìn)行項(xiàng)目招標(biāo)。該套管理模式要包括，組織構(gòu)架、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、營銷、倉庫、采購等重點(diǎn)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的管理模式。啤酒行業(yè)作為大眾消費(fèi)品行業(yè)，正面臨著前所未有的競爭局面，哈啤有限公司作為百年品牌，積極參與市場競爭，按市場機(jī)制運(yùn)作，靠先進(jìn)的管理理念，全新的經(jīng)營模式和國際化管理團(tuán)隊(duì)在中國的啤酒市場打下了一片天，1999 年在中國的同類市場中，行業(yè)排名第 5 位。在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代， “質(zhì)量”和“成本”是企業(yè)取得競爭優(yōu)勢的主要手段，但在當(dāng)前“電子商務(wù)”時(shí)代， “持續(xù)創(chuàng)新”則是企業(yè)取得競爭優(yōu)勢的主要手段， “客戶滿意度”則是企業(yè)管理最重要的績效指標(biāo)；另一方面，中國加入 WTO 在即，全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程不可逆轉(zhuǎn)，市場競爭環(huán)境正在發(fā)生巨大變化，企業(yè)將不得不面對(duì)以“客戶” 、 “競爭”和“變化”為特征的時(shí)代背景。? 一個(gè)科學(xué)的哈啤有限公司管理模式，以貫徹和落實(shí)集團(tuán)公司高層領(lǐng)導(dǎo)的戰(zhàn)略意圖和先進(jìn)的管理理念，將哈啤特色的管理經(jīng)驗(yàn)固化為具體的工作規(guī)范和流程，同時(shí)充分吸收國外先進(jìn)的管理思想和管理成果，建立一套規(guī)范化的管理模式。統(tǒng)一規(guī)范化、信息集成化、商務(wù)電子化了的業(yè)務(wù)流程，將促進(jìn)公司的管理扁平化，大大降低企業(yè)的運(yùn)行的成本，提高企業(yè)整體的運(yùn)營效率。5. 售后服務(wù)體系不統(tǒng)一，資源不能共享，客戶反饋信息不能得到有效收集與處理，缺乏客戶關(guān)懷。在這種情況下，沒有計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)支撐的生產(chǎn)組織便不能實(shí)現(xiàn)對(duì)市場的快速反應(yīng)，體現(xiàn)出對(duì)混合制造模式的不適應(yīng)性?？v觀國內(nèi)大部分企業(yè)的財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀，基本還停留在業(yè)務(wù)核算層次，即財(cái)務(wù)部的員工大部分時(shí)間就是和憑證、賬簿及報(bào)表打交道。 其他業(yè)務(wù)流程1. 研發(fā)環(huán)節(jié)（包括適應(yīng)性產(chǎn)品開發(fā)）啤酒行業(yè)的競爭并不僅僅是停留在價(jià)格（成本）方面的競爭， “持續(xù)創(chuàng)新”可能是企業(yè)取得競爭優(yōu)勢另外一個(gè)重要的手段?？梢韵胂?，這里存在的巨大改進(jìn)空間和改進(jìn)機(jī)會(huì)。該套管理模式要包括，組織構(gòu)架、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、營銷、倉庫、采購等重點(diǎn)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的管理模式。并從整體流程全局最優(yōu)（而不是局部最優(yōu)）的目標(biāo)，設(shè)計(jì)和優(yōu)化流程中的各項(xiàng)活動(dòng)，消除本位主義和利益分散主義；? BPR 要求建立企業(yè)內(nèi)部“ 供應(yīng)鏈”以及企業(yè)與外部之間的“供應(yīng)鏈”流程，而且要求業(yè)務(wù)流程之間盡量實(shí)現(xiàn)單點(diǎn)接觸，這不僅有利于流程通暢，而且有利于提高內(nèi)、外部顧客的滿意度；? BPR 要求先設(shè)計(jì)流程，而后依流程建立 “扁平化”的新型組織，盡量消除純粹的中層“領(lǐng)導(dǎo)” ，這不僅降低了管理費(fèi)用和成本，更重要的是提高了組織的運(yùn)轉(zhuǎn)效率及對(duì)市場的反應(yīng)速度。為簡單起見，我們?nèi)詫⒃擁?xiàng)目簡稱 ERP 系統(tǒng)，或 ERP 項(xiàng)目。斯隆(Alfred Sloan)在福特的基礎(chǔ)上將勞Oracle Application業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化BPR技術(shù)手段的支持IT組織結(jié)構(gòu)的適應(yīng)BAR20 / 134動(dòng)分工理論再次向前推進(jìn)一步，斯隆實(shí)際上樹起了勞動(dòng)分工理論發(fā)展的第三個(gè)里程碑。“科層制”管理的兩種模式“科層制”管理主要有二種模式：一是 “直線式”管理模式；二是 “矩陣式”管理模式。同樣原因，在集團(tuán)發(fā)展成立第三家標(biāo)準(zhǔn)規(guī)模的公司時(shí)，每個(gè)公司的成本與管理費(fèi)用會(huì)上升至 ，此時(shí)集團(tuán)整體合并的利潤率是 18%。隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大而延長信息溝通渠道、增加信息傳遞時(shí)間，不僅可能導(dǎo)致延誤時(shí)機(jī)和決策失誤，更不利于對(duì)市場變化快速反應(yīng)；? “科層制”組織中工作環(huán)節(jié)和無效勞動(dòng)增多，組織運(yùn)轉(zhuǎn)效率低下，不利于對(duì)市場作出快速反應(yīng)；? “科層制”組織橫向流程沒有統(tǒng)一控制，缺乏協(xié)調(diào)，不可避免會(huì)形成管理真空地帶，不利于快速反應(yīng)客戶需求，也不利于提高客戶滿意度；? “科層制”管理易產(chǎn)生利益“本位主義”和利益“分散主義” ，不利于提高企業(yè)整體的市場競爭力。BPR 的核心思想和主要原則包括：23 / 134? 要求企業(yè)實(shí)現(xiàn)從傳統(tǒng)面向職能管理轉(zhuǎn)變?yōu)槊嫦蛄鞒坦芾恚瑢I(yè)務(wù)的審核與決策點(diǎn)定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行的地方，縮短信息溝通的渠道和時(shí)間，從而提高對(duì)顧客和市場的反應(yīng)速度。一般來說企業(yè)高層管理者都是企業(yè)得以發(fā)展的源動(dòng)力，借助 IT 技術(shù)特別是最新發(fā)展的 Inter 技術(shù)可以增強(qiáng)人的管理能力，在信息集中化管理的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)集中統(tǒng)一決策。在總公司層可以應(yīng)用“整合集中化”管理。每個(gè)總公司均是一個(gè)“利潤 中心 ”。? 采購部：采購計(jì)劃、供應(yīng)商評(píng)價(jià)、采購業(yè)務(wù)、倉儲(chǔ)管理（對(duì)各廠外派倉儲(chǔ)人員管理分庫） 。建議哈啤有限公司成立項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組和具體工作組。在實(shí)施 ERP 系統(tǒng)的過程中確定和完善人機(jī)合一的業(yè)務(wù)流程。 哈啤有限公司管理白皮書的制定本階段將按新流程設(shè)計(jì)崗位和工作職責(zé)、審核新流程對(duì)人員的要求、定義新角色、制定基于流程的績效考核指標(biāo)。? 明確項(xiàng)目的成功實(shí)施是雙方的共同利益和責(zé)任。? 定期檢查項(xiàng)目進(jìn)度與階段目標(biāo)及階段成果。? 作出工作小結(jié)，說明未完成原因及改進(jìn)建議。如果五天沒有回應(yīng)即作為確認(rèn)處理。不應(yīng)將問題拖延或隱瞞，因?yàn)閱栴}的及早提出和解決對(duì)項(xiàng)目實(shí)施只有促進(jìn)沒有壞處。? 說明改變部分在項(xiàng)目進(jìn)程中的狀態(tài)。? 任務(wù)完成進(jìn)度報(bào)告應(yīng)當(dāng)定期提交項(xiàng)目雙方檢查，完成后應(yīng)當(dāng)由 雙方項(xiàng)目經(jīng)理簽字。? 系統(tǒng)測試：保證/驗(yàn)證在項(xiàng)目整個(gè)應(yīng)用區(qū)域內(nèi)的整體功能。研究表明，那些不思改進(jìn)自身體系和流程(即維持現(xiàn)狀)的公司將逐漸失去競爭優(yōu)勢和市場占有率，不進(jìn)則退是一句濃縮的概括，從另外一個(gè)角度，變革過程必然和遭遇到抵制，必然要面臨哪些阻止它取得成功的因素，如下圖所示：從上圖可以看出，對(duì)變化的抵制是一直都會(huì)有而不可避免，要確保項(xiàng)目的成功,我們需要：? 有效地處理對(duì)變革的抵制；? 嘗試突破現(xiàn)有體制；? 獲取公司高層領(lǐng)導(dǎo)實(shí)實(shí)在在一貫的承諾和支持，這是非常關(guān)鍵的一對(duì)變革的抵制現(xiàn)有體制的限制缺少管理人員的一致認(rèn)可缺少高層管理人員的支持不現(xiàn)實(shí)的期望缺少跨部門的項(xiàng)目小組不適當(dāng)?shù)膱F(tuán)隊(duì)技巧IT 相關(guān)人員參與太遲回答所占百分比 10 20 40 60 80 100資料來源:德勤公司 1993 年對(duì)北美 400 位 CIO 的調(diào)查注：超過 100%是因?yàn)橹貜?fù)39 / 134點(diǎn)；? 通過組織面向管理層有關(guān)理念方面的培訓(xùn)和交流，通過不斷的宣傳，獲取一致的認(rèn)同；? 組織包含不同業(yè)務(wù)部門骨干的跨部門項(xiàng)目小組；? IT 人員一開始就參與項(xiàng)目的實(shí)施，同時(shí)又不把項(xiàng)目僅僅作為信息系統(tǒng)實(shí)施。 PJM－項(xiàng)目管理方法論項(xiàng)目管理方法(PJM)的目標(biāo)是提供一個(gè)主框架，使其能夠?qū)λ许?xiàng)目用一致的手段進(jìn)行計(jì)劃、評(píng)估、控制和跟蹤。181。181。214。166。181。232。189。203。232。為此，需對(duì)項(xiàng)目實(shí)施小組的成員進(jìn)行比較系統(tǒng)的業(yè)務(wù)管理的概念和 Oracle 系統(tǒng)軟件功能層次的培訓(xùn)。第五階