【正文】 務(ForWhom)。 創(chuàng)新是人力資源管理的靈魂，理所當然在工作分析中必須堅持創(chuàng)新的原則。 典型事件法直接描述工作中的具體活動，可提示工作的動態(tài)性；所研究的工作可觀察、衡量，故所需資料適應于大部分工作，但歸納事例需耗大量時間；易遺漏一些不顯著的工作行為，難以把握整個工作實體。 運用階段：促進工作分析結(jié)果的使用。 工作分析是對工作一個全面的評價過程，這個過程可以分為六個階段，各個階段的主要工作如下：準備階段：成立工作小組；確定樣本（選擇具有代表性的工作）；分解工作為工作元素和環(huán)節(jié)，確定工作的基本難度、制定工作分析規(guī)范。 規(guī)范的工作描述書包括工作名稱、工作活動、工作程序、物理環(huán)境、社會環(huán)境、聘用條件等5個方面，它主要是要解決工作內(nèi)容與特征、工作責任與權(quán)力、工作目的與結(jié)果、工作標準與要求、工作時間與地點、工作崗位與條件、工作流程與規(guī)范等問題。招聘時該公司人力資源部承諾為他們提供良好的工作環(huán)境、優(yōu)越的工作條件和一定誘惑力的薪水。實際上，就是指企業(yè)人力資源管理的一切職能，都要以工作分析為基礎(chǔ)。在現(xiàn)實中，有的企業(yè)人力資源管理部門對工作分析的目的還不是很明確，出現(xiàn)了單純?yōu)榱斯ぷ鞣治龆ぷ鞣治龅墓脂F(xiàn)象，從而使人力資源管理的這一核心技術(shù)流于形式、沒有達到其應有的目的。 工作分析是人力資源開發(fā)與管理最基本的作業(yè)，是人力資源開發(fā)與管理的基礎(chǔ)。 記得有位心理學家曾說過：“無知是產(chǎn)生恐懼的病因，而知識是治愈恐懼的良藥”。由于員工害怕工作分析對自己的現(xiàn)存利益造成威脅，因此會產(chǎn)生對人力資源部門人員的抵觸情緒，不支持其訪談或調(diào)查工作，從而使崗位描述工作難以進行下去；而且，更重要的是，員工認為，管理者始終存有這種想法，即員工總是喜好偷懶的，所以自己保持中位數(shù)水平的工作效率，管理者會增加其工作強度至較高的水平。因此員工就對工作分析存在著一種天生的恐懼之情。 員工恐懼心理是企業(yè)在進行崗位描述工作中的常見現(xiàn)象之一。事實上，工作流程、組織架構(gòu)的分析依據(jù)是企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，如果工作分析只注重對企業(yè)現(xiàn)狀的描述而忽略對企業(yè)未來發(fā)展的前瞻性調(diào)整，絲毫不對現(xiàn)有工作流程和組織架構(gòu)提出改進建議，則會陷入“重現(xiàn)狀，輕戰(zhàn)略”的誤區(qū)，很可能剛剛寫就的工作說明書很快就不能適應企業(yè)發(fā)展的需要。 因此，在工作分析結(jié)束后，人力資源部要注重在實際工作中應用工作說明書。只把工作說明書當成一種形式，不重視其應用，就好比病人去醫(yī)院開了治病良藥卻將之供奉起來，以為只要良藥在手，即使不服用也能“藥到病除”。工作職責和任職資格是工作說明書的核心，最簡潔的工作說明書可以只包括這兩個部分。 一直以來，眾多人力資源管理教科書中講述的工作說明書都是比較繁復的，現(xiàn)今流行的幾種版式的工作說明書一般都包括工作識別、工作摘要、工作職責、工作關(guān)系、工作標準、關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）、工作環(huán)境條件、任職資格說明等。同時，訪談也不失為新入職的人力資源工作者盡快導入工作正軌的有效途徑，在訪談企業(yè)員工的同時了解企業(yè)的運作流程，盡快熟悉情況。 員工填寫問卷的過程是促使他們思考自己的工作內(nèi)容、職責權(quán)限、工作流程等工作分析所需主干信息的過程。 一般地，工作分析包括準備階段、調(diào)查階段、分析階段和完成階段（具體見圖2所示）。 工作分析的實質(zhì)就是以某職位的任職資格條件、工作環(huán)境等外部條件作為工作輸入，分析經(jīng)過怎樣的工作流程、工作關(guān)聯(lián)等進行工作轉(zhuǎn)換后，應該輸出什么樣工作結(jié)果，并確定如何評估其工作結(jié)果的過程。 工作分析是人力資源管理的基石之一，是開展人力資源管理工作的基礎(chǔ)。而中國恰恰相反，在許多企業(yè)中都存在部門與部門之間以及職位與職位之間的職責模糊的問題，在這種情況下，如果不下功夫去對職位進行分析以及設(shè)計和再設(shè)計，那么，企業(yè)的內(nèi)部管理只會變得越來越亂，企業(yè)所追求的許多時髦的人力資源管理工具和方法便成了無源之水，無本之木。工作分析的過程、方法并不是千篇一律和按部就班的，人力資源管理者可根據(jù)工作分析的對象、目的等進行相應的變革和創(chuàng)新，以提高企業(yè)的環(huán)境適應性和組織競爭力。 海方案法是一種通過工作分析專家與管理崗位上的在職人員的面談，對管理工作進行分析的方法，它主要用于對工作評估和報償系統(tǒng)，利用它組織可以提高員工管理、招聘、績效評估的水平，可以使管理者更加容易地參照責任標準檢查工作的執(zhí)行情況，繼而給予合理的報償。 所謂MPDQ（management面談法易于控制，可獲得更多的職務信息，適用于對文字理解有困難的人，但分析者的觀點影響工作信息正確的判斷；面談者易從自身利益考慮而導致工作信息失真；職務分析者問些含糊不清的問題，影響信息收集；且不能單獨使用，要與其他方法連用。 具體如何進行分析呢？可從四個方面進行： 在對工作分析的內(nèi)容進行把握時要特別注意工作描述書（工作說明書）與職務說明書的區(qū)別與聯(lián)系。 （2）安排工作時未充分考慮任職者的現(xiàn)實能力和崗位要求； 更有甚者，在一次偶然的技術(shù)事故中，當事人以崗位說明書未注明工作風險的可能性為由，推脫責任。的確，工作分析是現(xiàn)代人力資源所有職能，即人力資源獲取、整合、保持激勵、控制調(diào)整和開發(fā)等職能工作的基礎(chǔ)和前提，只有做好了工作分析與設(shè)計工作，才能據(jù)此完成企業(yè)人力資源規(guī)劃、績效評估、職業(yè)生涯設(shè)計、薪酬設(shè)計管理、招聘、甄選、錄用工作人員等等工作。有的組織的工作分析是為了對現(xiàn)有的工作內(nèi)容與要求更加明確或合理化，以便制定切合實際的獎勵制度，調(diào)動員工的積極性；而有的是對新工作的工作規(guī)范作出規(guī)定；還有的企業(yè)進行工作分析是因為遭遇了某種危機，而設(shè)法改善工作環(huán)境，提高組織的安全性和抗危機的能力。 5. 整合客戶關(guān)系圖，確定工作流程。 實踐證明，崗位任職資格只能由各企業(yè)自己確定。工作關(guān)系可能是對外的業(yè)務關(guān)系，也可能是是內(nèi)部關(guān)系。 4. 利用企業(yè)宣傳陣地，渲染氣氛。特別是對企業(yè)中層干部、部門主管、骨干工作人員進行培訓，使他們認識到建立現(xiàn)代的人力資源管理體系對企業(yè)前途的重大意義以及工作分析在人力資源管理中的關(guān)鍵作用。我們曾從以下幾方面著手： 這種方法取得了比較好的效果。 3. 工作記錄法。 現(xiàn)階段我國的職業(yè)資格體系和相關(guān)的人才鑒定（評價）機構(gòu)的建設(shè)尚未健全完善，無力支持國有企業(yè)開展工作分析。另一方面，國有企業(yè)往往在建立現(xiàn)代企業(yè)管理制度的同時，推行大幅度的戰(zhàn)略調(diào)整和技術(shù)革新、技術(shù)項目改造，客觀上也需求進行大范圍的人力資源調(diào)整，需要重新審視現(xiàn)有的工作設(shè)置，重新開展工作分析。 工作分析是現(xiàn)代人力資源管理中最基礎(chǔ)也是最核心的一項工作，它決定企業(yè)定崗、定編定員、薪酬福利體系設(shè)置、績效管理、招聘選拔并進而影響企業(yè)教育培訓和職業(yè)發(fā)展。就如何解決國有企業(yè)工作分析過程中的企業(yè)文化碰撞、員工觀念不能理解支持等宏觀問題，提出了對應的策略。 把職位評估的點數(shù)與薪資直接掛鉤，甚至告訴員工計算公式，能把人們對工資的爭議誘發(fā)到職位評估的點數(shù)之爭，充分調(diào)動了人性中的某些特點，能夠有效提高職位評估的混亂程度、糾纏程度和復雜程度，并高度鼓勵任職者及其上級抬高自己，貶低別人，所以如果職位面談能夠成為一次輕松愉快的“聊天”，那最好就避免成為公事公辦的談話；如果職位評估能夠降低敏感度，那就最好不要去點擊不該碰的鏈接與因素（例如與地位和工資的關(guān)聯(lián)）。 （四）要求對方依工作重要性程度依序列出它體現(xiàn)了以“事”為中心的職位管理，是職位評價的重要依據(jù)。所以，要不要做這套興師動眾、勞心費力的所謂HR基礎(chǔ)工作？如果職位描述與評估僅僅是HR工作的需要，而不是企業(yè)經(jīng)營管理的需要，有多大的必要做呢？做了有多少好處，不做又能如何呢？或者進一步說，如何使職位描述與評估真正提供附加價值，而不僅僅是HR的紙上談兵？21 / 22職位描述與評估，做還是不做 作者：姬虹　　入庫時間：2004年7月22日 但是我們能夠看到的現(xiàn)狀是：很多中小公司其實是沒有什么職位描述的，那也似乎并不影響他的業(yè)務發(fā)展，又有很多大名鼎鼎的一流公司，他們的職位描述與評估可能已經(jīng)束之高閣塵封多年，與現(xiàn)狀完全脫鉤，那也沒有聽說哪個一流公司因為這個直接導致什么業(yè)務上的嚴重后果。 ◎大多數(shù)組織（97%）有某種形式的職位描述，但是其中的33%認為這些描述中已經(jīng)有很大一部分過時并且無用；所以企業(yè)除了要衡量“做什么”的成本，還要進而衡量“不做什么”的代價。 職位描述是在職位信息收集的基礎(chǔ)上進行的，是對職位類型、工作環(huán)境、資格能力、責任及工作標準的綜合說明，用以表達職位在企業(yè)內(nèi)部的地位及對工作人員的要求。 （一）與業(yè)務主管密切配合 但是，在現(xiàn)實中，只見我們的人事主管把職位描述的目的和意義做了長篇大論的一番闡述，甚至把老板也拿出來虛晃一番之后，見對方連連點頭，表示很明白，這才淡淡地說了句： “那么，我們先把你每天在做的事情羅列出來，寫個流水帳”。 于是不得不再次開始重復解釋…… 面對HR主導的“包藏禍心”的職位描述面談，面對“深不可測”的職位評估量表，如何最大限度地化解疑惑和戒備，如何最大限度地獲得合作，是HR面臨的現(xiàn)實問題，也是職位描述與評估能否順利進行的關(guān)鍵。 由于耳聞目睹同行的一些“英勇”行為，以下九大實戰(zhàn)利器源于我們HR在實戰(zhàn)中的真實“事跡”，寫出來是期望能夠提醒后繼的HR盡管踩著“先烈”的足跡，但是一定繞開“先烈”的墓地，不要重蹈覆轍： 過于透明，主動招供職位評估結(jié)果與個人收入和個人地位的關(guān)系，有效地破壞了任職者平靜心態(tài)下可能是很職業(yè)的配合； 所以變革常常意味著變通。 也許有一天，會有更好、更簡沽，也更能兼顧以人為中心的管理理論與工具誕生，取代職位描述和評估，那時后人會看我們笑起來：不知道為什么當初那么笨……企業(yè)開展工作分析方法研究 作者：黃濤　　入庫時間：2004年7月9日 本文結(jié)合作者的人力資源管理實踐，就國有企業(yè)工作分析中遇到的困難做了詳細論述，并且提出了“交叉反饋法”工作分析方法。 原有崗位規(guī)范、工作流程不再適應企業(yè)管理需要。 3. 企業(yè)調(diào)整人力資源管理模式，如改變績效管理模式，培訓制度等。 當前，國有企業(yè)只有通過變革，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，才能適應逐步形成中的市場經(jīng)濟，才能適應經(jīng)濟全球化和競爭國際化的要求，而建立現(xiàn)代企業(yè)制度首先要建立現(xiàn)代的人力資源管理體系。 國有企業(yè)改制大多同時進行經(jīng)營管理體制、企業(yè)工作流程再造，制度更新和技術(shù)改造，傳統(tǒng)人事管理留下的工作規(guī)范和工作流程不能給現(xiàn)代人力資源管理的工作分析提供多少參考。在對信息進行篩選之后，開展工作設(shè)計。 我們在實踐中，從本企業(yè)的實際情況出發(fā)，取各種方法之長，施行了一種相對有效、準確的工作分析辦法，我們把它定義為“交叉反饋法”。所以，采取措施幫助員工更新觀念是做好工作分析的前提。 2. 圍繞工作分析開展現(xiàn)代企業(yè)管理的理論教育。這樣才能與市場上的崗位名一致或接近，方便崗位評價和招聘選拔、薪酬福利等工作進行。要注意的是對等的權(quán)責。 在寫實的基礎(chǔ)上描述任職資格 確定崗位任職資格一直是工作分析的難點。 1. 根據(jù)企業(yè)業(yè)務范圍和戰(zhàn)略發(fā)展目標，設(shè)定業(yè)務單元，描述業(yè)務單元職能。 3. 根據(jù)職業(yè)分類，確定計劃設(shè)置的崗位。作為人力資源管理者來說，做好工作分析至關(guān)重要，特別是要把握以下六大要訣： 不同的組織，或者同一組織的不同階段，工作分析的目的有所不同。實際上，就是指企業(yè)人力資源管理的一切職能，都要以工作分析為基