【正文】 不同文化的管理者和員工在一起工作時，就會出現(xiàn)不理解甚至沖突從而造成無法有效地完成任務(wù)。 本章結(jié)語這一章我們討論了文化的基本含義以及其可能對企業(yè)的經(jīng)營管理帶來的影響。本章介紹的4個最有影響的跨文化理論提出了區(qū)分文化差異的方法和維度，對幫助我們理解、解釋和預(yù)測特定群體的文化行為有重要的指導(dǎo)作用。二戰(zhàn)后不久，哈佛大學(xué)加強了對文化價值研究的支持力度，并與洛克菲勒基金會一起資助克拉克洪等人在美國的德克薩斯州一片有5個不同的文化和種族的社區(qū)共存的方圓40英里的土地上展開了一項大規(guī)模的研究。相反，有的社會對人性采取較單一的看法，比如，中國的“人之初性本善”表現(xiàn)的是對人性的樂觀態(tài)度，而“三歲看老”則有一點人性難變的假設(shè)。這樣的價值取向影響人們的思維方式和對事件的反應(yīng)。中國人把個體看成是群體的一員，個人不可以離開群體而存在。比如在飛機上，當有意外要發(fā)生的時候，指導(dǎo)語寫的是：“先救自己，再救別人。第四，人的活動取向是指一個文化中的個體是否傾向于不斷行動。而這樣的智慧則很難被美國人接受。曾經(jīng)有一個案例講的就是日本公司在美國遇到的問題，他們的辦公室設(shè)計方案遭到美國員工的強烈反對，甚至引起了法律糾紛。中國至今沒有拍過一部類似的影片。如果你去看任何一個美國經(jīng)理人的日歷，上面通常都已寫下了未來幾個月的安排：商務(wù)會議，談判，出差計劃，休假日期，以及與別人的午餐約會，晚餐約會，等等。對我來說，我覺得他的行為不可理喻，難道我這個病人還沒有他的時間表重要？而且我已經(jīng)在這里了，為什么還要我再跑一趟？相反，意大利人、中東人等其他一些國家的人則把時間看成是非線性的，一個時間內(nèi)可以做多件事，不必按部就班有板有眼地按時間表行動，而必須隨機應(yīng)變根據(jù)當時的情況及時調(diào)整時間安排，不讓自己成為時間表的奴隸。他國文化對人性的看法重視做事或行動重視存在人們的空間觀念我只討論文化的特點，以及這些特點如何影響人的工作和生活的各個層面，如何影響企業(yè)和組織的運作和發(fā)展。比如，如果一個人對“我總是比我們重要”這個句子非常贊同，而另一個人極不贊同，這種不同反映的可能就是文化的差異。下面我來詳細介紹郝夫斯特的文化維度理論的內(nèi)容，對每一個維度做詳細的說明。于是我們閱讀菜單，然后選一個自己喜歡的食物，印式三明治，咖喱羊肉或其他。一般來說，很多時候不事先預(yù)約，去敲一下同事的門，問有沒有時間共進午餐，如果有，則同去。幾分鐘后，一個菜上來，大家開始一起吃，過一會兒，另一個菜上來，大家又開始上筷，邊吃邊聊，直到菜上齊，吃得差不多了為止。把中國與美國相比，很顯然中國的權(quán)力距離比美國的要大。與我?guī)煆耐粋€導(dǎo)師的另一個博士生來自韓國。學(xué)期中間的時候，美國學(xué)生跑到我辦公室，說他簡直不能理解他們一個組員的所作所為，要向我報告一下。當然，權(quán)力距離的大小都是相對的。 不確定性規(guī)避不確定性規(guī)避指的是人們?nèi)淌苣：?低不確定性規(guī)避)或者感到模糊和不確定性的威脅(高不確定性規(guī)避)的程度。同時，對暫時不能得知的結(jié)果也能很好地忍受不知，比如剛考完試，并不急著想知道自己對錯，而愿意放一放再說。美國公司的商業(yè)合同大都內(nèi)容詳細，細節(jié)清楚，任何細微的方面都不能有遺漏，所以一般一份商業(yè)合同總有幾百頁，厚厚一摞。做概率性選擇即意味著敢冒風險。在這個維度上，中國和其他亞洲國家的文化得分都不比美國低，雖然人際關(guān)系也是這些文化的重要特征之一。印大的音樂學(xué)院在美國首屈一指，該學(xué)院的學(xué)童項目十分有名，很多孩子從小就在這里學(xué)習(xí)，長大成為音樂家。法國人到八月份差不多全去度假，瑞士的婦女生育后可以休長達兩年的產(chǎn)假，體現(xiàn)的就是生活比事業(yè)成功更重要的價值理念。 長期——短期導(dǎo)向長期短期導(dǎo)向這個維度是郝夫斯特在20世紀80年代末90年代初那次調(diào)查中發(fā)現(xiàn)的。為什么要了解這些呢？因為我們下意識里想的就是與該公司或該代表未來的長期合作，而不是做完這樁眼前的生意就完事了。圖21(a) 中、韓、印、美在五個文化維度上的量化文化211840表22是一個具體的例子。圖21(a)表示的是長期導(dǎo)向的人的行為習(xí)慣，他們從邊緣切入，全部情況了解清楚之后，再進入中星點, 談“正事”。如果是外商來中國談判，一般都不會在第一次會議上就詳談生意細節(jié)，總是先要帶對方參觀一下工廠或公司，宴請對方，或請對方游山玩水，參與休閑社交活動，然后，到最后一兩天才正式比較嚴肅地進入正題談生意。提供免費飲料和辦公文具的公司更是不計其數(shù)。這樣的生活方式對不甚強調(diào)事業(yè)成功文化中的人簡直是不可想象的事，幾近天方夜譚。另外，如果在上班時間家里突然發(fā)生了意外，比如孩子病了，妻子生產(chǎn)了，很多人依然會堅守崗位，因為這樣的行為是受到贊賞的。 事業(yè)成功與生活質(zhì)量這個維度指的是人們強調(diào)自信、競爭、物質(zhì)主義(事業(yè)成功導(dǎo)向)還是強調(diào)人際關(guān)系和他人利益(生活質(zhì)量導(dǎo)向)的程度。他們同時問美國學(xué)生和中國學(xué)生，哪個文化中的人更敢冒風險？結(jié)果美國學(xué)生說美國人更敢冒險，中國學(xué)生也說美國人更敢冒險。如此說來，他們的不確定性回避又比中國人要高。相反，中國文化和其他亞洲文化中的人在這兩點上得分就低，創(chuàng)業(yè)者人數(shù)遠遠低于美國，存款率則高得驚人。組織機構(gòu)的扁平化和決策的民主化已成為西方國家管理的未來發(fā)展趨向，東方國家如果要學(xué)習(xí)，恐怕會經(jīng)歷長期的掙扎，因為這樣的管理實踐與東方社會高權(quán)力距離的文化土壤不算最彌合。另為決策方式也不同，權(quán)力距離大的國家傾向于用自上而下的決策方式，有時即使高喊民主，也是形式為多。在我教的班上有幾個來自韓國同一家大公司的學(xué)生，他們在公司中職位不同，有一個顯然比其余的資歷要深。想來想去，就決定什么也不叫。 權(quán)力距離權(quán)力距離指的是一個社會中的人群對權(quán)利分配不平等這一事實的接受程度。但因為上菜的時候菜會放在桌子中間大家一起吃，所以點菜的時候就得想到別人的口味，以免到時候某人沒菜可吃。在這整個過程中，除了聊天時我得考慮他人的感受和反應(yīng)外，其余一切我只要照顧自己的口味和感受即可，與他人無關(guān)。假定有三四個同事下周二都有空，我們約好在某個同事的辦公室集合，很快討論一下想去的餐館，如印度餐館，大家就一起出發(fā)了。這次的研究不僅證實了這四個維度，同時又發(fā)現(xiàn)了一個新的維度，即：(5)長遠導(dǎo)向與短期導(dǎo)向(著眼于現(xiàn)在還是放眼于未來)。郝夫斯特的邏輯是，在IBM工作的員工大都有相似的教育背景和智力水平，個性特征也會比較相似。在本書中我也不對價值取向背后的成因做探討，并且不對文化價值取向進行價值判斷。個體主義集體主義(重視等級)行動取向 克拉克洪與斯喬貝克的六大價值取向理論六大價值取向美國文化比如我去看醫(yī)生，約的時候我告訴她們是我覺得胃不舒服，可是到那天去看病時，我突然覺得嗓子也不舒服，要醫(yī)生幫我看一下嗓子。這在國內(nèi)時我也不曾經(jīng)歷過，很受觸動。這種導(dǎo)向的一個表現(xiàn)可以從中美兩國創(chuàng)造的文學(xué)、電影和藝術(shù)作品中稍見端倪。在德國，辦公室的門都是緊緊關(guān)著，居民區(qū)的房屋更是大門緊閉，窗戶嚴實，連窗簾都一絲不茍地掛下。有時候，甚至提倡“以靜制動”，“以不變應(yīng)萬變”，強調(diào)無為而治。這是為什么美國人想改編韓國電影《我的野蠻女友》其中的一個重要情節(jié)，即男主角與母親同住，而且母親還管教嚴厲，時時棍棒相見的情形。他們認為人應(yīng)該是獨立的個體，每個人都應(yīng)與眾不同，都應(yīng)有自己的獨特之處，否則上帝沒有造你的必要。所以，如果我們能設(shè)計更科學(xué)精確的儀器，或?qū)赡馨l(fā)生的災(zāi)難提前準備好逃脫方法的話，這樣的災(zāi)難就完全可以避免。而美國人就幾乎不考慮建筑與風水的關(guān)系，強調(diào)的更是人通過改變自然環(huán)境去實現(xiàn)自己的創(chuàng)作意圖達到自己的目標。他們同時認為人性的善惡有可能在出生以后發(fā)生變化。她曾參與太平洋戰(zhàn)爭時美國戰(zhàn)爭情報處(Office of War Information)組建的一個約30人的專家隊伍，研究不同文化的價值、民心和士氣。如何區(qū)分文化是了解文化差異的基礎(chǔ)。要經(jīng)營好國內(nèi)的企業(yè)，必須對國內(nèi)的文化有深刻透徹的理解，而要經(jīng)營好全球企業(yè)，就必須對不同國家的文化都有較正確的理解，以避免運作過程中可能出現(xiàn)的誤解，事倍功半不說，還可能破壞彼此間的信任。如果不能，就沒有資格當管理者。你同意嗎？”對這個問題的回答同樣顯示很大的文化差異。相反，他們認為，建立金字塔組織結(jié)構(gòu)的主要原因是為了能夠?qū)ぷ魅蝿?wù)有序組織以推進問題解決的速度。而要做成“百年老店”，要成為世界500強公司，不改掉對某個管理者的依賴恐怕是很困難的。在這一點上，美國的企業(yè)也是做得很到位，有時可以說是“滴水不漏”，即使是對很難監(jiān)督的工作，都會設(shè)計出完善的監(jiān)督系統(tǒng)來實現(xiàn)考核的目的。比如，韓國最大的國家銀行，前幾年做機構(gòu)調(diào)整，要把原來比較森嚴的組織架構(gòu)改革成項目小組式，但卻不驗證這樣的架構(gòu)對銀行是否最合適。相對來說，西方國家強調(diào)平等的理念比東方國家要強一些。全球經(jīng)營的戰(zhàn)略重新使公司關(guān)注文化因素，因為全球公司與跨國公司最大的不同之處就是全球公司在企業(yè)經(jīng)營的各個方面考慮當?shù)匚幕奶厣?，不僅不忽視，而且融合這種特色來設(shè)計產(chǎn)品，推銷產(chǎn)品，管理員工，進行客戶服務(wù)。但是，當公司發(fā)展到跨地區(qū)的時候，就會開始產(chǎn)生去國外生產(chǎn)或開拓市場的需求，這時，對其他文化的關(guān)注和敏感，對于有效貫徹、執(zhí)行公司戰(zhàn)略就會有重要的影響，公司就會調(diào)整管理方式和風格去適應(yīng)國外市場，就會從原來“只有一種正確方法”的心態(tài)轉(zhuǎn)變成“有多種正確方法”的心態(tài)，而嘗試不同的管理理念。如果我們將企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略按照其所占領(lǐng)的市場來劃分，那么，一個企業(yè)可以有以下幾種戰(zhàn)略：局限于地區(qū)內(nèi)經(jīng)營、跨地區(qū)經(jīng)營、跨國經(jīng)營或全球經(jīng)營戰(zhàn)略。因此，美國這個大熔爐的文化寬松度可能高于其他任何國家。去年伊拉克戰(zhàn)爭爆發(fā)之后，日本政府警告市民不要去伊拉克，但有幾個個性較強的社工人士沒聽勸告擅自去了伊拉克幫助那兒的市民或孩子，結(jié)果被當人質(zhì)抓起來，要挾日本撤出盟軍。同樣，中國社會中的大部分人崇尚集體主義(如曲線右端的樣本群體)，但曲線左端的小部分人卻比普通美國人更個體主義。如此的表述當然是不精確的，而且有將某國文化定型化之嫌。同樣是公司，美國的就與中國的很不相同。我們平時能觀察到的通常都是表層文化，理解中層與核心層文化才是本教材的目的。相反，在其他社會，比如印度，人生來不平等是根深蒂固的觀念，在這個社會長期存在的種姓等級制度(the Caste system)中反映出來了。在美國，“活著為了工作”是一個大家都接受的理念，因此加班加點被看成是好的行為，是受到社會和大眾贊賞的行為。這樣的職務(wù)分析方法起源于美國順理成章，因其理念與該國的文化價值觀一脈相承。事實上，生活方式或社會規(guī)范都是受文化理念支撐的，美國人的專門/專業(yè)性反映的是他們的思維習(xí)慣，事事都該精確，一種場合一種樣子，一種工具解決一種問題，一把鑰匙開一把鎖。另一方面，價值觀則是指一個群體對什么是“好”什么是“壞”，什么是“對”什么是“錯”的共同認識。下面這個小測驗中的題目都與表層文化有關(guān)。面對如此之多的選擇，我的頭腦“嗡”的一下，不知該怎么辦，只能把清單拿回去仔細研究。到商店去買東西，才發(fā)現(xiàn)一個店可以如此之大，物品可以如此之全，選擇可以如此之多。表層文化通過外在物品表現(xiàn)。他們進門一律脫鞋，席地盤腿而坐；吃飯的飯桌，睡覺的床鋪(榻榻米)也與我們的很不相同。下面對這兩個比喻進行一個詳細的解說。首先，文化是一個群體共享的東西。與此相似，文化也被其他學(xué)者定義為“人為創(chuàng)造的、被他人認可的觀念，它給人們提供聚合、思考自身和面對外部世界的有意義的環(huán)境，并由上一代傳遞給下一代”。他認為，文化是一切人工創(chuàng)造的環(huán)境，也就是說，除了自然原生態(tài)之外，所有由人添加上去的東西都可稱之為文化。僅有25％的公司在其培訓(xùn)項目中關(guān)注全球化話題●但是，這些公司在具體操作的過程中又是怎樣做的呢？較早跨出全球化這一步的美國、歐洲和日本公司由于沒有意識到當?shù)匚幕瘜θ说男睦砗托袨榈挠绊?，在走向國際化的道路中摔了不少跟頭?？赡芤粋€七人團隊就代表了五個國家。314308302295288285278270264252 本章結(jié)語 案例簡介233228224217206201195191181 成功的跨文化談判技巧 談判中語言溝通技巧運用的文化差異 練習(xí)：角色模擬—跨文化商業(yè)談判 分布式談判與整合式談判 什么是談判 電影《椅子的寓言》分析 溝通的另一面——傾聽的文化差異 語音語調(diào) 用跨文化理論分析跨文化對話 直接與婉轉(zhuǎn) 跨文化溝通 意大利影片《影院天堂》(1989) 用跨文化理論解讀外國影片 中性情緒化維度 個體對內(nèi)群體和外群體的區(qū)分程度 個體對自我的定義 不確定性規(guī)避 六大價值取向理論(克拉克洪和斯喬貝克) 文化對企業(yè)制度建立和執(zhí)行的影響 文化的正態(tài)分布 文化的兩個常用比喻她現(xiàn)任中國管理研究國際學(xué)會副會長，并擔任中文管理雜志《管理人》的總編。《跨文化管理》進入全球市場的企業(yè)員工必讀，因為他像小說一樣通俗易懂；研究全球化的專家必讀，因為他是目前唯一一本全面介紹最前沿的的全球化理論的中文圖書。陳曉萍教授還非常關(guān)心中國國內(nèi)企業(yè)管理的發(fā)展，致力于發(fā)展中國的管理科學(xué)研究。41520253239505774第3章86101第4章106116121123127139141148161167 什么是團隊，為什么要組建團隊 跨文化團隊的類型和特征 建設(shè)跨文化團隊的模擬練習(xí)—Ecotonos 跨文化團隊的顯在劣勢 如何打造優(yōu)秀的多文化團隊 人力資源管理的基本內(nèi)容 工資和福利 自我管理小組 員工和管理人員培訓(xùn)的文化差異238243 領(lǐng)導(dǎo)的一般概念和理論 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的必備素質(zhì) 企業(yè)的準備 案例的引申意義 第一部分：有關(guān)背景——你準備好了嗎？ 我的文化震蕩體驗 文化震蕩的效應(yīng) 全球化經(jīng)理人面對的矛盾 吉列的全球化經(jīng)理培訓(xùn)計劃 案例引申討論比如在微軟工作的員工，面對的就是這樣的情形。與此同時，越來越多的跨國企業(yè)把涉外經(jīng)歷作為職業(yè)晉升中的一個重要籌碼，比如通用電氣公司，比如波音，沒有涉外經(jīng)歷的人一般不可能提升至高管職位。33%如期完成合同年限返回的經(jīng)理回來3個月后仍只擔任臨時職務(wù)與此同時，一項對北美50家公司的調(diào)查表明：●對文化