【正文】 如果您還是必須了解問(wèn)題的答案，可以說(shuō)最好問(wèn)韋爾奇先生本人，因?yàn)椴皇俏易约哼x了自己。我相信在座的諸位都面臨過(guò)危機(jī)，不光是我自己。1892年,愛(ài)迪生通用電氣公司和湯姆森－休斯頓電氣公司合并，創(chuàng)立通用電氣公司。通用電氣（中國(guó)）有限公司在行政上代表GE公司的利益，負(fù)責(zé)向GE公司的各行業(yè)提供輔助服務(wù)和建議；支持管理人員培訓(xùn)計(jì)劃，積極為中國(guó)客戶及合作伙伴培養(yǎng)管理人才；除此以外通用電氣（中國(guó)）有限公司還負(fù)責(zé)為GE公司在迅速發(fā)展的國(guó)際市場(chǎng)上開(kāi)拓銷路和開(kāi)發(fā)商業(yè)資源，以期最大限度地利用各種激動(dòng)人心的商業(yè)機(jī)會(huì)。GE創(chuàng)造了全球跨國(guó)公司的奇跡，其成功在很大程度上得益于企業(yè)管理文化的變革。為使公司更有競(jìng)爭(zhēng)力，GE致力于構(gòu)筑“無(wú)界限組織”，建立一個(gè)流暢和進(jìn)取的世界性公司。GE的“無(wú)邊界”行動(dòng)，是基于他們對(duì)速度與效率的推崇與追求。六個(gè)西格瑪是一種測(cè)量每100萬(wàn)次謹(jǐn)慎操作中所犯錯(cuò)誤的計(jì)量單位，它表明錯(cuò)誤的次數(shù)越少質(zhì)量越高。六個(gè)西格瑪管理的推行，不僅在GE的企業(yè)文化中深深扎下根來(lái)，而且到1999年末已給GE帶來(lái)超過(guò)20億美元的巨大收益。激發(fā)熱情的方式，是允許員工們有更大的自由和更多的責(zé)任?！　?．合法抄襲。GE人意識(shí)到，公司不能靠大，而要靠變。如果說(shuō)，以前企業(yè)管理的重心是在從對(duì)人財(cái)物管理轉(zhuǎn)向?qū)ζ髽I(yè)的戰(zhàn)略管理的話，那么，面對(duì)知識(shí)經(jīng)濟(jì)和經(jīng)濟(jì)全球化時(shí)代背景，企業(yè)管理的重心應(yīng)該是對(duì)企業(yè)文化的管理。GE管理文化中所倡導(dǎo)的“群策群力”、“爭(zhēng)取第一”、“適應(yīng)變革”、“相互學(xué)習(xí)”等等，中國(guó)企業(yè)并不陌生，但GE完全成功了，原因在體制。GE的“德”就是員工對(duì)公司始終如一的誠(chéng)信。大力推進(jìn)股權(quán)多元化，盡快建立和完善適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的法人治理結(jié)構(gòu)，促進(jìn)企業(yè)形成既放手發(fā)展又自我約束的機(jī)制，讓員工意識(shí)到恪守公司的道德準(zhǔn)則完全是自己的責(zé)任，使良好的企業(yè)文化真正成為經(jīng)營(yíng)者和所有員工的自覺(jué)行為。但借鑒GE管理文化的成功經(jīng)驗(yàn)，所有企業(yè)的文化建設(shè)都應(yīng)把握三個(gè)主要原則：一是確立“大文化”概念，構(gòu)筑企業(yè)文化堅(jiān)實(shí)的社會(huì)基礎(chǔ)。沒(méi)有新的理念，就沒(méi)有新的文化?！　∮浾撸海常叮岸瓤己朔ň唧w評(píng)價(jià)什么內(nèi)容，是什么形式？　 劉蓉：３６０度考核法共分跟被考核員工有聯(lián)系的上級(jí)、同級(jí)、下級(jí)、服務(wù)的客戶這四組，每組至少選擇６個(gè)人。這種核是背對(duì)背的，強(qiáng)調(diào)這只是一種方式，最終結(jié)果重在自己的提高。ＧＥ的員工壓力是很大的，希望員工能把壓力變成動(dòng)力，不斷進(jìn)步。 　　GE的商業(yè)模式－在危機(jī)的時(shí)候，這樣的商業(yè)模式對(duì)我們很有幫助……　　我們現(xiàn)在處于一種不穩(wěn)定的時(shí)期。但是我們的醫(yī)療系統(tǒng)，還有金融服務(wù)部門(mén)確實(shí)能夠彌補(bǔ)了不足。最終在這樣的時(shí)刻，我們靠我們的人才，靠他們做出決定。我的其中一個(gè)舉措就是大大擴(kuò)大我們的科研基地和研發(fā)中心，也就是說(shuō)使我們的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)更加重視發(fā)展新技術(shù)，推動(dòng)未來(lái)增長(zhǎng)。如果你看到今后幾年GE進(jìn)入了新科技領(lǐng)域，有新的增長(zhǎng)，你應(yīng)該毫不吃驚。多元化是很難的過(guò)程，我覺(jué)得最重要的事情就是你必須知道，對(duì)不同的業(yè)務(wù)，有哪些不一樣的做法，又有哪些一樣的做法。有些業(yè)務(wù)我們做得不好，我們就退出了，比如說(shuō)電視我們就不做了。我們都遵從GE價(jià)值觀卡片上列出來(lái)的GE價(jià)值觀。如果他們是通過(guò)欺騙他人、違反規(guī)則的方式來(lái)取得業(yè)績(jī)，根據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)，我給你的建議是還是要把這些人除掉。我們跟合作伙伴，也做誠(chéng)信的培訓(xùn)。那就是說(shuō)，我們并不是讓人力資源部或律師來(lái)負(fù)責(zé)誠(chéng)信培訓(xùn)。我在GE醫(yī)療系統(tǒng)部工作的時(shí)候，我們很重要的一個(gè)戰(zhàn)略，就是在中國(guó)境內(nèi)使用差不多數(shù)百個(gè)代理商。我們也許不能參與和政府有關(guān)的一些業(yè)務(wù)等。我覺(jué)得很多方法都很有效，但是我覺(jué)得對(duì)GE來(lái)說(shuō)這是惟一成功的方式?！　∑髽I(yè)的全球化　　我可以跟大家說(shuō)一下我對(duì)全球化是怎么看的，對(duì)全球化公司是怎么看的。所以今天我們出口CT掃描儀，我們出口服務(wù)，我們從中國(guó)出口產(chǎn)品，所有這一切都是按照全球標(biāo)準(zhǔn)做的，非常有競(jìng)爭(zhēng)力的標(biāo)準(zhǔn)?！　≡谌蚋?jìng)爭(zhēng)　　在全球市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)是非常重要的，在我們成長(zhǎng)的道路上是非常重要的?！　E長(zhǎng)勝之道－對(duì)不斷變革的承諾我們一百年來(lái)一直愿意嘗試新事物，總愿意進(jìn)行變革。但是我考慮GE不是這個(gè)角度，我是從一個(gè)客戶、一個(gè)員工、一個(gè)活動(dòng)這個(gè)角度來(lái)看的，所以我沒(méi)有覺(jué)得GE是巨大的，是鐵板一塊的。所以我想敦促大家，尤其是那些想要在全球進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)的廠家，認(rèn)真地研究一下你們的成本、你們的服務(wù)，跟全球的公司相比怎么樣。所以在全球化方面我覺(jué)得你的想法很正確，我非常同意。當(dāng)我們來(lái)到中國(guó)的時(shí)候，我們不光是在中國(guó)銷售產(chǎn)品，同時(shí)在對(duì)中國(guó)進(jìn)行技術(shù)投資，能夠進(jìn)行出口，能夠?yàn)槲磥?lái)能力的增長(zhǎng)打下基礎(chǔ)。我同意你的說(shuō)法，紙上的東西是空的，落實(shí)到行動(dòng)上才是真的。不同的是，這與你怎樣更好地服務(wù)當(dāng)?shù)氐闹袊?guó)客戶，遵守他們的付款方式，是兩個(gè)不同的問(wèn)題。我們不會(huì)在任何一個(gè)國(guó)家為了方便而放棄原則，我們?yōu)榇丝赡軙?huì)損失業(yè)務(wù)。首先從基本來(lái)說(shuō)，當(dāng)?shù)氐恼Z(yǔ)言，當(dāng)?shù)氐呐嘤?xùn)的能力，必須建立起來(lái)。我們還堅(jiān)持用互聯(lián)網(wǎng)培訓(xùn)，來(lái)進(jìn)一步加強(qiáng)員工的理解，這樣員工就可以在家里或者在工作崗位上再學(xué)習(xí)。我們?cè)谥袊?guó)有八千名員工，差不多大多數(shù)給我們工作都不到五年，都是新近加入公司。如果有些人業(yè)績(jī)不好，誠(chéng)信不好，很容易，讓他馬上卷鋪蓋卷走人。任何一個(gè)國(guó)家或者公司，他們都想跟可以信賴的人、有透明度的公司打交道。也就是說(shuō)，你有好幾個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)，但哪個(gè)做得都不精，不一定能取得成功。　　我們讓各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)發(fā)展自己的特點(diǎn)、自己的文化、自己的強(qiáng)項(xiàng)。過(guò)去的一年我們也研究了電子通訊方面的新技術(shù)，看GE將來(lái)在這方面是否有新的機(jī)會(huì)，我們還不確定結(jié)果，但那是一個(gè)我們確信在將來(lái)會(huì)越變?cè)酱蟮念I(lǐng)域。那么在這個(gè)危機(jī)的時(shí)候，這樣的商業(yè)模式對(duì)我們非常有幫助。這在危機(jī)的時(shí)刻非常重要。盡管有時(shí)我們有些業(yè)務(wù)做得不好，但是總體是好的。伊梅爾特做客中央電視臺(tái)《對(duì)話》節(jié)目 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 　　伊梅爾特與三十位中國(guó)CEO對(duì)話摘要　　10月7日，通用電氣公司新任董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官杰夫 　　 五是作全球化的人才。這就起到幫助員工提高的效果。（完）GE公司360度考核法讓員工自己提高　　 記者：ＧＥ（中國(guó)）公司除了每年的業(yè)績(jī)考核外，還有一種３６０度考核法，這種方法的目的是什么？　 ＧＥ（中國(guó)）公司人力資源部劉蓉：３６０度考核法是被考核人的上級(jí)、同級(jí)、下級(jí)和服務(wù)的客戶對(duì)他進(jìn)行評(píng)價(jià)，通過(guò)評(píng)論知曉各方面的意見(jiàn)，清楚自己的長(zhǎng)處和短處，來(lái)達(dá)到提高自己的目的　　員工如果想知道別人對(duì)自己是怎么評(píng)價(jià)的，自己的感覺(jué)跟別人的評(píng)價(jià)是否一致，就可以主要提出來(lái)作一個(gè)３６０度考核。二是以轉(zhuǎn)變“觀念”為核心，重組企業(yè)的優(yōu)良基因。在走向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的征途中，中國(guó)企業(yè)的文化建設(shè)如同企業(yè)自身的發(fā)展一樣，任務(wù)是艱巨的。經(jīng)營(yíng)者對(duì)員工的考核，也同樣采用業(yè)績(jī)這個(gè)尺度，真正把投資及其收益的事移位給下面企業(yè)和員工。以此為中心，GE建立了配套的用人制度、激勵(lì)制度和評(píng)價(jià)制度?！　?．要加快推進(jìn)企業(yè)體制和機(jī)制的轉(zhuǎn)變。改造一個(gè)企業(yè)，必須首先改造它的靈魂；再造一個(gè)企業(yè)，必須重塑它的新的基因?！　?．掌握變局?！叭翰呷毫Α钡囊饬x在于：對(duì)經(jīng)理人員來(lái)說(shuō)，傾聽(tīng)雇員的聲音是一件必不可少的工作；對(duì)雇員來(lái)說(shuō)，提出自己解決問(wèn)題的想法是一種權(quán)利和責(zé)任。韋爾奇把管理行為界定為：清楚地告訴人們?nèi)绾巫龅酶?，并且能夠描繪出遠(yuǎn)景構(gòu)想來(lái)激發(fā)員工的努力。他們轉(zhuǎn)變管理模式，從修改和檢測(cè)產(chǎn)品轉(zhuǎn)為修改生產(chǎn)過(guò)程，確保產(chǎn)品一經(jīng)生產(chǎn)出來(lái)就完美無(wú)瑕，從而實(shí)現(xiàn)GE向市場(chǎng)提供絕對(duì)無(wú)缺陷產(chǎn)品與服務(wù)的目標(biāo)。公司的行為就是要確?？蛻粲肋h(yuǎn)是其第一受益者。同時(shí)，還有助于加強(qiáng)與顧客和供貨商的聯(lián)系，消除公司的外部界限。經(jīng)過(guò)10年調(diào)整，到90年代中期，GE的各主要事業(yè)部都已在全球市場(chǎng)上居于主導(dǎo)或接近主導(dǎo)的地位。韋爾奇掌管公司以來(lái)，GE以每年10％以上的速度增長(zhǎng)。韋爾奇自1981年以來(lái)一直擔(dān)任董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官。那么在這個(gè)危機(jī)的時(shí)候，這樣的商業(yè)模式對(duì)我們非常有幫助。　CEO的危機(jī)管理我任GE董事長(zhǎng)的第三天是9月11日。我也每天嘗試學(xué)習(xí)新的東西，就像今天的場(chǎng)合，還有其他類似的活動(dòng)，包括和我們的業(yè)務(wù)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)們的會(huì)議，并且每天能有所得，在員工，在培訓(xùn)方面。我想這樣的命令大家是不會(huì)服從的，人們服從的是新的創(chuàng)意，新的思想和夢(mèng)想。但是也有很多時(shí)候我得卷起袖子，去做一些具體的細(xì)節(jié)事情，比如審查一些具體的業(yè)務(wù)計(jì)劃。CEO的工作方式　　我想回答這個(gè)問(wèn)題最好是來(lái)看一下我是怎么樣分配我的時(shí)間的，每天都做什么事情。　CEO的規(guī)范機(jī)制 　CEO規(guī)范自己，就是要建立一個(gè)非常好的運(yùn)營(yíng)機(jī)制?！EO的最大目標(biāo) 　第一要把增長(zhǎng)作為公司的第一首要的目標(biāo)?！　〗芊虻侥壳盀橹?，、價(jià)值達(dá)174億美元的股票。凈收益增長(zhǎng)19％，達(dá)到創(chuàng)紀(jì)錄的127億美元； 　　■ %％。思科和Trioloy幫助我們學(xué)數(shù)字化。我們要的是一家“不拘形式”公司，不管誰(shuí)肩扛著幾道杠幾朵花，每人都可以參與議事。你們必須熱愛(ài)你的員工，擁抱你的員工，獎(jiǎng)勵(lì)你的員工，激勵(lì)你最好的員工。在以信息為基礎(chǔ)、變化如此之快的世界上，速度至關(guān)重要、自信至關(guān)重要、簡(jiǎn)單化至關(guān)重要。有些人很幸運(yùn)可以從母親的膝下、從學(xué)校、從書(shū)本或從很多其它地方學(xué)到這種性格。投注于技術(shù)，冒風(fēng)險(xiǎn)，時(shí)時(shí)出擊。關(guān)于客戶客戶是所有業(yè)務(wù)的起點(diǎn)?！罢\(chéng)信”講得再多也不夠。韋爾奇作為GE公司首席執(zhí)行官第20次、同時(shí)也是最后一次參加大會(huì)?！　?995年下半年開(kāi)始到現(xiàn)在，“六個(gè)西格瑪”運(yùn)動(dòng)改造著GE人所做的一切。六個(gè)西格瑪?shù)墓芾矸椒ㄖ攸c(diǎn)是將所有的工作作為一種流程，采用量化的方法分析流程中影響質(zhì)量的因素，找出最關(guān)鍵的因素加以改進(jìn)從而達(dá)到更高的客戶滿意度。他還進(jìn)一步說(shuō)，GE每個(gè)“最佳員工”都必須參與“黑帶”工作，到那時(shí)，每個(gè)人都會(huì)有黑帶那樣尖銳的思維方式。韋爾奇給與會(huì)的GE經(jīng)理們留下十點(diǎn)臨別贈(zèng)言，其中第一點(diǎn)就是關(guān)于“誠(chéng)信”。在和政府部門(mén)或官員來(lái)往時(shí)，GE承諾按照最高道德標(biāo)準(zhǔn)與一切政府的代表交往，并遵守適用的法律和法規(guī)。真正的答案在背后，在所有有形的、被圈點(diǎn)出來(lái)的“正式”的價(jià)值背后那些“非正式”的價(jià)值，而這也往往是最容易被人忽略的，這是筆者最后想說(shuō)的話。 　　還有在北京的一次采訪，正好趕上GE中國(guó)業(yè)務(wù)發(fā)展總經(jīng)理程嘉樹(shù)（前任）給中遠(yuǎn)集團(tuán)講授“六個(gè)西格瑪”原理，記者一同前往?！　∫淮问窃谏钲诓稍LGE的一位黑帶大師陳啟付，從晚上十點(diǎn)鐘直到凌晨?jī)牲c(diǎn)。但是對(duì)于GE的員工來(lái)講，即使抽中也堅(jiān)決不能接受，因?yàn)樵诠究磥?lái)，這是“變相接受客戶賄賂”。但是，伴隨它在成功的巔峰上越走越高，世間對(duì)它成功的質(zhì)疑和非議卻始終沒(méi)有停止。《挑戰(zhàn)極限》后記作者：張哲誠(chéng)　　《南風(fēng)窗》記者張哲誠(chéng)經(jīng)過(guò)對(duì)世界最受推崇公司通用電氣的長(zhǎng)期跟蹤，尋訪數(shù)十位公司的管理者、客戶以及外圍相關(guān)人士，歷時(shí)三年完成了《挑戰(zhàn)極限》一書(shū)。 這種“不拘形式”以及它帶來(lái)的“無(wú)邊界”行為使GE成為一個(gè)不斷學(xué)習(xí)的公司，一個(gè)士氣高揚(yáng)，充滿好奇的企業(yè)。GE致力于和其他任何大機(jī)構(gòu)一樣堅(jiān)決做到?jīng)]有官僚。 速度非常重要，我們每天都進(jìn)步得更快。GE的領(lǐng)導(dǎo)們知道有必要鼓勵(lì)、激勵(lì)并獎(jiǎng)勵(lì)頂尖的20%員工，并且確保激勵(lì)具有良好業(yè)績(jī)的70%員工能更上一層樓，但領(lǐng)導(dǎo)們也同時(shí)有決心以人道的方式每一年換掉底層的10%。 轉(zhuǎn)型時(shí)期是充滿變革的時(shí)期，我們的一些價(jià)值觀念會(huì)為了適應(yīng)未來(lái)的挑戰(zhàn)而有所調(diào)整，但有一條不會(huì)，那就是我們對(duì)誠(chéng)信的承諾，這意味著我們不只去正確地做每一件事，而是每次都要做正確的事。　　關(guān)于我剛才提到的這些宏大、興盛的舉措，令人激動(dòng)的是它們都處于相對(duì)幼年期。通過(guò)對(duì)客戶服務(wù)、差旅過(guò)程的數(shù)字化，僅今年一年我們的運(yùn)行成本就將節(jié)省下10億美元?！　∨c其它每個(gè)舉措一樣，剛開(kāi)始時(shí)它只是一個(gè)概念化的小種子－－而如今數(shù)字化早已超越了我們最初的理念?！傲鶄€(gè)西格瑪”已成為我們公司領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)的語(yǔ)言，成為GE品牌的一個(gè)重要組成部分。如今，六個(gè)西格瑪有了進(jìn)一步的發(fā)展，從5年前一個(gè)注重內(nèi)部的活動(dòng)發(fā)展到注重外部，提高客戶業(yè)務(wù)的生產(chǎn)力和效率。　　簡(jiǎn)而言之，GE是一個(gè)新型公司，一個(gè)在以下各行業(yè)處于市場(chǎng)領(lǐng)先地位的公司－從利用高科技生產(chǎn)發(fā)電設(shè)備、醫(yī)療診斷設(shè)備、飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)、塑料到消費(fèi)產(chǎn)品（廣播、照明以及電器），到24種多樣化的金融服務(wù)業(yè)務(wù)?！　〉牵駷橹钩钟蠫E股票達(dá)5年之久的人已經(jīng)收到了每年34%的投資回報(bào)率。 現(xiàn)在讓我們把話題從社區(qū)服務(wù)轉(zhuǎn)到企業(yè)運(yùn)營(yíng)方面。金博士志愿服務(wù)峰會(huì)。韋爾奇，GE的董事長(zhǎng)。在他執(zhí)掌GE期間，GE公司股票的市值從1981年的100多億美元發(fā)展到今天已超過(guò)5000億美元。 　　韋爾奇接管GE后，在公司發(fā)展?fàn)顩r還不錯(cuò)的情況下，對(duì)公司的業(yè)務(wù)范圍、規(guī)模、管理體制、機(jī)構(gòu)設(shè)置等各方面進(jìn)行了大刀闊斧變革，提出了GE企業(yè)不是全球第一第二，就改革、出售或關(guān)閉的口號(hào)，重新確立了公司的發(fā)展戰(zhàn)略。目錄小約翰 2杰克1981年4月1日，正式成為GE第八任董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)官。 韋爾奇將于2001年結(jié)束他的任期?！　∥沂墙芸寺返隆　《嗄暌詠?lái)，在GE所在的其他城市里，我們一直在走訪象南區(qū)中學(xué)這樣的學(xué)校，由于GE員工的指導(dǎo)和GE提供的獎(jiǎng)學(xué)金，已經(jīng)有成千上萬(wàn)原本可能上不了大學(xué)的學(xué)生進(jìn)入了大學(xué)學(xué)習(xí)，我們?yōu)檫@些志愿者及其在社區(qū)所展現(xiàn)出來(lái)的公司良好形象而深感自豪。但這只是股票的一個(gè)方面，眾所周知，股市下跌厲害，盡管我們的業(yè)績(jī)從絕對(duì)意義上講超過(guò)了標(biāo)準(zhǔn)普爾指數(shù)，但自去年以來(lái)，GE的股價(jià)略有下滑。　　在接下來(lái)的報(bào)告中，我將介紹公司進(jìn)入第三個(gè)世紀(jì)的情況并告訴你們GE在全世界的三十四萬(wàn)名員工已創(chuàng)造出的成果。最初這個(gè)舉措是注重在公司內(nèi)部減少浪費(fèi)，提高我們的產(chǎn)品和生產(chǎn)過(guò)程的質(zhì)量，這為GE節(jié)約了幾十億美元。我們最優(yōu)秀、最聰明的員工已經(jīng)被分配去負(fù)責(zé)“六個(gè)西格瑪”工作，我相信當(dāng)董事會(huì)在二十年后挑選下一位首席執(zhí)行官時(shí)，被挑選中的那位先生或女士一定會(huì)是血液里流淌著“六個(gè)西格瑪”精神的人?！　∥覀兊牡谒膫€(gè)舉措“數(shù)字化”是我們最新的口號(hào)，它只在整個(gè)GE營(yíng)運(yùn)系統(tǒng)運(yùn)行了三個(gè)周期，但卻已經(jīng)改變了我們的業(yè)務(wù)方式?！半娮又圃臁眮?lái)源于對(duì)互聯(lián)網(wǎng)能為內(nèi)部過(guò)程做些什么的了解，并看到了數(shù)字化為一個(gè)能真正制造產(chǎn)品、并且讓“六個(gè)西格瑪”深植血液中的老牌大公司所帶來(lái)的巨大優(yōu)勢(shì)。盡管面臨衰退的經(jīng)濟(jì)，但我們今年仍將把信息技術(shù)方面的費(fèi)用提高10％至15％以達(dá)到上述目標(biāo)?！　≡谖覀儗?duì)外與工會(huì)和政府打交道時(shí)，我們可以自由地以一種建設(shè)性方式代表我們的立場(chǎng)：