【正文】 所有的資源進(jìn)行統(tǒng)一優(yōu)化?！鬍RP的實(shí)質(zhì)是企業(yè)管理，它并不是包治企業(yè)百病的靈丹妙藥。生產(chǎn)制造型企業(yè)中專學(xué)歷以上的員工可能只占60%，大專以上的大概只有40%，相當(dāng)一部分員工還只是小學(xué)、初中水平。另外也要做投資效益分析，包括資金利潤(rùn)率、投資回收期、實(shí)施周期及難度，以避免造成實(shí)施時(shí)間、二次開發(fā)或用戶化時(shí)間過長(zhǎng)而影響效益的兌現(xiàn)?！颈局v小結(jié)】前面已經(jīng)介紹了管理流程再造的概念、作用和意義，流程圖的繪制、診斷。◆通過對(duì)企業(yè)原有業(yè)務(wù)流程的重新塑造，包括進(jìn)行相應(yīng)的資源結(jié)構(gòu)調(diào)整和人力資源結(jié)構(gòu)調(diào)整，提高企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)力?！景咐?】福特公司很多配件是由一些小公司制造的，所以公司就設(shè)立了一個(gè)擁有500名員工的貨款支付處。只有最大限度地滿足顧客，才能贏得市場(chǎng)。（2）簡(jiǎn)述你的企業(yè)來自顧客、競(jìng)爭(zhēng)和變化三方面的挑戰(zhàn)。對(duì)價(jià)值鏈改造的核心實(shí)際上是流程改造。企業(yè)從領(lǐng)導(dǎo)到員工，形成非常穩(wěn)定的管理團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)的信仰是以人為本，而不是以錢為本或以物為本。◆市場(chǎng)規(guī)則變化帶來的危機(jī)。◆如何建立危機(jī)感■審視經(jīng)營(yíng)環(huán)境包括外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境，找出危機(jī)所在。要建立以人為本的思想管理團(tuán)隊(duì)。判斷是否滿足流程再造的組織條件企業(yè)內(nèi)部有穩(wěn)定的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)體，注重以人為本的觀念。1．流程圖的通常畫法——矩陣式流程圖26橫坐標(biāo)表示部門和崗位的名稱，從左上角開始，級(jí)別從高向低逐步下降?！舻谌齻€(gè)層次是某一個(gè)部門內(nèi)部的?！魳?biāo)明流程圖的頁數(shù)。一些工作做完以后，并不一定和其他人有關(guān)系，就要用一條曲線表示結(jié)束?！舻谌龣谑侨蝿?wù)程序和重點(diǎn)，也是最核心的一欄。例如物流中心跟銷售公司合并了，流程圖就要重新界定。哈默爾和普拉哈拉德（作家和咨詢師）流程再造是實(shí)施管理信息化的基礎(chǔ)管理信息化系統(tǒng)使原來手工工作能夠快速進(jìn)行，提高了流程運(yùn)行效率，降低了成本。然而，它們首先是信息革命?！舯阌谟?jì)算機(jī)操作?！舻诙健≈匦陆缍▍⑴c流程的部門和范圍?！舻诙谑歉鞒虉D對(duì)應(yīng)的節(jié)點(diǎn)。例如審批這種環(huán)節(jié)都用菱形?！艄?jié)點(diǎn)一定要有編號(hào)，而且這個(gè)編號(hào)是唯一的?！舻诙€(gè)層次是職能部門的。73克羅斯比（由公司經(jīng)理轉(zhuǎn)成的福音傳道者）管理流程再造的概念擴(kuò)展到整個(gè)企業(yè)的再造，所以管理流程再造也叫做企業(yè)再造或企業(yè)重組?！咀詸z】選擇并判斷你的企業(yè)是否急需進(jìn)行流程再造，在□中用“√”選出真實(shí)處境。比如早上上班，領(lǐng)導(dǎo)來得比誰都早，并主動(dòng)做一些準(zhǔn)備工作，員工一看領(lǐng)導(dǎo)早都來了，絕對(duì)不敢遲到。一般企業(yè)需編制三年到五年的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃；而高新技術(shù)企業(yè)要編制三年的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，因?yàn)樾袠I(yè)環(huán)境變化很快。有的員工對(duì)企業(yè)不關(guān)心，老板發(fā)錢就干，不發(fā)錢就走。第四階段——官氣的危機(jī)企業(yè)發(fā)展到一定程度，企業(yè)就會(huì)老化，領(lǐng)導(dǎo)官氣十足，這時(shí)候，形成一種官氣危機(jī)。在企業(yè)的發(fā)展過程中，總存在著一些危機(jī)。管理團(tuán)隊(duì)的建設(shè)【本講小結(jié)】流程設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、職能的分解、崗位設(shè)置、崗位描述。【自檢】關(guān)于流程再造的思考：____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________◆以顧客為中心。假如一次手術(shù)收費(fèi)5－000元，那么現(xiàn)在一天就可以多收入5－000元。【心得體會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________（3）通過你了解的案例，分析中國(guó)企業(yè)成功實(shí)施ERP的困難和優(yōu)勢(shì)各是什么。2．選擇合適的ERP管理軟件國(guó)際國(guó)內(nèi)的ERP系統(tǒng)產(chǎn)品比較多，不同企業(yè)在規(guī)模、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、市場(chǎng)戰(zhàn)略、管理模式等方面也存在較大的差異。一些企業(yè)無論在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期或是由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的過渡時(shí)期，管理總是跟不上市場(chǎng)的發(fā)展。ERP是在企業(yè)MIS、MRP、MRPⅡ管理思想的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步發(fā)展而成的面向供應(yīng)鏈（Ｓｕｐｐｌｙ Ｃｈａｉｎ）的管理思想，它把企業(yè)和供應(yīng)商、客戶等市場(chǎng)要素結(jié)合起來，并將企業(yè)內(nèi)部的采購(gòu)、開發(fā)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售進(jìn)行整合，使企業(yè)能夠?qū)θ?、?cái)、物、信息等資源進(jìn)行有效管理與調(diào)控，實(shí)現(xiàn)資源運(yùn)作效率的提高。即制造資源計(jì)劃，也是把原材料跟資金結(jié)合到一起。MRP／ERP信息集成范圍與解決的問題1．傳統(tǒng)手工管理難以解決的問題◆任務(wù)吃不了——能力吃不飽◆生產(chǎn)不均衡——物流不通暢◆加班又突擊——質(zhì)量不穩(wěn)定◆短缺不配套——交貨不按期◆生產(chǎn)周期長(zhǎng)——生產(chǎn)效率低◆庫(kù)存數(shù)量大——資金缺又緊◆成本失控制——盈虧道不明◆信息不共享——數(shù)據(jù)不統(tǒng)一◆管理不規(guī)范——責(zé)任難分清◆市場(chǎng)摸不準(zhǔn)——決策少依據(jù)◆環(huán)境變化快——應(yīng)付急又疲管理為什么要實(shí)現(xiàn)信息化◆企業(yè)決策的需要企業(yè)不能盲目地決策，一定要依靠大量的準(zhǔn)確數(shù)據(jù)資料作為基礎(chǔ)，需要沒有污染的綠色信息做支持。網(wǎng)絡(luò)公司只按照客戶提供的工作流程來編軟件或建造局域網(wǎng)，不會(huì)顧及流程運(yùn)行效率。管理工作的各個(gè)信息孤島需要形成網(wǎng)絡(luò)，從而實(shí)現(xiàn)管理信息化?！颈局v重點(diǎn)】管理流程與管理信息化流程再造是實(shí)施管理信息化的基礎(chǔ)管理信息化系統(tǒng)的運(yùn)用ERP在中國(guó)企業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)返工和重復(fù)勞動(dòng)與多個(gè)流程相關(guān)的，被多個(gè)流程使用的共享資源流程中有很多工序，應(yīng)該說都可能成為關(guān)鍵點(diǎn)。3．值與非增值活動(dòng)據(jù)統(tǒng)計(jì)，流程中增值的活動(dòng)通常不到10%，其余近90%屬于非增值活動(dòng)?！袈鋵?shí)的可行性——流程改進(jìn)之后，應(yīng)該較容易落實(shí)，很快給企業(yè)帶來效益。不是他們找不到解決問題的辦法，而是他們不能發(fā)現(xiàn)問題所在。流程圖有很多模式，但大家要習(xí)慣于本講推薦的這種規(guī)范化的模式。（2）依據(jù)文中的例子繪制自己公司的業(yè)務(wù)流程圖?！舸_定最終流程?！舾鶕?jù)合同的交貨種類、日期等做好詳細(xì)記錄。5．節(jié)點(diǎn)Ｄ6，生產(chǎn)過程中的檢驗(yàn)◆質(zhì)量保證部的質(zhì)檢人員參與生產(chǎn)過程檢驗(yàn)，隨時(shí)把好質(zhì)量關(guān)?！舾靼嘟M安排生產(chǎn)計(jì)劃。第一階段　市場(chǎng)開發(fā)描述流程時(shí)要表達(dá)完整，對(duì)各個(gè)環(huán)節(jié)不要遺漏和重復(fù)。設(shè)計(jì)表格時(shí)要考慮與管理信息化系統(tǒng)相關(guān)聯(lián)，要有節(jié)點(diǎn)號(hào)。4．圖示方法◆流程圖不要太復(fù)雜，一般只用三種圖形：■第一種圖形　橢圓，只表示開始和結(jié)束兩個(gè)節(jié)點(diǎn)。3．流程圖的編號(hào)◆公司代號(hào)——（表示第個(gè)層次）——（表示第個(gè)層次的第張圖）。【本講重點(diǎn)】流程圖的有關(guān)問題繪制流程圖□是 □否組織發(fā)展到哪個(gè)階段的危機(jī)？□領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的危機(jī)□自主權(quán)的危機(jī)□控制權(quán)的危機(jī)□官氣的危機(jī)□其它危機(jī)企業(yè)員工能夠切實(shí)感受到危機(jī)感，產(chǎn)生較強(qiáng)責(zé)任感。◆建立一個(gè)良好的工作氛圍。企業(yè)要建立一個(gè)良好的價(jià)值觀，要求從高層領(lǐng)導(dǎo)到基層員工，對(duì)價(jià)值觀有著共同的認(rèn)識(shí)。這樣建立危機(jī)感，使員工意識(shí)到要努力。讓員工感覺到，我有危險(xiǎn)，我所在的企業(yè)有危險(xiǎn)。第二階段——自主權(quán)的危機(jī)第二個(gè)階段企業(yè)有了發(fā)展，團(tuán)隊(duì)相對(duì)穩(wěn)定。對(duì)優(yōu)秀員工的勞動(dòng)態(tài)度和貢獻(xiàn)予以榮譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)，如進(jìn)行會(huì)議表彰、發(fā)榮譽(yù)證書、在公司內(nèi)外媒體上的宣傳報(bào)導(dǎo)和評(píng)選星級(jí)標(biāo)兵等；對(duì)犯有過失、錯(cuò)誤，給企業(yè)造成經(jīng)濟(jì)損失和敗壞企業(yè)聲譽(yù)的員工，給予警告、經(jīng)濟(jì)處罰、降職、降級(jí)、撤職、留用察看、辭退、開除等處罰。提供合理的晉升機(jī)會(huì)是公司管理層最重要的工作之一，讓有能力的人在合適的崗位發(fā)揮最大的作用是提高工作效率的關(guān)鍵。通過目標(biāo)管理，員工能自主地去工作，從“要我做”變成“我要做”，這是企業(yè)再造的最高境界，也是堅(jiān)持團(tuán)隊(duì)式管理的精髓所在，具備這種思想境界，才具備了流程再造的基礎(chǔ)。流程式管理關(guān)注的是：組織結(jié)構(gòu)是否正確流程再造的組織條件業(yè)務(wù)流程是為特定顧客或市場(chǎng)提供特定產(chǎn)品或服務(wù)而實(shí)施的一系列精心設(shè)計(jì)的活動(dòng)。（3）你現(xiàn)在能想到你的企業(yè)有哪些地方需要并有可能進(jìn)行改造嗎？◆以人為本?！籼岣呓?jīng)濟(jì)效益。◆來自競(jìng)爭(zhēng)的挑戰(zhàn)。流程再造的意義流程再造（BPR）的概念與產(chǎn)生背景——安達(dá)信公司宣言假如一次手術(shù)收費(fèi)5－000元，那么現(xiàn)在一天就可以多收入5－000元。顧客越來越精明，要求也越來越高，他們需要個(gè)性化的服務(wù)，因此要求企業(yè)研發(fā)個(gè)性化的產(chǎn)品，滿足不同層次的客戶需求。例如原來的流程需要10天才能完成，在對(duì)中間某個(gè)環(huán)節(jié)做出某些調(diào)整和改革后，7天就可以完成流程了。流程再造的最終目的是提高經(jīng)濟(jì)運(yùn)行效率。實(shí)施價(jià)值鏈管理的目的也是提高運(yùn)行效率。沃爾頓（1918～1992年），（沃爾瑪零售聯(lián)營(yíng)商店的創(chuàng)始人）【自檢】職能式管理和流程式管理有什么區(qū)別？請(qǐng)你在認(rèn)為正確的選項(xiàng)后“□”內(nèi)劃“√”。職能式管理關(guān)注的是：如果管理團(tuán)隊(duì)的基本素質(zhì)不高，就不具備流程再造的基礎(chǔ)。培訓(xùn)不僅能提高員工的技