【正文】 3許多日本公司與3M公司等一樣都把新產(chǎn)品開發(fā)的主要工作指派給新產(chǎn)品開拓組。 解決上述問題的方法是顯而易見的。最高管理部門建立了交叉職能小組，該小組變成了推動產(chǎn)品向前的力量。事實上，供應(yīng)商也被引進開發(fā)過程，成為開發(fā)隊伍的一部分。 3管理創(chuàng)新過程的最復(fù)雜的技術(shù)稱作“階段關(guān)卡系統(tǒng)”。他們應(yīng)從開始一直到推出或放棄的時候，都在努力驅(qū)動項目前進。然而這些廠商最終會認識到有品牌名稱的公司的巨大力量。品牌首先使人們想到某種屬性，如奔馳牌意味著昂貴、做工精湛、馬力強大、高貴等。文化。品牌化的挑戰(zhàn)在于制定一整套品牌含義。如果奔馳公司以奔馳的名稱推出一種新的廉價小汽車，那將是一個錯誤，因為這將會嚴重削弱奔馳公司多年來苦心經(jīng)營的品牌價值和個性。許多品牌在70年后的今天仍舊是市場領(lǐng)導(dǎo)者：柯達、吉列、可口可樂等。在決定對產(chǎn)品使用品牌時，制造商在如何使用品牌方面有好幾種選擇。私人品牌采用者有可能使用強有力的商店品牌來招攬顧客。假如某一個品牌的產(chǎn)品失敗了或者出現(xiàn)了低質(zhì)情況，將不會損壞制造商的名聲?？晒┕具x擇的品牌策略產(chǎn)品線擴展，即以現(xiàn)有品牌將新的產(chǎn)品型號，式樣增加到現(xiàn)在產(chǎn)品類別中。假如新產(chǎn)品不能令人滿意，這就可能影響消費者對同一品牌名稱的其他產(chǎn)品的態(tài)度。在推出許多品牌時，有一個只要的陷阱就是每一個品牌僅能獲得小小的市場份額，并且沒有一個品牌可能會特別有利可圖。公司采取多品牌策略的另一個原因可能是認為現(xiàn)有品牌名稱的威力正在衰減，急需推出新的品牌。強大的競爭地位。這類公司的經(jīng)營狀況不佳，但仍不乏改善的機會，它們必須進行革新，否則將被迫推出市場。居于領(lǐng)導(dǎo)地位的公司想繼續(xù)保持領(lǐng)先，必須在三個方面采取行動。要做到防微杜漸，得付出很高的代價，但是，放棄正在喪失的產(chǎn)品或細分市場的代價就更高。如果消費者深信不疑的話，達垂?fàn)柧蜁终继崃钪Z的市場份額。通過以上步驟，提令諾公司鞏固了其作為市場領(lǐng)導(dǎo)者的地位，有效抵御了達垂?fàn)柕目v深進攻。這種策略認為：預(yù)防勝于治療，事半功倍。對防御者而言，對進攻的更好反擊是暫時終止行動，找到進攻者自身的薄弱環(huán)節(jié)，即可對其發(fā)動反擊的細分市場實施突破。這種市場擴展戰(zhàn)略應(yīng)該適可而止，否則就違背了兩條基本的軍事原則—目標(biāo)原則（追求明確限定而可行的目標(biāo)）和集中原則（集中兵力打擊敵人的薄弱環(huán)節(jié)）。這種有計劃地收縮并不是放棄市場，而是放棄薄弱的領(lǐng)域，將資源重新分配以增援較強的領(lǐng)域，有計劃地收縮是一種加強市場競爭力，在關(guān)鍵領(lǐng)域集中起優(yōu)勢力量的行動。通過擴大市場份額，市場領(lǐng)導(dǎo)者能夠使利潤額更上一層樓。而增加銷售促進開支則會增加公司在各種市場上的占有份額。提高產(chǎn)品質(zhì)量并不會增加公司的成本，因為公司也因此減少了廢料和售后服務(wù)等消耗。雀巢公司花大力氣分析任何一個可能的市場機會并據(jù)此研制出最佳食品，然后努力使之成為一項成功的長期投資項目。多品牌策略。競爭強硬。公司通過亞洲地區(qū)經(jīng)理之間的跨國交流而不完全依靠將人才外駐來加強管理。進攻者基本上有三種公司類型可供選擇為進攻對象。1作為一個市場挑戰(zhàn)者可選擇的攻擊策略：正面進攻側(cè)翼進攻。這種側(cè)翼戰(zhàn)略一方面避免了兩家或多家公司在同一市場上發(fā)生流血沖突而兩敗俱傷；另一方面引導(dǎo)它們?nèi)M足市場的各種需求。市場細分得機會對于進攻起到了重要得基礎(chǔ)作用。（3）公司可以采取蛙跳式策略而躍入新技術(shù)領(lǐng)域以替代現(xiàn)有產(chǎn)品。一般說來，連續(xù)不斷的游擊攻勢要比正面包圍或側(cè)翼進攻節(jié)省開支，但有時也會付出高昂的代價。追隨者必須找出一條不會引起競爭者報復(fù)的發(fā)展道路。該市場具有發(fā)展的潛力。因此，開辟“多頭補缺市場”要比局限于“單一補缺市場”好得多。挑戰(zhàn)策略。27 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27。將產(chǎn)品新產(chǎn)品一舉打入由某一品牌所壟斷的市場所應(yīng)采用的策略：差別化策略。企業(yè)必須不斷地進行拾遺補缺。實行這一思想的主要意義在于，在整個市場上占有較低份額的公司可以通過靈活巧妙地拾遺補缺，見縫插針，從而實現(xiàn)利潤。市場追隨者必須保持其低廉的制造成本和優(yōu)良的產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量。因為防御者在這些市場都戒備森嚴，更會采取迅速而果斷的報復(fù)行動。有三種方法可供采用：（1）公司多角化經(jīng)營與本行業(yè)無關(guān)的產(chǎn)品。進攻者可以向市場提供對手所能提供一切產(chǎn)品和服務(wù)，甚至還要多，使得無法被消費者拒絕。在策略上我們可以通過兩個方面向?qū)κ值膫?cè)翼發(fā)動攻擊，一是地理方面；另一是細分市場方面。選擇對手與選擇目標(biāo)這兩個問題互相影響。大多數(shù)市場挑戰(zhàn)者的策略目標(biāo)是擴大市場份額，它們認為這樣會帶來更大的利潤。在全世界擁有100名這樣的經(jīng)理，每人只全力負責(zé)其所轄地區(qū)事務(wù)。卓有成效的銷售促進。雀巢公司生產(chǎn)不同規(guī)格、不同形式的品牌來滿足消費者的不同偏好。雀巢公司通過堅持不懈的市場營銷研究和收集信息來研究自己的顧客。這是由于市場領(lǐng)導(dǎo)者所經(jīng)營的工廠較大，享有成本上的規(guī)模，另外成本經(jīng)驗曲線下降較快，所以單位成本下降。如果公司在營銷方面的開支的增加快于市場規(guī)模的增加，那么它就會享受有市場份額的較高增長。作為小企業(yè)，它必須能夠集中其資源，隱瞞實力，使對手無法知曉其真實的狀況和發(fā)展方向，并且運用其商業(yè)頭腦去獲取競爭對手的有關(guān)信息。由于它們兵力過于分散，競爭者趁機在蠶食某些細分市場。這些行動使得公司在策略上回旋余地較大，要么能抵抗連續(xù)的進攻，要么能發(fā)動報復(fù)性反擊。但是，如果防御者可以在戰(zhàn)略上于敵周旋的話，往往可以先承受初次打擊，稍后在選準(zhǔn)適當(dāng)時機進行有效的反擊，在許多情況下，市場領(lǐng)導(dǎo)者可以先稍作后退，等到進攻者的攻勢充分展開后再予以回擊，后發(fā)制人。以攻為守。在某種情況下，降價將導(dǎo)致一場價格戰(zhàn)，為了防止這種破壞性的競爭，常用的最佳措施是實行產(chǎn)品差別化，這樣便可以在產(chǎn)品利益上，而非價格上進行競爭。由于人們發(fā)現(xiàn)提令諾公司產(chǎn)品的藥性比較溫和（對胃無刺激），提令諾公司便贏得了較高的市場份額，而且利潤豐厚。它必須努力降低成本，其價格必須與顧客心目中的品牌價值保持一致。與富于朝氣的新對手相比，居于領(lǐng)導(dǎo)地位的公司顯得老邁時。但它們的存在是在那些占有優(yōu)勢地位的公司默認許可下的，改善自身市場地位的機會較少。主導(dǎo)的競爭地位。也許會損害現(xiàn)有產(chǎn)品的形象，而且于新產(chǎn)品毫無補益。有時，公司把它當(dāng)作一種針對不同購買動機、確立不同特色或訴求的有效方法，如花王公司就產(chǎn)生五種品牌的香波。著名的品牌名稱可使新產(chǎn)品迅速得到市場的承認與接受，從而有助于公司經(jīng)營新的產(chǎn)品類別。它應(yīng)該易讀、易認和易記。 給自己的產(chǎn)品使用品牌的制造商面臨著幾種進一步的抉擇。其他成本如廣告費和產(chǎn)品物流費用也比較低。良好的品牌有助于建立公司形象。這需要持續(xù)不斷地進行研究開發(fā)投資、技巧性廣告互利交換和消費者服務(wù)等措施。奔馳代表“高技術(shù)、杰出表現(xiàn)和成功”等等。所有這些說明品牌是一個復(fù)雜的符號。價值。最佳品牌就是質(zhì)量的保證。尤其在廣告、促銷和包裝方面。關(guān)卡守護人作出下列四種決定之一：前進、拋棄、保持、重做。把新型的或改進的產(chǎn)品比競爭者更快推向市場，公司將獲得戲劇性的競爭優(yōu)勢。有關(guān)市場分析、競爭者分析、目標(biāo)市場以及定價等方面有著許多不同觀點。 3在當(dāng)今變化迅速、競爭激烈的世界上，轉(zhuǎn)向新產(chǎn)品的速度過于遲緩，會導(dǎo)致產(chǎn)品失敗，喪失銷售和利潤，以至被擠出市場。生產(chǎn)人員經(jīng)常把設(shè)計方案交給工程技術(shù)人員，聲稱不能按照預(yù)定成本生產(chǎn)新產(chǎn)品；然后工程人員要花費時間重新設(shè)計產(chǎn)品，以后當(dāng)銷售人員向消費者展示產(chǎn)品時，他們意識到，由于消費者的需求和欲望得不到滿足，新產(chǎn)品不能以預(yù)定得價格出售。顧客價值分析的目的。 近對遠的競爭者公司應(yīng)當(dāng)避免“摧毀”相鄰的競爭者，在70年代后期的博士倫公司大舉進攻其他隱形眼鏡生產(chǎn)商并取得巨大的成功，然而，這卻使每個弱小的競爭者都賣給了大公司，結(jié)果它現(xiàn)在面臨著更大的競爭者。這些數(shù)據(jù)是從一些領(lǐng)域（銷售人員、渠道、供應(yīng)商、市場研究公司、同業(yè)公會）和公開數(shù)據(jù)（政府刊物、演講、文章）中不斷加以收集的。一些公司相信它們在行業(yè)中生產(chǎn)最優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，但這并不是真實的。然而，這還存在著時間和成本限制。2實行定點超越的公司的目的是在其他公司最好的實踐基礎(chǔ)上進行模仿和提高。公司必須對顧客欲望的變化和競爭者戰(zhàn)略的重新設(shè)計保持警覺，并滿足這些顯現(xiàn)的愿望。但一個公司的實際和潛在競爭者的范圍是非常廣泛的。2僅僅是了解顧客是不夠的，21世紀是一個國內(nèi)外競爭劇烈的時代。所有這些變化使得一個大市場轉(zhuǎn)變成眾多由年齡、性別、民族、教育、地理、生活方式等特征的差異而區(qū)分開的小市場。人口的年齡結(jié)構(gòu)決定需要。我們要區(qū)分流行、趨勢、大趨勢。1可以輕而易舉進行預(yù)測的產(chǎn)品或服務(wù)是極少的。公司須告之銷售人員他們作為情報收集者的重要性，為銷售人員提供容易填寫的報告，銷售代表應(yīng)該知道要把那類信息告訴那類經(jīng)理。零缺陷：產(chǎn)品應(yīng)當(dāng)是高質(zhì)量的，沒有任何瑕疵。 第三階段是“溝通價值”。因此，善于經(jīng)營的競爭者必須為明確定義的目標(biāo)市場籌劃供給。公司要找出哪個步驟的速度太慢：是收集新的研究觀點？區(qū)別新觀點？開發(fā)和測試新概念和產(chǎn)品模型？還是推出產(chǎn)品？通過分析產(chǎn)品開發(fā)過程的每一個步驟，公司通常會發(fā)現(xiàn)縮短創(chuàng)新時間的途徑。區(qū)分服務(wù)水平的主要因素有送貨、安裝、顧客培訓(xùn)、咨詢服務(wù)等。即做到對顧客非常了解，能對顧客特定的和特殊的需求迅速作出反應(yīng)。定位是設(shè)計公司產(chǎn)品和形象的行為，以便目標(biāo)市場能知道公司相對于競爭對手的地位。公司必須要避免四種主要的定位錯誤：不充分定位。通過這種途徑，品牌就會在人們心目中留下深刻的印象，不管其他品牌如何向消費者發(fā)起連珠炮的廣告進攻。 現(xiàn)有產(chǎn)品在顧客心目中都有一定位置。（3）競爭對手可以尋找成本較低的生產(chǎn)基地，提供更便宜的產(chǎn)品。公司對不同的細分市場進行評估時，要考慮一下三個因素：細分市場的規(guī)模合發(fā)展前景、細分市場結(jié)構(gòu)的吸引力、公司的目標(biāo)和資源?，F(xiàn)代營銷的核心可稱為STP營銷，即細分市場、選擇目標(biāo)市場和產(chǎn)品定位。 一個組織，特別是大型組織，常常具有很大的慣性。 根據(jù)波特的看法，那些采用指向相同市場或細分市場相同戰(zhàn)略的企業(yè)組成了一個戰(zhàn)略群體，其中實行此戰(zhàn)略最佳的企業(yè)將收獲最大的利潤。 全面成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。每一個公司都必須管理一些基本業(yè)務(wù)流程，諸如新產(chǎn)品的實現(xiàn)，從原材料到最終產(chǎn)品；從銷售誘導(dǎo)到訂貨；從顧客訂貨到貨幣實現(xiàn)；從顧客問題到?jīng)Q議時間，如此等等。 1對每項業(yè)務(wù)的評估主要根據(jù)兩個變量，即行業(yè)吸引力和公司業(yè)務(wù)實力。政策縮小了個人自立的范圍，從而使員工在重大問題上保持行為的一致。公司的任務(wù)說明書充當(dāng)一只“看不見的手”，引導(dǎo)著廣大而又分散的職員獨立地但卻是一致地朝著為實現(xiàn)目標(biāo)而努力。按照彼得 第三項內(nèi)容強調(diào)戰(zhàn)略規(guī)劃是一種戰(zhàn)略。當(dāng)市場營銷者完成了所有這些活動，他們就為全面質(zhì)量和顧客滿意作出了特殊貢獻。質(zhì)量意識并不能補償產(chǎn)品缺陷。楊并不要求降低10%的缺陷，他要求降低90%以上的缺陷，并常能實現(xiàn)。職員們試圖使他們內(nèi)部顧客和外部顧客都感到滿意。如果在前進的道路上沒有困難，如果每一個職員沒有同等的反應(yīng)和能力以適應(yīng)一個實行彈性的組織對素質(zhì)的要求，那么這種變化是不會發(fā)生的。它提供了一種全面質(zhì)量管理與工作團隊相結(jié)合的令人難忘的模式。它主要強調(diào)建立交易而不是建立關(guān)系。只有那些以消費者為中心。如果顧客的投訴得到妥善處理的話，有54%～70%的顧客會繼續(xù)購買公司的產(chǎn)品。市場營銷觀念認為，達到組織目標(biāo)的關(guān)鍵是在于正確確定目標(biāo)市場的需要和欲望，比競爭者更有效地提供目標(biāo)市場所要求的滿足?？梢灶A(yù)言在進入21世紀之后只有那些建立起充分有效的全球商業(yè)網(wǎng)絡(luò)的公司才能在商戰(zhàn)中獲勝。于是，它們與國外的公司結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，這些結(jié)盟的公司可能是供應(yīng)商、分銷商、技術(shù)伙伴、聯(lián)營伙伴，甚至還可能是競爭對手。如果市場營銷者已做好了確定顧客需求、發(fā)展相應(yīng)產(chǎn)品、定價、分銷和促銷工作，那么產(chǎn)品的銷售便相當(dāng)輕松了。公司必須對投訴作出建設(shè)性的反應(yīng)。想贏得競爭優(yōu)勢的企業(yè)需要一種新的哲學(xué)。遺憾的是，古典營銷理論和實踐的重心都放在了吸引新顧客的策略上，而不是教你維系現(xiàn)有的顧客。11988年，馬來西亞德克薩斯儀器公司是德克薩斯公司在全球范圍內(nèi)首先采用自我管理工作團隊的少數(shù)幾家企業(yè)之一。應(yīng)當(dāng)明確這種變化需要一個相當(dāng)長的時期以實現(xiàn)緩慢而穩(wěn)定的進步，而不要指望一夜之間有大的改變。它們的職員像團隊一樣協(xié)同工作，以實現(xiàn)核心業(yè)務(wù)流程和期望的結(jié)果。例如，惠普公司的約翰質(zhì)量意識并不能拯救劣質(zhì)產(chǎn)品。市場營銷者必須將顧客關(guān)于產(chǎn)品和服務(wù)的改進意見收集、傳遞給相應(yīng)的公司部門。因為用今天的銷售額或利潤作為分析今后開展業(yè)務(wù)的依據(jù)是不夠的。 1當(dāng)公司管理部門意識到機構(gòu)正在盲目前進時，就必須重新調(diào)整其目標(biāo)。一份有效的任務(wù)說明書會使公司職員對公司宗旨、發(fā)展方向和機會形成一種共識。政策是指員工如何對待顧客、供應(yīng)商、分銷商、競爭者以及其他重要群體。 一些業(yè)務(wù)的產(chǎn)品導(dǎo)向與市場導(dǎo)向?qū)Ρ裙井a(chǎn)品導(dǎo)向定義市場導(dǎo)向定義佳能公司我們生產(chǎn)復(fù)印設(shè)備我們幫助改進辦公效率富士公司我們生產(chǎn)膠卷我們保持記憶先鋒公司我們生產(chǎn)卡拉OK機我們幫助你唱歌管理部門在進行市場界定時，應(yīng)避免