【正文】 產(chǎn)出來的鉛筆直徑可能有1．98厘米、2．01厘米或者2厘米等幾種不同數(shù)值的結(jié)果。航空公司的安全記錄要求比較特殊，在7σ左右。6σ提供明確的方法進(jìn)行流程創(chuàng)新，從根本上防止了缺陷和錯(cuò)誤的發(fā)生。這樣的后果是很多質(zhì)量管理計(jì)劃，不管他們制訂得多么全面，都要費(fèi)去很多年的寶貴時(shí)間來改善一個(gè)特定流程（一個(gè)流程是指生產(chǎn)一種產(chǎn)品或服務(wù)的一系列行動(dòng)或步驟）中的所有環(huán)節(jié)。我國(guó)很多企業(yè)尚處于3σ的水準(zhǔn)，有的甚至只有2σ的水準(zhǔn)，而國(guó)外的跨國(guó)企業(yè)一般都在5σ以上，由此不難看出我國(guó)的很多企業(yè)與國(guó)外的跨國(guó)企業(yè)相比，在競(jìng)爭(zhēng)力上存在著很大的差距?！颈局v小結(jié)】本講介紹了6σ的發(fā)展史，6σ最早起源于摩托羅拉公司，并在通用電氣公司獲得過最大的成功?！拘牡皿w會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________正因?yàn)檫@樣，6σ才能如此有效地解決流程過程中所出現(xiàn)的各種問題。這時(shí)有一個(gè)黑帶人員站出來說，用6σ的方法來解決，先弄清原因，再尋找解決問題的措施。人們知道，實(shí)驗(yàn)可以用來揭示物質(zhì)的內(nèi)在規(guī)律，然后再把規(guī)律應(yīng)用到實(shí)踐中為人們服務(wù)。在已經(jīng)有流程的情況下，只需應(yīng)用ＤＭＡＩＣ方法定義、測(cè)量現(xiàn)狀、分析和改進(jìn)流程，并加強(qiáng)控制。但是現(xiàn)實(shí)中，追求卓越實(shí)施起來卻很困難。此外，決策過程中很重要一點(diǎn)就是要熟悉競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況。海爾公司服務(wù)人員的教育素質(zhì)并不是很高，但是卻能嚴(yán)格地執(zhí)行公司的規(guī)定。質(zhì)量只是質(zhì)量部門的事，制造部門、銷售部門以及生產(chǎn)部門肯定認(rèn)為質(zhì)量改進(jìn)與自己部門無關(guān)。進(jìn)行6σ改進(jìn)的首要問題是要正確定義客戶，了解客戶的真正需求。這一觀點(diǎn)在霍尼威爾和通用電氣等公司都得到了強(qiáng)有力的證實(shí)。其主要的方法學(xué)包括ＤＭＡＩＣ和ＤＦＳＳ兩種。什么是ＢＰＲ改造流程，必然要加入管理的思維，單純從技術(shù)方面考慮已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠了，而要從管理方面來考慮如何變化流程。根據(jù)世界級(jí)公司的最佳實(shí)踐，制訂類似的流程和實(shí)施步驟，這樣大大地節(jié)省了時(shí)間?！羧狈饬繕?biāo)準(zhǔn)與6σ的具體量化所不同的是，ＢＰＲ方法缺乏有效的衡量標(biāo)準(zhǔn)，過度依賴于實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。這樣的直接后果就是企業(yè)無法有足夠的信心和興趣來堅(jiān)持持續(xù)地改進(jìn)，往往全都半途而廢。它是由企業(yè)內(nèi)部人員來推動(dòng)完成的，需要比較長(zhǎng)的時(shí)間。員工參與少全員參與6σ與ISO9000的比較□ＥＲＰ是指用信息技術(shù)對(duì)流程的改造，其目的是提高組織內(nèi)部對(duì)各種資源的最佳配置。ＥＲＰ是指用信息技術(shù)對(duì)流程進(jìn)行改造，其目的是提高組織內(nèi)部對(duì)各種資源的最佳配置。需要明確的是ＥＲＰ是實(shí)現(xiàn)目的的手段，而不是最終的目的。國(guó)內(nèi)公司如西安楊森公司，在五年以前就決定要實(shí)施ＥＲＰ系統(tǒng)，后來覺得企業(yè)的流程還沒有成熟到可以實(shí)施ＥＲＰ系統(tǒng)的程度，所以該企業(yè)集中兩年時(shí)間進(jìn)行流程的改造和梳理，三年以后才開始實(shí)施ＥＲＰ系統(tǒng)。前言【本講重點(diǎn)】實(shí)施戰(zhàn)略的步驟幾種推行戰(zhàn)略的比較實(shí)施收益的比較從1987年～2000年，跨國(guó)公司摸索了13年才終于做成了比較系統(tǒng)化的6σ戰(zhàn)略，其中充滿了經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。6σ戰(zhàn)略能卓有成效地幫助公司降低成本、提高效率和改善業(yè)績(jī)，能讓客戶對(duì)公司的產(chǎn)品或服務(wù)更加滿意。因此，任何時(shí)候都要記住ＥＲＰ系統(tǒng)只是一個(gè)手段，而不應(yīng)該是目的。企業(yè)壯大到一定規(guī)模，就可以考慮使用ＥＲＰ系統(tǒng)。1．什么是ＥＲＰ所謂ＥＲＰ（Ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ Ｒｅｓｏｕｒｃｅ Ｐｌａｎ），就是指用信息技術(shù)對(duì)流程進(jìn)行改造，其目的是提高組織內(nèi)部對(duì)各種資源的最佳配置。6σ是流程持續(xù)改進(jìn)的方法?！酰模疲樱优cＤＭＡＩＣ是6σ的兩種流程改進(jìn)的方法。但是6σ與ISO9000所回答的問題不同，兩者的出發(fā)點(diǎn)也不同。因此，ISO標(biāo)準(zhǔn)是基于客戶的立場(chǎng)制訂的，從客戶的角度來衡量企業(yè)管理產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量的水平。如果企業(yè)的核心業(yè)務(wù)流程已經(jīng)定型，6σ方法更為合適一些。缺乏衡量標(biāo)準(zhǔn)完全量化6σ是流程持續(xù)改進(jìn)的方法?！羧狈Τ掷m(xù)改進(jìn)的力量ＢＰＲ方法使企業(yè)很容易缺乏持續(xù)改進(jìn)的力量。這不利于企業(yè)內(nèi)部員工的成長(zhǎng)。ＢＰＲ的最大特點(diǎn)就是快，不用將很多的時(shí)間都用于分析。應(yīng)用ＢＰＲ方法時(shí)，非常鼓勵(lì)創(chuàng)造性思維。在此啟發(fā)下，惠普等公司開始研究ＩＴ技術(shù)能否用來改造企業(yè)業(yè)務(wù)流程。因此，需要明確的是，6σ只是眾多管理策略之一，并不是所有的公司都在實(shí)施6σ策略。第6講 六西格瑪與其它管理方法的區(qū)別與聯(lián)系按照6σ的要求，請(qǐng)你分析該公司的問題究竟出在什么地方？如果是你，你會(huì)有什么樣的改進(jìn)措施？___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案5－16σ改變了過去那種以結(jié)果為導(dǎo)向的管理方式，并轉(zhuǎn)變?yōu)橐赃^程為導(dǎo)向的管理方式。在一般企業(yè)的實(shí)際運(yùn)作過程中，要真正做到一直以客戶為導(dǎo)向是很不現(xiàn)實(shí)的想法，企業(yè)很難真正了解客戶的需求。3．強(qiáng)調(diào)全員參與6σ的管理哲學(xué)強(qiáng)調(diào)組織內(nèi)的全員參與。海爾公司的服務(wù)常常超過客戶對(duì)它的期望，因此贏得了客戶的普遍贊譽(yù)。公司的高層領(lǐng)導(dǎo)即使在以往的決策中很有經(jīng)驗(yàn)，但在6σ管理中還應(yīng)以事實(shí)為依據(jù)進(jìn)行決策。通過不斷給企業(yè)和員工設(shè)定更高的目標(biāo)，帶動(dòng)公司的所有成員來實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，進(jìn)而幫助公司來實(shí)現(xiàn)公司的總體目標(biāo)。因此，6σ的兩個(gè)主要的方法學(xué)是ＤＭＡＩＣ和ＤＦＳＳ。過去，人們解決問題大多是依賴于自身的經(jīng)驗(yàn)，然而6σ則用科學(xué)的方法加以解決。但這名員工認(rèn)為，根據(jù)實(shí)際情況不能按副總裁所說的去做。但是在6σ中，解決管理或流程問題的方法與普通的方法有所區(qū)別。6σ作為一種商業(yè)流程，以最少的損耗和資源投入、不斷地提高客戶滿意度為目標(biāo)，通過設(shè)計(jì)和監(jiān)控日常商業(yè)的各種活動(dòng)，使得公司極大地提高凈收益。ＤＰＭＯ與σ的對(duì)應(yīng)關(guān)系如下所示：◆1σ＝690000次失誤/百萬次操作◆2σ＝308000次失誤/百萬次操作◆3σ＝66800次失誤/百萬次操作◆4σ＝6210次失誤/百萬次操作◆5σ＝230次失誤/百萬次操作◆6σ＝3．4次失誤/百萬次操作沒有哪一家公司能輕意地直接從1σ跳到6σ的，它一定是先改到兩個(gè)σ，再到3σ，然后4σ、5σ，這是一個(gè)持續(xù)不斷的改進(jìn)過程。2．6σ與全面質(zhì)量管理的區(qū)別當(dāng)前的全面質(zhì)量管理方法和6σ思想的主要區(qū)別在于各自所關(guān)注的中心不同。6σ管理思想的一個(gè)重要目的是將科學(xué)的統(tǒng)計(jì)方法應(yīng)用到模糊的質(zhì)量管理中。例如醫(yī)生開處方的流程，根據(jù)美國(guó)的數(shù)據(jù)，它的σ水平一般是達(dá)不到3σ，也就是說可能會(huì)出現(xiàn)很多的錯(cuò)誤，包括日期錯(cuò)誤、藥配錯(cuò)誤等，在中國(guó)，這方面的數(shù)據(jù)不詳。【案例】在一家普通的鉛筆生產(chǎn)企業(yè)中，每天生產(chǎn)幾萬支鉛筆。每一個(gè)結(jié)果都是由一個(gè)流程所產(chǎn)生的。什么是6σ但此后5年內(nèi)，摩托羅拉公司不得參與該獎(jiǎng)項(xiàng)的競(jìng)爭(zhēng)。隨著6σ運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略在通用電氣公司得到實(shí)踐證明，越來越多的大公司開始實(shí)施6σ戰(zhàn)略，這些公司包括西門子、柯達(dá)等。到2000年，通過5年的實(shí)踐，通用電氣公司在6σ方面獲得了巨大的成功，被公認(rèn)為目前6σ戰(zhàn)略實(shí)施最為成功的公司，通用電氣公司也因此獲得了巨大的經(jīng)濟(jì)收益。他認(rèn)為，質(zhì)量改進(jìn)項(xiàng)目與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)沒有太大聯(lián)系，對(duì)利潤(rùn)、成本也沒有影響，“只是一個(gè)虛假的帽子而已”。3．廣泛運(yùn)用于各個(gè)領(lǐng)域隨著摩托羅拉公司殘次品的減少和制造時(shí)間的節(jié)省，公司也開始從6σ的概念中獲取了巨大的財(cái)務(wù)回報(bào)。但是，摩托羅拉發(fā)現(xiàn)，它的產(chǎn)品需經(jīng)過多次返修才能合格，這樣一來造成了成本的極大提高。第4講 六西格瑪：一種流程的衡量方法【本講小結(jié)】流程是指將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的一系列的活動(dòng)。如果沒有形成文件，一個(gè)過程只能停留在某個(gè)人的記憶水平上，經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)沒有積累和分享，公司很有可能一遍又一遍不斷地重復(fù)著同樣的錯(cuò)誤。公司需要管理的流程很多，包括銷售、采購(gòu)、研發(fā)、制造、服務(wù)、人力資源和財(cái)務(wù)等各種流程。在處理公司事務(wù)時(shí)，只考慮本部門的利益而缺乏全局觀念。其它公司的流程差就差在這三點(diǎn)細(xì)節(jié)上，導(dǎo)致了做事的結(jié)果就完全不一樣了，所以一家公司的管理水平的高低往往正體現(xiàn)在流程的細(xì)節(jié)上。消費(fèi)者對(duì)海爾公司的滿意度比較高，究其原因，是海爾公司的上門服務(wù)流程做得好。2．流程的好壞直接影響著產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量產(chǎn)品或服務(wù)需要通過一系列的流程來實(shí)現(xiàn)，公司產(chǎn)品和服務(wù)的優(yōu)劣差異體現(xiàn)在顧客的滿意程度上。這種轉(zhuǎn)變過程實(shí)際上就是一個(gè)大的流程。3．常見流程舉例人們已經(jīng)知道，流程是指將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的一系列活動(dòng)。它不包括貨運(yùn)、配送或促銷等各種過程。什么是流程【本講小結(jié)】本講主要分析了粗放和精細(xì)這兩種管理的特征，以及管理方式的差異。而現(xiàn)在的很多企業(yè)是民營(yíng)企業(yè)和外資企業(yè)，這些企業(yè)必須要對(duì)投資的股東負(fù)責(zé)。由于產(chǎn)品種類越來越豐富，顧客可供選擇的余地越來越大，顧客心理日趨成熟。1．激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)隨著中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的確立和完善，企業(yè)的數(shù)量越來越多，同一類型的產(chǎn)品自然也相應(yīng)的越來越多，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益加劇。與其它企業(yè)相比，跨國(guó)公司的產(chǎn)品是一樣的，但是管理卻不一樣，所以企業(yè)的利潤(rùn)也大不一樣。為了準(zhǔn)確控制焊接所需最佳時(shí)間，特意設(shè)置了一只表，兩秒鐘后自動(dòng)報(bào)時(shí)。缺乏長(zhǎng)期的發(fā)展規(guī)劃，管理高度不穩(wěn)定性長(zhǎng)期規(guī)劃企業(yè)發(fā)展，管理有所側(cè)重點(diǎn)管理浮于表面化管理深入、到位精細(xì)管理通過對(duì)數(shù)據(jù)的分析研究，來確定具體如何操作。企業(yè)應(yīng)隨著不斷變化的外部環(huán)境而相應(yīng)地也隨之而變化，以建立完美的流程為中心，強(qiáng)調(diào)不斷地改善，降低外界環(huán)境變化對(duì)企業(yè)發(fā)展所造成的影響。精細(xì)管理的特征很多企業(yè)往往片面地追求建立自己的企業(yè)文化，例如“質(zhì)量重于泰山”等口號(hào)，而實(shí)際上卻并不實(shí)行。其中有些國(guó)有企業(yè)的員工甚至能從十幾個(gè)人發(fā)展到幾千人，銷售收入在兩三年內(nèi)就能急劇擴(kuò)展到十多個(gè)億?！颈局v重點(diǎn)】粗放管理的特征精細(xì)管理的特征實(shí)現(xiàn)從粗放管理到精細(xì)管理的轉(zhuǎn)變質(zhì)量的好壞是根據(jù)產(chǎn)品或服務(wù)是否能較好地滿足顧客的需求來決定。開始與供應(yīng)商緊密配合，從半成品層次就嚴(yán)格地控制產(chǎn)品的質(zhì)量。這一級(jí)別的公司將質(zhì)量的好壞完全交給了質(zhì)量控制部門，管理水平很低。質(zhì)量的四個(gè)等級(jí)麥肯錫公司曾針對(duì)汽車制造行業(yè)中質(zhì)量管理方面的情況做過一個(gè)調(diào)查。這樣既美觀，又不影響襯衣的穿著，胡先生以后出去時(shí)不再需要用領(lǐng)帶來遮擋了。以生產(chǎn)一支筆為例，過去可能只需要按照規(guī)范，滿足顏色、尺寸和能使用等方面的要求就可以了，但隨著質(zhì)量概念的發(fā)展，較高的要求是讓顧客在使用筆時(shí)覺得好用，發(fā)展到更高的層次后，有些顧客可能就喜歡用“英雄”品牌的筆，因?yàn)轭櫩驮谑褂眠^程中逐步偏愛這種筆，覺得使用起來感覺愉悅。客戶需要什么產(chǎn)品，企業(yè)就生產(chǎn)什么產(chǎn)品，一切都按照客戶的需求進(jìn)行生產(chǎn)。最后，日本產(chǎn)品依靠低成本、低價(jià)格和高質(zhì)量的優(yōu)勢(shì)，全面地進(jìn)入了美國(guó)市場(chǎng)。一家企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量能否滿足顧客的需要，直接影響著企業(yè)的效益。企業(yè)生產(chǎn)出什么樣的產(chǎn)品，顧客就購(gòu)買什么樣的產(chǎn)品，顧客基本上沒有太多的選擇余地。韋爾奇的話來說，6σ是通用電氣公司有史以來一項(xiàng)最重要和影響最深遠(yuǎn)的戰(zhàn)略舉措，它的實(shí)施教會(huì)了公司全體工作人員一種重新思考問題的方式。6σ以竭盡最大可能地提高利潤(rùn)的形式為公司提供最大的價(jià)值，同時(shí)又以用最低的成本購(gòu)得高質(zhì)量產(chǎn)品或最優(yōu)質(zhì)服務(wù)的方式來為用戶提供最大的價(jià)值。質(zhì)量可以分成產(chǎn)品、服務(wù)、人員和管理等各種質(zhì)量。什么是質(zhì)量第五講 六西格瑪流程改進(jìn)的方法學(xué)和一種管理哲學(xué)1．六西格瑪流程改進(jìn)的方法學(xué)2．六西格瑪是一種管理哲學(xué)☆六西格瑪實(shí)施與流程再造專家☆ ☆ 生產(chǎn)制造型企業(yè)高、中、基層管理者★但是，很多企業(yè)由于找不到有效的質(zhì)量管理方法而陷入困境?！镎n程對(duì)象——誰需要學(xué)習(xí)本課程第八講 六西格瑪人力資源方面的準(zhǔn)備1．實(shí)施六西格瑪需要的三種人2．黑帶人員3．黑帶項(xiàng)目和綠帶項(xiàng)目4．如何提高服務(wù)行業(yè)的服務(wù)質(zhì)量產(chǎn)品質(zhì)量應(yīng)包括滿足對(duì)產(chǎn)品功能、壽命、可靠性要求的適用性質(zhì)量和制造質(zhì)量。對(duì)質(zhì)量的新定義的關(guān)鍵在于獲得“評(píng)估權(quán)力”。例如，一名機(jī)械操作手偶爾的換檔失敗，即使并沒有導(dǎo)致產(chǎn)品出現(xiàn)質(zhì)量問題，也是對(duì)生產(chǎn)流程的一個(gè)負(fù)面影響。在這一階段，企業(yè)生產(chǎn)強(qiáng)調(diào)的是數(shù)量而不是質(zhì)量。它通常被表述為企業(yè)全體員工和有關(guān)部門同心協(xié)力，綜合運(yùn)用管理技術(shù)、專業(yè)技術(shù)和科學(xué)方法，經(jīng)濟(jì)地開發(fā)、研制、生產(chǎn)和銷售客戶滿意的產(chǎn)品及服務(wù)的管理活動(dòng)。公司的全體員工明確了全面質(zhì)量管理的要求之后，最重要的是通過什么方法來達(dá)到這些要求。在這家飯店中有洗衣的服務(wù)項(xiàng)目。根據(jù)質(zhì)量管理水平的高低，麥肯錫公司將這些公司分為四個(gè)檔次：一級(jí)水平稱為檢查，二級(jí)水平稱為保證，三級(jí)水平稱為預(yù)防，四級(jí)水平稱為完美。在生產(chǎn)過程中就開始關(guān)注工藝和流程，質(zhì)量管理的著重點(diǎn)放在制造領(lǐng)域。第四級(jí)開始靠近全面質(zhì)量管理所提出來要求，每位員工對(duì)質(zhì)量都負(fù)有責(zé)任。質(zhì)量控制方式完全被動(dòng)，質(zhì)量無法保證。追求卓越，每位員工都尋求提高質(zhì)量的途徑，以使客戶滿意。企業(yè)質(zhì)量管理水平所處層次的不同，勢(shì)必會(huì)造成企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量自然就不一樣，其核心競(jìng)爭(zhēng)力也相應(yīng)的就不一樣。粗放管理的特征過去的很多企業(yè)（甚至目前的部分企業(yè)）在管理中采用粗放管理的形式，使得企業(yè)的生產(chǎn)效率、產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)都無法提高。2．熱衷于哲學(xué)層次上的管理思路和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的思考粗放型管理的另一個(gè)重要特征是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層熱衷于哲學(xué)層次上的管理思路和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的思考。這種“差不多”的管理在措辭中往往帶有差不多、大概等字樣。1．以建立完美的流程為中心，強(qiáng)調(diào)不斷地改善國(guó)內(nèi)與國(guó)外的市場(chǎng)存在著本質(zhì)的差別。在這樣的背景下，嚴(yán)