【正文】 公司的期望和要求。◆計(jì)劃的進(jìn)展?fàn)顩r 。匯報(bào)的要點(diǎn)由于中層管理人員與上司之間存在很多差異，所以從上司的角度來看待你的工作，可能會(huì)使你的匯報(bào)的內(nèi)容更為貼近上司的期望。而在匯報(bào)時(shí)，你根本沒有時(shí)間把爭(zhēng)論進(jìn)行到第三階段，因而你的上司也就無法贊同你的觀點(diǎn)?！拘牡皿w會(huì)】______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________生產(chǎn)部門心目中的自我我們從事生產(chǎn)工作，每天很辛苦，工作環(huán)境又不好，公司的產(chǎn)品是我們生產(chǎn)出來的。我們還有很好的眼光來應(yīng)對(duì)變化中的市場(chǎng)，并策劃出未來的成長(zhǎng)。如果讓生產(chǎn)部門的主張得逞，我們會(huì)買更多、更昂貴的機(jī)器設(shè)備而浪費(fèi)資金，減少利潤(rùn)；至于業(yè)務(wù)部門，如果放手讓他們?nèi)ジ桑麄兛赡軙?huì)做太多而無益的廣告。工作指派在指揮鏈中，同級(jí)的職業(yè)經(jīng)理處于水平位置，相互之間除了平等的溝通之外，不能用命令、強(qiáng)迫、批評(píng)等手段達(dá)到自己的目的，不能拿著“大棒子”來對(duì)待同事。部門間的利益沖突——惟恐別的部門比自己強(qiáng)這種現(xiàn)象在存在業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)的組織中尤為明顯，甚至?xí)?dǎo)致部門的員工之間相互保密、互相攀比。”這樣使兩個(gè)人都覺得對(duì)方嚴(yán)重侵犯了自己的權(quán)利，故意不支持自己的工作，有意和自己過不去，因此，不僅使兩位同事之間關(guān)系緊張，更為嚴(yán)重的是可能會(huì)影響到今后兩個(gè)部門之間的合作。（4）別人的任何行為都是值得尊重的。因?yàn)槿绻幻鞔_自己的權(quán)利，就無從表明維護(hù)自己權(quán)利的立場(chǎng)。試想一想，如果王經(jīng)理不清楚自己的責(zé)任和權(quán)利，小陳找到他抱怨的時(shí)候他會(huì)“和和稀泥”，進(jìn)行安撫，而不知道應(yīng)不應(yīng)該為自己的員工和人力資源部進(jìn)行交涉。水平溝通中70%的障礙是由于雙方的退縮引起的，“井水不犯河水”，表面上好像化解了矛盾，實(shí)際上卻是把矛盾積壓下來，只不過各自都保持沉默。B。彩色顯像遙控重置低音全頻道二十九英寸大屏幕平面直角從藥劑科主任那里入手向甲級(jí)醫(yī)院進(jìn)行推銷的時(shí)候先不要接觸處方醫(yī)生利益(Benefit)，不注重建議給下屬帶來的利益例如，肖經(jīng)理說：“我建議你向甲級(jí)醫(yī)院推銷藥品的時(shí)候,從藥劑科主任那里入手。下屬懷疑建議的可行性或者有用性。這就需要趁熱打鐵,激發(fā)承諾,促成他下定決心真正采納你的建議?！比绱四魂P(guān)心可能是下屬已經(jīng)對(duì)公司產(chǎn)生了不好的想法?！弊鳛樯纤?，你要善于發(fā)現(xiàn)隱蔽在下屬的懷疑態(tài)度之下的原因，確認(rèn)他的真正態(tài)度是真的懷疑，還是反對(duì)，或是另有其因，再針對(duì)他的態(tài)度，進(jìn)行處理。（3）要清楚下屬現(xiàn)在最關(guān)注的利益是什么。1. 處理誤解由于信息不完全而造成對(duì)工作的誤解，這也是下屬對(duì)你的建議持反對(duì)意見的主要原因。這樣，使下屬能夠同意你的建議和工作安排，并對(duì)工作做出承諾。例：肖經(jīng)理：“小王，你是不是認(rèn)為拜訪藥劑科主任不會(huì)提高你的銷售情況，為什么？”如果認(rèn)真思考，發(fā)現(xiàn)還是下屬的意見更有道理，就應(yīng)當(dāng)以此為基礎(chǔ)，進(jìn)一步商談?！拘牡皿w會(huì)】______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________25 / 25。并以此評(píng)價(jià)你采用的方式是否有效，提出改進(jìn)計(jì)劃。例：肖經(jīng)理：“既然你認(rèn)為我的建議有問題，那你談?wù)勀愕南敕ò?。根?jù)目前掌握的信息，從藥劑科主任入手，情況更好。處理反對(duì)下屬可能會(huì)反對(duì)你的建議，很可能出于以下原因，一是誤解，二是真的反對(duì)。一般來講,下屬懷疑最多的是利益。1. 懷疑的兩種情況懷疑也是經(jīng)常出現(xiàn)的，當(dāng)下屬懷疑你的建議時(shí),可能包含兩種情況:（1）隱蔽的懷疑可能是由于下屬不愿意直接表示出對(duì)你的建議的不認(rèn)同，而采取的是表示懷疑的回避態(tài)度。處理不關(guān)心下屬可能對(duì)你的建議不感興趣，認(rèn)為可有可無，與自己無關(guān)。1. 激發(fā)承諾可能客戶口頭上說要購(gòu)買,但最后還是沒有把錢掏出來，而是臨時(shí)變了卦。下屬對(duì)建議持無所謂的態(tài)度。”實(shí)際上,下屬只知道不能怎樣，但并不知道應(yīng)該怎樣做。電視機(jī)建議特性(Feature)把推銷引入有效溝通的領(lǐng)域，旨在提倡中層管理人員應(yīng)該具備“內(nèi)部客戶意識(shí)”的觀念，以使其在與下屬溝通時(shí)，使下屬心服口服地接受建議。由于在部門交流中存在著重重障礙，所以在水平溝通時(shí)，職業(yè)經(jīng)理應(yīng)注意選擇水平溝通的方式，其中又以積極溝通最為重要?！蓖踅?jīng)理：“小陳的工作大家有目共睹，肯定是高于公司的平均水平，就理應(yīng)加薪幅度加大些。如何積極地溝通（2）你必須捍衛(wèi)你最重要的權(quán)利和利益?！臼吕控?cái)務(wù)部柴經(jīng)理要求銷售部填寫一些報(bào)表，肖經(jīng)理是這么反應(yīng)的：“什么？我這里的正經(jīng)工作還沒有忙完呢，哪里有工夫管什么報(bào)表這些雜七雜八的事。退縮溝通中的退縮方式是指不能挺身維護(hù)自己的權(quán)益，或是所用的方法不當(dāng)，無法喚起別人的重視；表達(dá)自己的需要、愿望、看法、感受與信念時(shí)不自信，而是感到愧疚，顯得心虛、壓抑；無法坦白表達(dá)自己的需要、愿望、意見、感受與信念。平經(jīng)理想：讓我寫一份，以后人招來了不合適，人力資源部又該把責(zé)任到推我身上了。失去權(quán)力的強(qiáng)制性其實(shí)，并不是上下溝通容易，水平溝通難，而是上下溝通中，運(yùn)用權(quán)力進(jìn)行溝通，強(qiáng)制下屬執(zhí)行，從而掩蓋了溝通中的許多問題。提示上下級(jí)之間直線管理的實(shí)現(xiàn)通過：財(cái)務(wù)部門心目中的自我們是公司資金的守護(hù)神。他們一天到晚就知道交貨期限、生產(chǎn)日程、原料、品質(zhì)管理，真不知道他們還懂些什么？本講介紹了匯報(bào)的幾大要點(diǎn)：匯報(bào)的內(nèi)容要客觀準(zhǔn)確、簡(jiǎn)明扼要；針對(duì)目標(biāo)和計(jì)劃擬制匯報(bào)提綱；從上司的角度來考慮問題；尊重上司的評(píng)價(jià)，不在匯報(bào)的時(shí)候與上司爭(zhēng)論；對(duì)上司未明了的問題提供補(bǔ)充事實(shí)。，不要爭(zhēng)論在上司對(duì)你的評(píng)價(jià)低于你的期望時(shí)，不要爭(zhēng)論。匯報(bào)的內(nèi)容要與原定目標(biāo)和計(jì)劃相對(duì)應(yīng)，切忌漫無邊際，牽扯到其它沒有關(guān)系的事情?！粝聦俚墓ぷ髑闆r。因而，二者的信息是不對(duì)稱的?！鄙纤緦?duì)于你的工作匯報(bào)，點(diǎn)了點(diǎn)頭說：“好，總的說來不錯(cuò)。評(píng)價(jià)的差異上司容易發(fā)現(xiàn)下屬在工作中的不足,特別是對(duì)自己所期望的方面更為關(guān)注,如果下屬?zèng)]有達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，得到的評(píng)價(jià)會(huì)很低?！拘牡皿w會(huì)】______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________今后，他們有問題還會(huì)找到你進(jìn)行坦誠(chéng)的交流。針對(duì)人們所做的事、所說的話進(jìn)行反饋，通過反饋，不僅使自己，更重要是使對(duì)方清楚你的看法，有助于使人們的行為有所改變或者加強(qiáng)?！边@種對(duì)下屬的反饋就不是干巴巴的說教，而能起到事半功倍的效果。具體、明確以下是給予具體、明確反饋的兩個(gè)例子：給予反饋的技巧反饋是溝通過程的一部分所謂反饋就是在溝通過程中，信息的接收者向信息的發(fā)生者做出回應(yīng)的行為。傾聽在溝通行為中占有最大的比例，傾聽的好處很多?！景咐靠赡艿那榫w例子w先入為主，對(duì)對(duì)方的話根本無法專心傾聽。人們常常習(xí)慣性地用潛在的假設(shè)對(duì)聽到的話進(jìn)行評(píng)價(jià)，傾聽要取得突破性的效果，必須要打破這些習(xí)慣性思維的束縛。設(shè)身處地站在對(duì)方的角度想問題，可以更好地理解對(duì)方的想法，贏得對(duì)方的好感，從而找到對(duì)雙方都有利的解決方法。在這種思維習(xí)慣下，人們?nèi)菀自谒诉€未說完的時(shí)候，就迫不及待地打斷對(duì)方，或者心里早已不耐煩了，往往不可能把對(duì)方的意思聽懂、聽全。時(shí)間不足時(shí)間不足是中層經(jīng)理們最主要的溝通障礙之一，主要表現(xiàn)為以下兩種情況：■一是安排的時(shí)間過短，對(duì)方不能在這么短的時(shí)間內(nèi)把事情說清楚。在這種心理作用下，你連下屬認(rèn)為零售的好處的陳述都不愿意聽。注意傾聽別人說話，可以獲得更多信息，使判斷更為準(zhǔn)確。肖經(jīng)理認(rèn)真地聽完后說：“‘垃圾時(shí)段’的開發(fā)是一個(gè)絕妙的創(chuàng)意，你看，怎樣利用‘垃圾時(shí)段’或其他形式把銷售抬上去，現(xiàn)在的問題是銷售額連預(yù)計(jì)的一半都沒有達(dá)到，咱們?cè)趺崔k？””“真的嗎？”肖經(jīng)理繼續(xù)問，“怎么近來總遲到？上個(gè)月的銷售額也完成的不好啊?！久浴渴紫燃?xì)心傾聽他人的意見。所以在這一點(diǎn)上，應(yīng)該謹(jǐn)慎，要克服選擇溝通對(duì)象和溝通渠道的隨意態(tài)度，最重要的是杜絕私下說三道四。在進(jìn)行一對(duì)一溝通時(shí)，必須按照選擇當(dāng)事人和指揮鏈的上、下級(jí)作為溝通對(duì)象的原則來處理問題。銷售部認(rèn)為，人力資源部工作不力，沒有招收到合適的銷售人才；而人力資源部則認(rèn)為，銷售部對(duì)于人才的要求太高，或者面試的方法不當(dāng)。______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________3. 應(yīng)當(dāng)與下屬溝通的，卻與上司或其他人員進(jìn)行溝通吃午飯時(shí)，他和系統(tǒng)集成部的習(xí)經(jīng)理談起了此事：“公司太不負(fù)責(zé)了，這讓我怎么和新員工交代？”2. 指揮鏈上的上、下級(jí)員工之間發(fā)生沖突，除了相互之間進(jìn)行直接溝通以外，還可以請(qǐng)上司幫助解決。假如銷售部和市場(chǎng)部之間發(fā)生的沖突，就應(yīng)該由兩個(gè)部門的經(jīng)理直接進(jìn)行溝通。溝通障礙雖然很多來自于別人，來自于組織，以及其他一些客觀原因，但是作為職業(yè)經(jīng)理，一定要善于發(fā)現(xiàn)自己存在的問