【正文】 化。而智力資本與人力資本的明顯區(qū)別在于其受到相關法律(如專利法，知識產權，商標法，著作權等)的高度保護。人力資本給個人、家庭與企業(yè)帶來利益，刺激許多家庭、個人與企業(yè)投資他們自己的人力資本。若要掌握未來社會的優(yōu)勢，就要掌握控制技術與知識的人才。三、要為智力資本定價人的智力資本的產權天然屬于個人，可以交易。其結果是，或者企業(yè)里的各種智力資源得不到充分“發(fā)動”，或者個人憑其事實上的控制權來“非法地”獲取價值，也就是攫取。電腦知識 有些員工也許需要學會一般的電腦知識和具體的網絡知識。而我們也發(fā)覺，一些企業(yè)通過人力的開發(fā)與技術的不斷創(chuàng)新成為行業(yè)標準的領導者卻能獨占鰲頭。那國內企業(yè)能否避免恐龍的悲?。俊　≈袊尤隬TO后，國內市場將成為國際市場，國際市場也是國內市場。卓越的人力資源管理往往是其他企業(yè)最難以復制、模仿的管理，因此，通過人力資源管理來創(chuàng)造競爭優(yōu)勢就成為企業(yè)競爭戰(zhàn)略中的一個重要部分。的確，我國是一個人力資源大國，所以，對企業(yè)老板來說，人力資源太容易獲取了，而且還可以“人才高消費”，還需要什么規(guī)劃？其實現(xiàn)實不是這樣，國內人力資源的質量是偏低的，而質量是無法通過數(shù)量替代的。企業(yè)需要進行戰(zhàn)略轉型，必須要首先考慮現(xiàn)有的人力資源管理平臺能否支持及如何調整、人力資源市場化分析、所需人才的培養(yǎng)開發(fā)、組織能力及文化適應等系統(tǒng)性的人力資源規(guī)劃，我將之定義為是人員先于戰(zhàn)略。如今許多西方企業(yè)將人力資源管理視為企業(yè)最難模仿的管理能力，并將其作為組織能力和競爭優(yōu)勢的來源，這一點不能不引起國內企業(yè)老板們的注意。企業(yè)必須要建立起這些規(guī)范化的制度體系和運作程序。規(guī)范化的要求就是要讓企業(yè)把市場選擇作為解決企業(yè)人員“進口”與“出口”的道路。競爭激烈的人才市場已經在使求職者感受到，不斷提高自己的技能和能力才是其在社會中立足的根本，人員在選擇企業(yè)時，將不僅只看眼前的薪酬福利，也要看企業(yè)對人員培訓開發(fā)的重視程度?！　猿謩?chuàng)新是根本。韋爾奇所謂的：“確保組織在未來的成功關鍵在于有合適的人去解決最重要的業(yè)務問題，無論他處在企業(yè)的哪一個等級和組織的何種職位，也無論他處在世界上的任何角落。這也使我想起了日本，日本企業(yè)七八十年代的成功，得益于六七十年代質量大師美國人戴明博士在日本布道，日本企業(yè)掌握了PDCA與QC（品管圈）的質量管理，加上日本企業(yè)更重要的團隊精神就是后來美國管理學者所稱的企業(yè)文化，從而獲得了全球性的成功。　　不同的文化背景，造成了東西方人性的巨大差異，西方人講究理性、法律與公平，但對人的情感、感性、悟性不重視。彼此將心比心，才能互助合作。欲稱雄國際的國內優(yōu)秀高技術企業(yè)，必須要在學習西方各項管理的基礎上，更結合自身的經營戰(zhàn)略和網絡化等未來趨勢，塑造新的組織系統(tǒng)與文化價值，增強跨文化管理和適應迅速變革的能力，并依靠一支通過中國式管理塑造出來的高“認同”員工隊伍來抱團打天下。 大部分年輕人都認為，如果他們感覺正在從事的工作具有價值，他們會忠誠地努力的為公司工作的。讓他們了解公司的目標。他們的生活水準都不低，是主要的社會消費群體。在工作中他們希望具有壓力和挑戰(zhàn)，有工作熱情和朝氣，這是非常寶貴的。為了出類拔萃，他們已經習慣于在壓力下生活。 提供適當?shù)男匠陿藴?。因此，企業(yè)領導人需要針對不同特定對象，個別加以區(qū)別對待。 針對他們的不同需求和特點，企業(yè)有必要采取一些有針對性的措施，對他們進行有效的管理和引導。這可能才是中國式人力資源管理的最具個性部分。從企業(yè)體的成長出發(fā)，管理者要重視自己人格魅力的塑造，并以此來培養(yǎng)企業(yè)成員能設身處地，能為其他的角色著想，建立共識，彼此互諒，維護團體的秩序。至于涉及到與人有關的因素上的管理就要辨證去分析了。在企業(yè)管理上面，也是一樣的。一個360度的評價鑒定向內部環(huán)境開放以允許更自由的信息和反饋流。對國外企業(yè)而言，對于建立在科層制企業(yè)組織基礎上的組織構造、薪酬制度、信息采集、評價過程乃至設計方法已是眾所周知。許繼集團在推進人事改革就面臨了這個問題：如何把那些高素質的博士、碩士吸引到許昌這個小地方來？最后定義為以全國范圍的較高水平為參照，結果博士、碩士紛至沓來。沒有市場，就無法建立競爭機制，也實現(xiàn)不了效率?！　鴥绕髽I(yè)而言，建設規(guī)范化的人力資源管理體系，必須要有效把握以下幾個方面：　　1． 建立以績效為中心的績效管理體系。 立足規(guī)范化，堅持創(chuàng)新　　國內人士對我國加入WTO后面臨的挑戰(zhàn)問題分析，大多都是從一項項產業(yè)的視野來分析的，卻很少從管理的層面，尤其是從人力資源管理的領域，來為國內的企業(yè)提供對策?！　囊欢ㄒ饬x上講，在企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)過程中，人力資源體系不全是被動適應的，而是主動、能動影響企業(yè)的戰(zhàn)略實現(xiàn)。我告訴老板，這些規(guī)范化的人力資源管理平臺要搭起來，更重要的是，要以戰(zhàn)略的眼光來重新審視人力資源管理的角色和價值增值問題，并成為其推動企業(yè)未來國際化戰(zhàn)略的重要動力，這才是最根本的?！　≡谶@種激烈變化的商業(yè)環(huán)境中，如何獲得與保持競爭優(yōu)勢就成為一個企業(yè)求得生存與發(fā)展的關鍵問題，從西方最新的企業(yè)研究資料表明，越來越多的西方企業(yè)將組織與管理作為獲得競爭優(yōu)勢的來源而實踐，尤其是人力資源管理。加入WTO后，國內企業(yè)將真正面臨一個全球化的商業(yè)環(huán)境，更趨激烈的國際競爭以及人力資源的國際化爭奪。“你需要其他顏色的汽車嗎？我們只生產黑色”。 七、人力資源管理面臨的挑戰(zhàn) 采用內部網給人力資源部門帶來如下挑戰(zhàn)：營銷 人力資源部門必須向員工個人和其他部門證明，它不是技術貧民窟。 計劃體制建立在不承認個人的智力，資本產權的基礎之上，這種體制沒有辦法良好地界定個人在公司里的相應地位，于是它就沒有辦法普遍地找到合格的“代理人”來擔負企業(yè)有效營運的責任。美國在知識經濟中獨占鰲頭，其中一個主要因素就是充分利用全球人才資源。從表象看，人力資本是有形的，而智力資本則往往是無形的。技術創(chuàng)新與管理創(chuàng)新，成為知識經濟時代智力資本的關鍵資源。然而，智力資本對知識經濟的極端重要性，卻是當前迫切需要認清的。而企業(yè)，就是財務資本和人力資本的一種契約關系?！?首先提出人力資本理論并對經濟發(fā)展動力作出全新解釋的是美國芝加哥大學教授西 Create），策略伙伴的美夢，將永無實現(xiàn)的一天。同樣的，人資目標也可以做到這樣的程度。故看似簡單的‘合理人力’，絕對不是‘多少人？’這么單純的問題，而是應從成本面、價值面以及損耗面三個方向來評量，不只要持續(xù)的自己跟自己比（看成長趨勢），更要與同業(yè)評比（看競爭實力），唯有這樣的認知，‘合理人力’才有實質的意義?！　≈劣诘诙c，甲公司的人年產值為一百五十萬元（九億元除以六百人），乙公司則為二百五十萬元（二百億元除以八千人），故乙公司比甲公司創(chuàng)造較高的人年產值。所以說，沖突也是一門‘學習’課程。另外，必須注意的是，在這種會議中，主管必須秉持‘找出事情錯誤原因，比找誰該對錯誤負責更重要’的觀念，員工才愿意說真話。如有不少公司成立讀書會，日本企業(yè)也常設立所謂‘談話室’等；另外，如所謂‘茶水間的意見交流’等，都是企業(yè)提供適當?shù)沫h(huán)境，讓員工在輕松的氣氛下達成知識分享的目的。一般而言，有關企業(yè)內規(guī)、產品知識，行銷技巧等方面大都以內訓為主；而屬于專業(yè)領域，如財務、企劃、經營管理等方面，因屬于特定人員的專業(yè)需求，則以外訓較多。由于許多企業(yè)在教育訓練上常未考量組織需求，而過于偏重個別專業(yè)知識的傳授，表面上，員工的專業(yè)技能獲得提升，但群體的生產力卻未見改善，主要原因在于缺乏共識。事實上，企業(yè)的教育訓練重點并不在培育所謂的‘超級員工’，而應是讓員工的專業(yè)技能依附在企業(yè)的資源上。觀念二：員工是知識工作者，應對自己的專業(yè)負責美國當代最有名的管理學者彼得?杜拉克（Peter F. Drucker）認為，企業(yè)員工都屬知識工作者，他們要對自己的工作生涯負責，并主動地開創(chuàng)自我的前程，無法靠公司來為他們做生涯規(guī)劃。尤其是在上位的主管，更要以身作則，底下的部屬們才會認同，用心重視學習。對組織中的員工而言，除了正常創(chuàng)造生產力的工作外，‘學習’也是工作的一部份。 值得慶幸的是現(xiàn)在已經有一些部門開始重視這個問題了。如一個人事部門，人員、編制不變的情況下，它除要管理干部勞資工作以外，同時，可能還要承擔向各級各部門上報各類統(tǒng)計報表，管理各種保險、住房基金、職工培訓等大量的工作。但是，近年來，情況發(fā)生了變化。通過制度化的辦法，通過民主推薦、民意測驗、民主測評、人事部門考察和黨委集體討論來決定人員的選拔任用；通過公開競爭、公平測評來評定崗位與工作成績，用以確定工資與獎懲。其實不然，制度不僅僅是指國家制定的法律法規(guī)，而且還包括本單位在不違反國家制度的前提下，自己根據(jù)實際情況制定的辦法和制度細則等。一、管理內容結構化、系統(tǒng)化管理結構化、系統(tǒng)化是將管理內容按照人事工作的性質、特點等多方面多層次地劃分成獨立的條塊進行全面系統(tǒng)管理的管理方法。薪資、獎懲管理。注意提高人力資源管理者的素質，充實完善成員結構，明確人力資源管理不只是人力資源管理部門的事，也是各級管理人員的事，形成群體開發(fā)人力資源的優(yōu)勢。調整人力資源結構，包括專業(yè)結構、層次結構、數(shù)量結構、年齡結構等。它更多地以投資的目光看待在吸引人才、培養(yǎng)人才及激勵士氣方面的投入。人力資源、人力資源開發(fā)、人力資源管理是本世紀六七十年代以后廣泛應用的術語，與傳統(tǒng)的人事管理相比，有以下特點：人力資源管理更具有戰(zhàn)略性。但是我國的人事管理工作歷來都帶有“長官意志”，帶有形式化與僵化傾向，缺乏自覺開發(fā)人力資源和使用優(yōu)秀人才并在競爭中不斷涌現(xiàn)的機制。影響員工工作有兩類因素，一類稱為保健因素，一類稱為激勵因素。因為你有這種別人愿意要的技術人員總比你有那種別人不愿意要的技術人員好吧。在惠普，存放電氣和機械零件的實驗室備品庫是全面開放的，這種全面開放不僅是允許工程師在工作中任意取用，而且實際上還鼓舞他們拿回家供個人使用。員工對工作有意見和建議，可以通過意見箱與各部門主管直接聯(lián)系。企業(yè)必須自始至終把人放在第一位，尊重公司的雇員并幫助他們樹立自尊的信念和勇氣，這便是成功的一半。其中包括很多從員工的角度于細微之處的考慮。而且它的出名更在于它已成為西方管理學界公認的卓越管理典范。1929年，美國哈佛大學的心理病理學教授梅奧率領哈佛研究小組到美國西屋電器公司的霍桑工廠進行了一系列的實驗和觀察。在國外，從上個世紀起，已經開始研究對企業(yè)中人的管理。而當外部整體環(huán)境起了關鍵性的變化，或是趨勢的發(fā)展已經到達成熟階段時，人力資源管理者也必須要有能力發(fā)起組織的變革，以迎向變動的環(huán)境。　　除了給data，更要有solutions 　　目前企業(yè)內部的人力資源管理資訊系統(tǒng)，多數(shù)停留在提供資料(data)的階段，因此特別強調資料的正確性。人力資源管理資訊系統(tǒng)將建立在‘數(shù)位神經系統(tǒng)’(DNS)的思考邏輯上，配合網際網路資訊技術的發(fā)展與進步，開放但是授權進入，并且將部份的資料建檔或處理的管理權責，交由實際進行管理的人員負責。當企業(yè)經營的內外環(huán)境變動速度加快，并且范圍不容易清楚界定時，傳統(tǒng)的管理思維模式，將不可避免的跟不上組織的需求。企業(yè)應該拋名忘利、建立新世紀的人本主義價值觀，拋名忘利并不是舍去‘利益’，而是將人性的價值擺在一切之上，拋開謀取消費者金錢的心態(tài)，真心為消費者或社會貢獻力量。企業(yè)因人性關懷而偉大　　企業(yè)的正面形象不單只是靠表面的包裝或行銷，必須由內在蘊釀，由內在人性溫暖轉換成對社會的人性關懷，創(chuàng)造人本主義的企業(yè)形象。這個屬于新世紀的交響曲，是和諧的音律或是狂暴的樂音，都取決于企業(yè)在新世紀當中經營的態(tài)度。 那是最好的時代、也是最壞的時代；那是智慧的年頭，也是愚昧的年頭；那是信仰的時期，那是懷疑的時期；那是光明的季節(jié)，那是黑暗的季節(jié)；那是希望的春天，那是失望的冬天；我們全都在直奔天堂，我們全都在直奔相反的方向，簡而言之，那時跟現(xiàn)在非常相像，某些最喧囂的權威，堅持要用形容詞的最高級來形容它。放在企業(yè)當中，便是創(chuàng)造企業(yè)內部合作互利的最佳利器，領導者以‘人本’為出發(fā)點，以‘人性’為對待員工的考量，是以‘人’的角度來對待員工，肯定每一個人存在的價值，每個人在企業(yè)當中都是獨特且重要，并非幫企業(yè)獲利的工具或是被壓榨勞力的對象，將企業(yè)內部建構成員工可以成長、發(fā)展的環(huán)境。在科技的簇擁下，影響民生最大的是真真實實的商業(yè)活動，企業(yè)必須肩負屬于新世代的責任，從各個不同的層面，創(chuàng)造出使人類幸福的服務與產品，帶領社會進入新世紀的數(shù)位時代?！　?shù)位化人力資源管理(eHR Management)的議題，將主宰未來人力資源管理的方向，如何能夠確認并且實際將人力資源管理的各項管理功能e化，會是未來評量人力資源管理者的重要標準之一。當環(huán)境的變遷速度快到企業(yè)已經無法長期的確認本身業(yè)務范疇及市場時，人力資源管理者若還認為不變的模式‘能夠’適用新環(huán)境，將因為無法跟隨企業(yè)的彈性變動，而逐步失去在組織中的價值。傳統(tǒng)人力資源管理僅提供一班(one shift)的服務模式，將無法符合企業(yè)的需求。也就是說，單是訓練時數(shù)的統(tǒng)計還不夠，必須要能夠說明如此的訓練記錄對于擔任該項職務的員工來說，還有哪些部份的不足；又或是具備相關訓練基礎的員工，在未來的職涯發(fā)展上會有哪些機會。保證這條船平安穿越風浪的要素不僅僅有結實的船體，更要靠從船長到所有水手同舟共濟，與風浪拼搏的精神。一般人寧愿受指揮，希望逃避責任，較少有野心，對安全的需要高于一切。于是，金錢一統(tǒng)天下的局面被打破了。高管理層應該知道員工的工作環(huán)境和各項福利措施的優(yōu)劣程度?！?這就是馬獅管理的準則：尊重所有員工；關心員工的一切問題；全面和坦誠的作雙向溝通；對努力和貢獻作出贊賞和鼓勵；不斷的訓練和發(fā)展。對上級而言，一是要深入基層，自華德森起，IBM的領導人就經常深入基層，以親切的態(tài)度了解基層員工的愿望、不滿和目標，從而提高士氣；二是要注意批評的方式，要確保批評要正確，不可亂批評，更不可為了批評而批評。通過溝通，使員工確認自己在公司中的價值，是IBM成功的重要因素之一，因為對于企業(yè)最可怕的事情就是員工缺乏工作熱忱。職工可以從早上六點、七點或八點開始上班，只要完成八小時工作即可?；萜战f員工的努力證明了休利特的信念：我相信男男女女們全都想把工作干好，有所創(chuàng)造，只要給他們提供了適當?shù)沫h(huán)境，他們就能做到這一點。無論是馬獅集團、IBM、惠普或是其它著名企業(yè)，薪酬無疑是高于許多同業(yè)的普通企業(yè)，同時