流程是一切管理的基石(存儲(chǔ)版)
【正文】 對(duì)準(zhǔn)的人和部門，還是需要激勵(lì)和調(diào)控。知識(shí)勞動(dòng)者60%～80%的勞動(dòng)也是重復(fù)的，雖然這個(gè)問題直到今天才被談?wù)?。這兩個(gè)過(guò)程中，我們可以找到幾種相對(duì)來(lái)說(shuō)比較共同的東西，將之固定下來(lái)。流程模塊化之后，因?yàn)榻涌谠O(shè)計(jì)得非常清晰，所以組織的業(yè)務(wù)很容易重構(gòu)和外包。組織里標(biāo)準(zhǔn)的核心業(yè)務(wù)元素究竟是什么？就是橫向設(shè)計(jì)、研發(fā)、制作、銷售、服務(wù)，縱向指揮、控制、監(jiān)控。就如同一個(gè)項(xiàng)目研發(fā)小組，項(xiàng)目小組將不同的人放到一起，但是面向項(xiàng)目負(fù)責(zé)。至于流程怎么切割，那有很多原則可循?！∠厦瘢哼@樣一來(lái)，環(huán)節(jié)與環(huán)節(jié)之間的協(xié)作拉近了，被放在一個(gè)單元里面。這是組織形式保證了的?，F(xiàn)在提的較多的是業(yè)務(wù)多元化，就算業(yè)務(wù)不多元，產(chǎn)品的譜系也要足夠?qū)挘駝t企業(yè)生存困難。原來(lái)就好比GE有兩種發(fā)動(dòng)機(jī)項(xiàng)目，每種發(fā)動(dòng)機(jī)都可以小而全，從設(shè)計(jì)到研發(fā)和制造?！∠厦瘢哼@就像流程再造中打通縱向隔閡一樣，因?yàn)槭聵I(yè)部制和Team小組一樣，里面有很多相同（相類似）的部門?！∥磥?lái)的組織形態(tài) 張新國(guó)：我首先是在GE公司接觸到COE，后來(lái)，我看到普惠、羅羅（備注：他們都是國(guó)際上專注航空發(fā)動(dòng)機(jī)的公司）也都這么做了。 我們今天隨處所見的組織，職能線和項(xiàng)目線都相互交叉，因?yàn)楹苊黠@，理論與現(xiàn)實(shí)之間還是有距離，我們不能一下子將職能部門取消。 項(xiàng)目矩陣肯定存在，矩陣可能是三維、也可能是四維，甚至更多維。所以，“過(guò)程決定結(jié)果”。其實(shí)大可不必。15 / 15。將表格設(shè)計(jì)完了，目前企業(yè)流程所處的階段也就一目了然。電影是什么？電影就是拍電影的過(guò)程，拍電影的過(guò)程好，電影就好，拍電影的過(guò)程亂八七糟，電影就好不了。 項(xiàng)目成熟度的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)為：統(tǒng)一的語(yǔ)言，統(tǒng)一的方法論，統(tǒng)一的流程。流程所有者就是當(dāng)流程遇到問題,他必須去調(diào)配資源，對(duì)流程進(jìn)行改進(jìn)。它的上面還需要一個(gè)綜合，這就是供應(yīng)鏈。 這是工程設(shè)計(jì)與資源再造的有機(jī)結(jié)合。此時(shí)，有限的資源不能支持多個(gè)項(xiàng)目和產(chǎn)品的開發(fā)。四年前我參觀通用電氣公司第一次接觸該概念，當(dāng)時(shí)對(duì)之一無(wú)所知。用戶要的量多，這邊拉動(dòng)得就快，用戶要的速度慢，這邊拉動(dòng)就慢。這樣，上下游工作步驟就自動(dòng)連接起了，因?yàn)樗环庋b在一個(gè)組織里，而該組織的激勵(lì)制度是按組織的整體結(jié)果獎(jiǎng)勵(lì)的。在這個(gè)Cell里，就是將第一步的做泥坯、第二步的描圖案都放在一個(gè)Cell，實(shí)行對(duì)全流程的封裝（Packaged）。細(xì)胞雖然小，但是它含著生命體應(yīng)該有的東西；職能部門很大，就像大家的腿很粗，但是它描述出來(lái)的東西還不如一個(gè)更小的細(xì)胞對(duì)生命的描述更為具體。變形金剛渾身都是模塊?，F(xiàn)代組織慢就慢在這里，固化下來(lái)的共享的東西太少，而隨意隨人的部分太多。一種是技術(shù)推動(dòng)，發(fā)現(xiàn)一個(gè)新原理，將之琢磨出來(lái)，看它能干什么。 現(xiàn)在的知識(shí)管理界，就在試圖將知識(shí)管理和流程管理相結(jié)合。但是，這個(gè)空間本身多大，設(shè)計(jì)不了。只要找到了做事情的規(guī)律，讓它結(jié)構(gòu)化，就可以將之裝入計(jì)算機(jī)運(yùn)行。可是，我們理解的信息化是什么呢？我們以為，信息化就是OA（辦公自動(dòng)化），就是工程CAD。如果需要成立一個(gè)項(xiàng)目，立即就可以組建一個(gè)項(xiàng)目。一旦流程能設(shè)計(jì)也能被監(jiān)控，改進(jìn)起來(lái)就非常容易。張新國(guó)：對(duì)，可視化。因?yàn)榧?lì)政策可以讓員工感受到變革的回饋。如果團(tuán)隊(duì)整體失敗，個(gè)人創(chuàng)造就沒有任何價(jià)值?；顒?dòng)的價(jià)值鏈自下向上一個(gè)個(gè)連接起來(lái)了，就像系統(tǒng)的嵌入式一樣，每個(gè)人在其中都很快會(huì)找到自己活動(dòng)的歸屬以及這個(gè)流程的上級(jí)流程是什么。而流程中的每一個(gè)人都必須關(guān)注整件事從何起始，從何結(jié)束以及個(gè)人在這個(gè)流程扮演什么角色。我們可以將之比喻成流體力學(xué)上的粗管子與細(xì)管子。道理是一樣的。這一次，我們有了共同的語(yǔ)言。上述道理聽起來(lái)非常樸素，但是，樸素的原理往往都是普遍適用的。例如，我們生活中可能碰到兩種人，配眼鏡的、配鑰匙的。我們所有組織的領(lǐng)導(dǎo)者，都能清晰地講出自己的組織體系結(jié)構(gòu)。我看到全世界的大公司幾乎都在實(shí)行相類似的管理模式，只是名字有些不一樣罷了。巴黎理工大學(xué)作為一個(gè)品牌提供者，通過(guò)自己的教育模式，為學(xué)生整合全球最好的教育資源。為更好地保證理論深度、清晰地呈現(xiàn)對(duì)話者的思維邏輯與邏輯的轉(zhuǎn)換角度，《管理學(xué)家》精心選擇了幾個(gè)或生動(dòng)或深刻的話題，以對(duì)話體的方式作一場(chǎng)現(xiàn)場(chǎng)回放。這就衍生出兩個(gè)問題：①對(duì)準(zhǔn)、對(duì)誰(shuí)？怎么選擇企業(yè)的方向？這是領(lǐng)導(dǎo)層的戰(zhàn)略決策。流程是一切管理的基石近一兩年來(lái)，管理的主流都在探討戰(zhàn)略與執(zhí)行的對(duì)準(zhǔn)（Alignment）。“羅盤”最有價(jià)值之處，在于讓每一位員工、每一個(gè)部門都有統(tǒng)一的方向。因?yàn)橹挥泄ぷ髁鞒田@性之后，我們才能知道哪些流程與戰(zhàn)略一致，哪些流程與戰(zhàn)略不一致；只有當(dāng)自身知識(shí)結(jié)構(gòu)完備，并用最好的知識(shí)結(jié)構(gòu)來(lái)設(shè)計(jì)流程，將工作的程序結(jié)構(gòu)化之后，我們的流程才能被改進(jìn)和再設(shè)計(jì)，才能保證流程的效率。學(xué)生不僅需要自行承擔(dān)出去學(xué)習(xí)或?qū)嵙?xí)的費(fèi)用，而且向巴黎理工大學(xué)繳納的學(xué)費(fèi)一分都不能少。 張新國(guó)：今年（2007年），我走訪了四家歐洲公司，上個(gè)月，我又到了美國(guó)。普遍意義上，我們每接手一個(gè)組織，都要分析它的組織結(jié)構(gòu)。曾經(jīng)和現(xiàn)在的手工業(yè)者還可以看到流程。因?yàn)檫@個(gè)組織被分解了之后，創(chuàng)造價(jià)值的體系也被肢解了。2001年，我去參觀了波音與空客，事隔五六年之后的今天，我又去了一次。我們中國(guó)的經(jīng)濟(jì)，現(xiàn)在追求又好又快。精益思想就是盡可能地減少浪費(fèi)，做單點(diǎn)做不到的事情。在崗位上工作，每個(gè)人都只關(guān)心屬于自己的部分，沒有交付的過(guò)程，整個(gè)流程被割裂了。一個(gè)車間幾百臺(tái)機(jī)床，每臺(tái)機(jī)床每天等待四十分鐘損失多少時(shí)間？流程管理就
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