【正文】 本”的指標(biāo)，從表面上 來看，這個(gè)指標(biāo)和任何部門都是強(qiáng)相關(guān)，但實(shí)際果真如此嗎？后來仔細(xì)分析 KF 企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)，發(fā)現(xiàn)構(gòu)成 80％成本的項(xiàng)目并不太多，只與兩個(gè)項(xiàng)目相關(guān)，一個(gè)是采購(gòu)部的高額采 購(gòu)成本，一個(gè)是生產(chǎn)制造部的產(chǎn)品報(bào)廢成本。當(dāng)我們面對(duì)一個(gè)指標(biāo)時(shí)，首先需要判斷這個(gè)指標(biāo)是否可以直接量化評(píng)價(jià)，如果可以量化評(píng)價(jià)，我們就可以初步判斷這個(gè)指標(biāo)的性質(zhì)是定量指標(biāo)了。FS 在推進(jìn)戰(zhàn)略管理和目標(biāo)績(jī)效管理體系后，整體發(fā)展一直非常不錯(cuò)，處于快速擴(kuò)張階段?！标懡?jīng)理：“我知道這兩個(gè)新產(chǎn)品的重要性，但考核總要按照標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行考核吧！”說著，陸經(jīng)理拿出了一份《KPI 定義表》給謝總看。定義的緯度太多，雖然人們對(duì) KPI 的認(rèn)知和理解達(dá)成了一致，但需要指標(biāo)管理部門花費(fèi)大量的時(shí)間和精力來進(jìn)行前期的準(zhǔn)備工作，同時(shí)也會(huì)使整個(gè)指標(biāo)體系顯得非常繁復(fù)。相關(guān)說明：許多備注信息需要在本欄目中闡述清楚，或者表面需要參考的相關(guān)附件等。一般來講，我們?cè)谝?guī)劃識(shí)別表中所制訂的各種指標(biāo)，是指年度指標(biāo)。指標(biāo)的難易程度問題?？?jī)效考核量表（評(píng)價(jià)部分）通常包括如下內(nèi)容：過程數(shù)據(jù)記錄、自評(píng)、副總經(jīng)理評(píng)價(jià)、可信度審核評(píng)價(jià)、總經(jīng)理最終評(píng)如何確定 KPI 的權(quán)重分?jǐn)?shù)常用的確定 KPI 權(quán)重分?jǐn)?shù)的方法有以下兩種：經(jīng)驗(yàn)法和權(quán)值因子判斷表法。第二步是由專家填寫評(píng)價(jià)權(quán)值因子判斷表。如果一個(gè)部門完全 按照施肥、澆水、松土這些程序和規(guī)范去做了，那么達(dá)成長(zhǎng)成參天大樹的 KPI 指標(biāo)就是順理成章的事。 關(guān)于 KPI 和 CPI 的比例和分?jǐn)?shù)區(qū)間原則上所有部門的績(jī)效考核成績(jī)都由 KPI 考核成績(jī)和 CPI 考核成績(jī)兩部分組成，對(duì) KPI 一般采用正分考核法，對(duì) CPI 采用負(fù)分考核法。公司經(jīng)過近十年的發(fā)展，現(xiàn)有員工1100 多人，開有四家大型分店，年銷售額近 7 億元。第三，評(píng)價(jià)一個(gè)人時(shí)，由誰(shuí)來評(píng)價(jià)？如何評(píng)價(jià)？到哪里去收 集這些判斷信息？這是考核的核心所在，不解決這個(gè)問題，考核無法進(jìn)行。素質(zhì)指標(biāo)是由考核者對(duì)被考核者的知識(shí)、技能和素養(yǎng)作出主觀的分析，直接給考核對(duì)象進(jìn)行打分或作出模糊評(píng)判的考評(píng)指標(biāo)，素質(zhì)指標(biāo) 評(píng)價(jià)完全是利用評(píng)價(jià)者的經(jīng)驗(yàn)作出判斷和評(píng)價(jià)的，容易受各種主觀因素的影響，因此評(píng)價(jià)結(jié)果很難達(dá)一致員工素質(zhì)考核系統(tǒng)介紹深圳某 IT 公司，是一家專門為銀行業(yè)提供軟件開發(fā)與技術(shù)支持的優(yōu)秀企業(yè)。通過員工考核量表的牽 引使得部門所有員工向一個(gè)方向努力，形成全力共同完成部門所承擔(dān)的目標(biāo)。也許你回去整理整理你們的倉(cāng)庫(kù)，還能發(fā)現(xiàn)一些橋梁呢！如果實(shí)在找不到的話，也只有修新的橋梁了。其實(shí)，你選擇什么樣的路，已經(jīng)決定了你能否到達(dá)目標(biāo)、以及到達(dá)目標(biāo)的效率和結(jié)果。這個(gè)故事給我們的啟迪是什么呢？要達(dá)到我們的目標(biāo)，要去到羅馬，一定要走一條“成功”的路?！蓖踅?jīng)理：“我明白了??我們部門有不少的 KPI，光第一季度就有 8 個(gè)指標(biāo)，我該怎么辦？我們有 5個(gè)人，難道我要修建 40 座（58）座橋梁?jiǎn)?？”冉斌：“從理論上來講，是這樣的?？?jī)效計(jì)劃的核心包括兩部分內(nèi)容：一是確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的流程和工作計(jì)劃，二是建立員工的考核量表。從長(zhǎng)遠(yuǎn)的角度來看，這些“素質(zhì)指標(biāo)”是真正驅(qū)動(dòng)績(jī)效優(yōu)秀的關(guān)鍵內(nèi)因，我們?cè)趶?qiáng)調(diào)“KPI 加 CPI” 這個(gè)“雞蛋”時(shí)，也不要忽略對(duì)“下蛋的母雞”進(jìn)行評(píng)價(jià)。第二，需要界定清楚“態(tài)度很好”、“態(tài) 度好”“態(tài)度不好”“態(tài)度很差”的判斷標(biāo)準(zhǔn)是什么？因?yàn)閼B(tài)度好和不好不能量化評(píng)價(jià)，所以我們需要先 劃出幾個(gè)等級(jí)來，然后定義清楚每個(gè)等級(jí)的具體標(biāo)準(zhǔn)是什么。CPI 績(jī)效指標(biāo)部分的內(nèi)容包括有通用指標(biāo)和專用指標(biāo)等。（2）負(fù)責(zé) CPI 指標(biāo)系統(tǒng)的不斷完善和改進(jìn)。打一個(gè)比方， 比如我們要種一棵樹，每天對(duì)這棵樹施肥、澆水、松土這些都是 CPI，最后這棵樹長(zhǎng)成一棵參天大樹，成材了，這是 KPI?！魴?quán)值因子判斷表法。之所以把它叫做考核量表，是因?yàn)槲覀儼淹ǔＲ饬x上的 KPI 指標(biāo)分解表、考核表和績(jī)效溝通表這三種完全不同的表格， 把它的功能全部揉合在了一起。將年度指標(biāo)按照考核周期規(guī)劃到各個(gè)考核單元時(shí)，需要考慮各個(gè)考核周期指標(biāo)的均衡性問題，如果 一些考核周期指標(biāo)太多，而一些考核周期指標(biāo)很少，甚至沒有考核指標(biāo)的話，這對(duì)績(jī)效系統(tǒng)的有效推進(jìn)來說，是非常不利的。對(duì)指標(biāo)進(jìn)行規(guī)劃識(shí)別的另一項(xiàng)內(nèi)容是確定每一個(gè)指標(biāo)的具體指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，通常我們建議企業(yè)在設(shè)置指標(biāo)時(shí)不要只設(shè)置一個(gè)僵化的指標(biāo)值，而是設(shè)置一個(gè)比較靈活的指標(biāo)值區(qū)間，即指標(biāo)有一個(gè)最低值（必須達(dá)成值）和期望值（目標(biāo)達(dá)成值）。設(shè)置目的：闡述指標(biāo)設(shè)立的意義，幫助大家對(duì)指標(biāo)的正面理解。正是由于 KPI 指標(biāo)定義的不準(zhǔn)確和不清晰，才發(fā)生了上述的爭(zhēng)吵?！标懡?jīng)理：“我知道，其實(shí)公司不應(yīng)該對(duì)這兩個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)度進(jìn)行考核，因?yàn)楣镜倪M(jìn)度考核標(biāo)準(zhǔn)只有小試、中試和大試， 現(xiàn)在這兩個(gè)項(xiàng)目都還沒有到小試階段，你是不應(yīng)該對(duì)我們小試前的工作進(jìn)行考核的，小試的完成時(shí)間是下個(gè)季度，你是不應(yīng)該扣我們的分?jǐn)?shù)的。面對(duì)這一類指標(biāo)，我們需要對(duì)這些指標(biāo)進(jìn)行判斷：第一，判斷這個(gè)事件指標(biāo)能否分解為多個(gè)小的事件？比如“企業(yè) 文化建設(shè)”指標(biāo)，我們判斷它是一個(gè)定性指標(biāo)，但它是可以分解的，企業(yè)文化建設(shè)可以分解為表層的物質(zhì)文化建設(shè)、淺層的 行為文化建設(shè)、中層的制度文化建設(shè)、核心層的理念文化建設(shè)。案例：人力資源經(jīng)理的苦惱也是我的苦惱廣州某大型百貨商場(chǎng) YYBH，是一家大型的上市公司。當(dāng)然，任何一個(gè)指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)并非都一定要包括上面的這些全部責(zé)任，有些指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)可能只需要一項(xiàng)責(zé)任就夠了，而有些指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)可能需要兩項(xiàng)或多項(xiàng)責(zé)任，這需要我們依據(jù)戰(zhàn)略來進(jìn)行判斷。由于戰(zhàn)略地圖中的目標(biāo)是不具體和比較寬泛的，因此在進(jìn)行這些目標(biāo)的策略性分解前，要弄清楚公司的發(fā)展戰(zhàn)略所包含的各種顯性內(nèi)容和隱性內(nèi)容，然后再根據(jù)部門職能進(jìn)行分解。通用型戰(zhàn)略地圖圖示是一個(gè)完整的戰(zhàn)略地圖的通用模式，它整合了 BSC 四大層面的全部?jī)?nèi)容。判斷戰(zhàn)略地圖有效性的兩個(gè)基本要素 雖然不同企業(yè)的戰(zhàn)略地圖從形式和內(nèi)容上都有所不同，但所有戰(zhàn)略戰(zhàn)圖的內(nèi)在原理卻是完全相通的。完成這兩個(gè)緯度的指標(biāo)設(shè)置后，需要對(duì)每一個(gè)指標(biāo)進(jìn)行提問，問題很簡(jiǎn)單，那就是“如何實(shí)現(xiàn)這個(gè)指標(biāo)？”。要有效理解和應(yīng)用企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)圖，必須要清楚地回答各個(gè)緯度的一些基本問題，這些問題分別如下：財(cái)務(wù)投資緯度：要使股東滿意，經(jīng)營(yíng)者要達(dá)成股東什么樣的財(cái)務(wù)回報(bào)？作為投資中心，該如何融資或?qū)⒆陨淼馁Y源進(jìn)行投資？技術(shù)研發(fā)緯度：要成功進(jìn)入不同的行業(yè)或產(chǎn)品領(lǐng)域，我們要如何研發(fā)并掌握這些技術(shù)？作為技術(shù)中心，該如何提升研發(fā)能力？生產(chǎn)制造緯度：我們要依據(jù)什么樣的流程來生產(chǎn)制造自己的產(chǎn)品？作為成本中心，該如何降低成本和提升效率？市場(chǎng)營(yíng)銷緯度：我們?cè)撚檬裁礃拥姆绞将@得顧客和市場(chǎng)？我們要用什么樣的方式來銷售產(chǎn)品？作為利潤(rùn)中心，該如何提升利潤(rùn)？行政管理緯度：我們?cè)撚檬裁礃拥睦砟詈驮瓌t來經(jīng)營(yíng)企業(yè)？我們?cè)撚檬裁礃拥哪Ｊ絹砉芾砥髽I(yè)？作為管理中心，我們?cè)撊绾翁嵘芾硭?？◆兩手都要抓的平衡?jì)分卡 鄧小平先生曾說過一句非常有名的話，那就是“兩手都要抓，兩手都要硬”。另外一點(diǎn)值得說明的是，平衡計(jì)分卡是對(duì)企業(yè)發(fā)展的各個(gè)方面提出要求，缺少一個(gè)方面企業(yè)就不能得到發(fā)展，因此對(duì)平衡計(jì)分卡各個(gè)方向的結(jié)果要一視同仁，不能偏廢。比如一般的小企業(yè)可能沒有內(nèi)部流程角度，金融企業(yè)可能會(huì)增加風(fēng)險(xiǎn)控制視角，集團(tuán)公司對(duì)分子公司的績(jī)效管控可能會(huì)增加信息傳遞的視角等。平衡計(jì)分卡的四個(gè)基本問題 問題一：要使我們的股東滿意，我們應(yīng)達(dá)成什么樣的財(cái)務(wù)指標(biāo)？企業(yè)經(jīng)營(yíng)的直接結(jié)果是要使股東獲得合理的財(cái)務(wù)價(jià)值回報(bào)，合理的價(jià)值回報(bào)要根據(jù)企業(yè)在不同的成長(zhǎng)階段來進(jìn)行確定，通常這些財(cái)務(wù)指標(biāo)包括銷售額、利潤(rùn)、投資回報(bào)等。據(jù) Gartner Group 的調(diào)查顯示：在《財(cái)富》雜志公布的世界前 1000 位公司中，有 70%的公司采用了平衡計(jì)分卡系統(tǒng)， Bainamp?！狟HK 不健康的“高壓鍋文化”，嚴(yán)重影響了公司內(nèi)部的交流、創(chuàng)新和發(fā)展。到了 2003 年， 實(shí)際上只剩下 10 多個(gè)序列產(chǎn)品能正常生產(chǎn)了，業(yè)績(jī)更是一年不如一年。職能戰(zhàn)略：職能戰(zhàn)略包括具體的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、技術(shù)戰(zhàn)略、采購(gòu)戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略和市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略等。什么是戰(zhàn)略 什么是戰(zhàn)略？戰(zhàn)略是企業(yè)以未來為基點(diǎn)，為尋求和維持持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而做出的有關(guān)全局的籌劃和謀略。 績(jī)效分析與改進(jìn)績(jī)效分析與改進(jìn)的重要意義在于，通過整體和局部的績(jī)效分析，發(fā)現(xiàn)績(jī)效優(yōu)秀或績(jī)效不足的真正原因 所在，從而采取有針對(duì)性的措施來改進(jìn)不足。制訂績(jī)效計(jì)劃 什么是績(jī)效計(jì)劃？績(jī)效計(jì)劃通常由兩部分內(nèi)容構(gòu)成，一是工作計(jì)劃，二是行動(dòng)方案。在制訂具體的指標(biāo)值時(shí)，即使現(xiàn)有資源能保證指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，經(jīng)理們口頭上還是在不斷地抱怨，說指標(biāo)制訂得太高，很難實(shí)現(xiàn)。執(zhí)行過程的僵化或隨意思想指標(biāo)制訂好之后，能隨時(shí)申請(qǐng)更改嗎？還是不能更改？我見過一個(gè)生產(chǎn)水稻農(nóng)藥的化工企業(yè)，行政部和財(cái)務(wù)部在年初按照平衡計(jì)分卡制訂了各種指標(biāo)，作為各個(gè)部門季度考核的標(biāo)準(zhǔn)。缺少績(jī)效溝通績(jī)效溝通是績(jī)效管理的靈魂，缺少績(jī)效溝通的績(jī)效管理體系，從嚴(yán)格意義上來說，并不是真正意義上的績(jī)效管理體系。缺少支持目標(biāo)的績(jī)效計(jì)劃有了目標(biāo)就可以了嗎？當(dāng)然不可以，至少我們可以說不足夠，因?yàn)槲覀冞€需要找到實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的最佳行動(dòng)方案，以及實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)的一些具體工作時(shí)間安排。” “由考核專員給他們下，他們各個(gè)部門經(jīng)理認(rèn)同嗎？你們根據(jù)什么來下指標(biāo)呢？”“你們的指標(biāo)體系，是按照平衡計(jì)分卡體系建立起來的嗎？” “不是?？?jī)效管理是一項(xiàng)強(qiáng)調(diào)全員參與的管理活動(dòng)，存在于各個(gè)管理層級(jí)之間，績(jī)效管理強(qiáng)調(diào)管理者與員工在日常工作過程中，不斷溝通和反饋，不斷尋找達(dá)成最佳績(jī)效的方法。一個(gè)科學(xué)的績(jī)效管理體系，應(yīng)確保三個(gè)層面的績(jī)效管理的方向和步調(diào)是一致的，員工績(jī)效能支撐部門績(jī)效，部門績(jī)效能支撐公司績(jī)效。溝通功能是指通過溝通，改善及增強(qiáng)考核者與被考核者的上下級(jí)融洽關(guān)系，分析、確認(rèn)、顯示被考核者 的強(qiáng)項(xiàng)及優(yōu)缺點(diǎn)，幫助被考核者善用強(qiáng)項(xiàng)與改進(jìn)弱點(diǎn)，明晰被考核者發(fā)展及訓(xùn)練的需要，以便日后承擔(dān)并更加出色有效的完成工作。KPI有公司級(jí)KPI、部門級(jí)KPI、崗位級(jí)KPI 之分，部門級(jí)KPI是從公司級(jí) KPI中分解出來的，崗位級(jí) KPI 是從部門級(jí) KPI 中分解出來的，但并非所有的部門和崗位都一定有 KPI。如果我們要建立績(jī)效管理體系的公司是一般的單一公司，我們直接劃出三層級(jí)的組織結(jié)構(gòu)就可以了，這三個(gè)層級(jí)是公司級(jí)、部門級(jí)和員工級(jí)，如果是包含有分公司或事業(yè)部的集團(tuán)公司，需要將管理層級(jí)劃分為四個(gè)層級(jí)，這四個(gè)層級(jí)是集團(tuán)級(jí)、分公司級(jí)（事業(yè)部級(jí)）、部門級(jí)和員工級(jí)。現(xiàn)在很多企業(yè) 就是犯了這樣一個(gè)原則性的錯(cuò)誤，把績(jī)效考核當(dāng)作績(jī)效管理了，一葉障目，在季度末或年度末填寫幾張表 格考評(píng)表格，給員工打上一個(gè)分?jǐn)?shù)了事。最后在績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)，溝通就顯得更為重要和必要了， 通過溝通，管理人員能告訴員工過去幾個(gè)月來的成績(jī)、失誤、長(zhǎng)處和不足，并指導(dǎo)員工朝正確的方向發(fā)展， 并就上一個(gè)工作周期的工作結(jié)果達(dá)成一直的意見?，F(xiàn)代人力資源管理理論將人力資源管理系統(tǒng)劃分為九大獨(dú)立的模塊，這九大模塊分別是：組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與管理、員工招聘與甄選、培訓(xùn)、員工素質(zhì)管理、薪酬福利管理、績(jī)效管理、勞資關(guān)系管理、職業(yè)生涯規(guī)劃、企業(yè)文化建設(shè)?？?jī)效管理的意義有哪些對(duì)大多數(shù)企業(yè)來講，績(jī)效管理的首要任務(wù)是績(jī)效評(píng)價(jià)，當(dāng)然除此之外可能還包含有其他目標(biāo)，一個(gè)設(shè)計(jì)科學(xué)合理的績(jī)效管理系統(tǒng)應(yīng)該和企業(yè)其他管理系統(tǒng)的關(guān)聯(lián)性很好，既有助于實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和提高員工的業(yè)績(jī)，又能夠?qū)崿F(xiàn)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，績(jī)效管理的真正意義在于以下幾個(gè)個(gè)方面：◆將員工的工作目標(biāo)同部門的目標(biāo)、企業(yè)的目標(biāo)聯(lián)系在了一起。一個(gè)優(yōu)秀的績(jī)效管理系統(tǒng)能最大限度地激勵(lì)員工，能夠加強(qiáng)并促進(jìn)組織良 好的溝通，同時(shí)還能客觀公正地評(píng)價(jià)企業(yè)、部門和員工多個(gè)層面的業(yè)績(jī)。從廣義的角度來講，績(jī)效可以是我們生活中的任何東西，只要我們有目標(biāo)、有愿望、有愛好、有標(biāo)準(zhǔn)、有方法、有價(jià)值 準(zhǔn)則??我們就一定有績(jī)效。 績(jī)效管理最重要的五個(gè)核心理念是什么？第一，績(jī)效管理是人力資源系統(tǒng)的核心和中樞；第二，績(jī)效管理 的核心思想是改進(jìn)；第三，..第一章 績(jī)效管理體系介紹在中國(guó)民間，流傳著一個(gè)關(guān)于“一個(gè)和尚挑水喝，兩個(gè)和尚抬水喝，三個(gè)和尚沒水喝”的寓言故事，每次聽過都會(huì)開心地 笑笑，其實(shí)這個(gè)故事是一個(gè)關(guān)于績(jī)效管理的經(jīng)典故事?？?jī)效 管理是通過戰(zhàn)略地圖的建立、目標(biāo)分解與傳遞、制訂績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效考核，并將績(jī)效成績(jī)用于企業(yè)日常管理活動(dòng)中以激勵(lì)員工業(yè)績(jī)持續(xù)改進(jìn)并最終實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的一種正式管理活動(dòng)。溝通功能的價(jià)值在于它能打通企業(yè)橫向、縱向和內(nèi)外部的情感屏障、交流屏障和信息屏障?！敉ㄟ^績(jī)效管理，發(fā)現(xiàn)員工之間的差距，找出員工工作中存在的問題，從而使員工揚(yáng)長(zhǎng)避短，在工作中不斷進(jìn)步?？?jī)效管理的核心思想是績(jī)效改進(jìn)績(jī)效管理的核心思想是要不斷提升和改進(jìn)企業(yè)、部門和員工三個(gè)層面的績(jī)效，考核、扣罰或嘉獎(jiǎng)都是激勵(lì)形式，歸根到底是要改進(jìn)績(jī)效。三，能客觀公正地評(píng)價(jià)員工的工作業(yè)績(jī)。高層管理者在績(jī)效管理體系中的主要職責(zé)包括：◆明確使命與追求；◆確定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃；◆組織開發(fā)和設(shè)計(jì)戰(zhàn)略成功關(guān)鍵要素和財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)；◆組織制訂企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)管理策略目標(biāo)，提供資源和政策支持；◆組織制訂公司級(jí)的 KPI體系；◆定期重點(diǎn)關(guān)注公司級(jí) KPI的變動(dòng)狀況，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)組織評(píng)估；◆定期召開經(jīng)營(yíng)檢討會(huì)，對(duì)階段性經(jīng)營(yíng)管理狀況進(jìn)行檢討，制訂對(duì)策；◆將指標(biāo)分解到部門，審核部門二級(jí) KPI，并確定績(jī)效考核指標(biāo)的權(quán)重；◆對(duì)中層管理人員和部門的績(jī)效進(jìn)行定期評(píng)價(jià)。主要原因有兩個(gè)：第一，由于員工是具體工作的執(zhí)行層，他們工作質(zhì)量的好壞直接決定了部門和公司的績(jī)效，因此加強(qiáng)對(duì)員工工作的監(jiān)控和指導(dǎo)，在最短時(shí)間周期內(nèi)發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，及時(shí)糾正他們可能出現(xiàn)的失誤和偏差是非常有必要的，也只有這錯(cuò)了，也能把他們失誤的后果控制在最小的范圍內(nèi)，也能在最短的時(shí)間內(nèi)彌補(bǔ)和改正過來?？?jī)效管理管理過程的主要工具從績(jī)效管理模型中可以看到，解決績(jī)效管理的主要工具有三個(gè)，分別是 BSC、因果分析法和量表。 答案當(dāng)然是否定的?？梢哉f這些問題是形形色色和多