【正文】 被考評(píng)者制定相應(yīng)行動(dòng)計(jì)劃。 權(quán)重通常是由公司年度工作重點(diǎn)，崗位工作職責(zé)，以及個(gè)人發(fā)展重點(diǎn)決定的制定評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)所需考慮的基本內(nèi)容是： 銷(xiāo)售類(lèi)型崗位的通常著設(shè)定下限，并起點(diǎn)偏高，主要保證公司基本的營(yíng)業(yè)額4. 績(jī)效目標(biāo)的數(shù)據(jù)收集數(shù)據(jù)平臺(tái)的設(shè)計(jì)是在績(jī)效管理體系中確保指標(biāo)值按時(shí)、正確獲得的重要步驟，也是促進(jìn)公司制度化規(guī)范管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。因此，我們不建議貴公司的員工和經(jīng)理為了量化而量化。期中評(píng)估要求評(píng)估者對(duì)被評(píng)估者當(dāng)期業(yè)績(jī)目標(biāo)完成情況進(jìn)行數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)和/或打分。對(duì)于偏差，雙方要開(kāi)誠(chéng)布公地探討原因。在這個(gè)會(huì)議中，主管和下屬應(yīng)該：績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃可與下期績(jī)效/工作計(jì)劃結(jié)合同時(shí)制訂。反饋應(yīng)當(dāng)及時(shí)進(jìn)行，而且應(yīng)關(guān)注行為。同樣，對(duì)于工作中出現(xiàn)的問(wèn)題也應(yīng)及時(shí)進(jìn)行討論。 及時(shí)發(fā)現(xiàn)員工績(jī)效問(wèn)題，并制定糾正性行動(dòng)計(jì)劃 建設(shè)型反饋：旨在使員工意識(shí)到其行為或做事方式需要改變。及時(shí)的積極的反饋會(huì)使員工體會(huì)到認(rèn)可和成就感；即時(shí)的改進(jìn)型反饋，可以使員工及時(shí)校正行為方式，少走彎路，并從中學(xué)習(xí)提高。 提供必要的幫助員工應(yīng)該注意以下幾點(diǎn)：人力資源部在評(píng)估流程開(kāi)始時(shí)協(xié)調(diào)相關(guān)部門(mén)，幫助部門(mén)經(jīng)理獲得統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)。具體分配公式如下：i=1n部門(mén)目標(biāo)浮動(dòng)工資總額 *部門(mén)業(yè)績(jī)系數(shù)Σ浮動(dòng)工資總額部門(mén)目標(biāo)浮動(dòng)工資總額*部門(mén)業(yè)績(jī)系數(shù)Xi=1n個(gè)人目標(biāo)浮動(dòng)工資總額 *個(gè)人業(yè)績(jī)系數(shù)Σ部門(mén)浮動(dòng)工資總額個(gè)人目標(biāo)浮動(dòng)工資總額*個(gè)人業(yè)績(jī)系數(shù)X部門(mén)實(shí)際浮動(dòng)工資總額個(gè)人實(shí)際浮動(dòng)工資總額其中，在評(píng)估個(gè)人績(jī)效目標(biāo)完成情況/計(jì)算個(gè)人績(jī)效得分的過(guò)程中，管理者必須根據(jù)預(yù)定的目標(biāo)和目標(biāo)值來(lái)評(píng)定業(yè)績(jī)。在這個(gè)階段中，員工和直接主管將進(jìn)行一對(duì)一的會(huì)談來(lái)判斷員工是否已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了員工的預(yù)期目標(biāo)。員工所作的準(zhǔn)備工作不一定是正式、書(shū)面的。 審閱績(jī)效規(guī)劃和評(píng)估表中員工的目標(biāo)以及他員工對(duì)自己實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的情況總結(jié) 總結(jié)員工的總體績(jī)效 開(kāi)始下一年的規(guī)劃，并探討職位和個(gè)人規(guī)劃中接下去應(yīng)采取的步驟 員工是否需要/想要提高一些技能？薪酬回報(bào)薪酬回報(bào)往往是員工最為關(guān)心，內(nèi)容最為敏感的一個(gè)環(huán)節(jié)，因此需要管理人員與人力資源部門(mén)公平而謹(jǐn)慎地把握。 匯總所有的獎(jiǎng)金及調(diào)薪方案，計(jì)算總成本； 分析本年度員工績(jī)效與發(fā)展計(jì)劃，分析共同的發(fā)展需求和所需支持，并按不同專(zhuān)業(yè)進(jìn)行分析，總結(jié)技術(shù)方面的培訓(xùn)需求；在分析績(jī)效結(jié)果時(shí)，管理者必須考慮到員工今后的職業(yè)設(shè)計(jì)，與員工坦誠(chéng)地進(jìn)行職業(yè)生涯的討論。步驟： 如果員工的低績(jī)效并不是由于能力，動(dòng)力，資源等因素導(dǎo)致，那么經(jīng)理應(yīng)與相關(guān)部門(mén)進(jìn)一步探討是否由于組織架構(gòu)和職位設(shè)計(jì)的不合理而導(dǎo)致績(jī)效的不理想； 協(xié)助部門(mén)制定目標(biāo)，并關(guān)注如何加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的合作性 培養(yǎng)發(fā)展員工的意識(shí) 嚴(yán)謹(jǐn)?shù)挠?jì)劃、組織能力高層的重要角色尤其體現(xiàn)在以下方面：經(jīng)理與人力資源部門(mén)應(yīng)充分分析是否有影響績(jī)效的更深層次的原因。人員配置績(jī)效考核的結(jié)果能夠有效地幫助管理層及人力資源部了解高績(jī)效，高潛質(zhì)員工在哪些崗位上；以及員工所在的位置與能力是否匹配。連續(xù)的高績(jī)效表現(xiàn)是員工在某職位上具有潛能的一種體現(xiàn)。因此，培訓(xùn)系統(tǒng)的支持和跟蹤是很重要的。 根據(jù)員工的分?jǐn)?shù)，以及某公司當(dāng)年的獎(jiǎng)金總額和部門(mén)績(jī)效獎(jiǎng)金總額，決定個(gè)人獎(jiǎng)金；只有各個(gè)系統(tǒng)之間互相配合，才能形成良性循環(huán)。 員工如何取得的這些成績(jī)(舉例說(shuō)明采取的行動(dòng))？ 總結(jié)員工需要改進(jìn)的地方 問(wèn)候員工，并讓他/她放松 同員工確定會(huì)談時(shí)間和地點(diǎn)，選擇一處不受干擾的地方下屬進(jìn)行的準(zhǔn)備工作員工應(yīng)該根據(jù)自己的目標(biāo)，衡量全年取得的成績(jī)。 獎(jiǎng)金總數(shù)不會(huì)超過(guò)可分配獎(jiǎng)金總額； 部門(mén)績(jī)效獎(jiǎng)金總額（根據(jù)部門(mén)績(jī)效和公司獎(jiǎng)金總額確定）步 驟結(jié) 果二、績(jī)效評(píng)估的流程收集數(shù)據(jù)，回顧期中評(píng)估記錄和相關(guān)信息個(gè)人業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估歸檔步驟 1步驟 2步驟 3主管與員工進(jìn)行評(píng)估對(duì)話步驟 4員工完成自我評(píng)估? 經(jīng)理根據(jù)數(shù)據(jù)收集方案向相關(guān)部門(mén)收集考核數(shù)據(jù)、信息，并進(jìn)行統(tǒng)計(jì)? 回顧年中評(píng)估記錄及其他信息? 對(duì)員工的業(yè)績(jī)做出初評(píng)? 主管與員工進(jìn)行績(jī)效評(píng)估對(duì)話，并對(duì)員工完成情況達(dá)成共識(shí)? 主管根據(jù)對(duì)話對(duì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估做出必要調(diào)整? 如主管與員工有分歧，部門(mén)經(jīng)理和/或人力資源部應(yīng)跟進(jìn)? 人力資源部對(duì)各個(gè)部門(mén)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估結(jié)果審閱并做出必要修正? 人力資源部歸檔所有人員的個(gè)人業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估及對(duì)話結(jié)果?? 員工對(duì)一年的工作成果進(jìn)行自我評(píng)定三、績(jī)效評(píng)估的關(guān)鍵1. 績(jī)效得分的統(tǒng)計(jì)績(jī)效考核最終會(huì)落實(shí)到計(jì)算得分。 探討行動(dòng)計(jì)劃，并確定后續(xù)行動(dòng)消極的反饋會(huì)使接受者產(chǎn)生苦惱，迷惑，受挫甚至氣憤情緒，而無(wú)積極性去改進(jìn)工作。 消極的反饋：非建設(shè)性地指出員工已有或可能出現(xiàn)的問(wèn)題。 幫助員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，提高核心能力反饋與輔導(dǎo)主要圍繞年初制定的目標(biāo)展開(kāi)，是雙向溝通的過(guò)程，而非經(jīng)理和員工之間的單向操作。主管與下屬員工需要根據(jù)上期績(jī)效完成情況制定下期的績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃。 為召開(kāi)這個(gè)會(huì)議，經(jīng)理和下屬都應(yīng)該保存有雙方簽字的個(gè)人目標(biāo)及計(jì)劃的復(fù)印件，同時(shí)準(zhǔn)備一份《業(yè)績(jī)跟蹤表》。對(duì)于那些可能影響年度目標(biāo)實(shí)現(xiàn)或影響其他員工目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的偏差，主管要與員工展開(kāi)雙向探討。在實(shí)施新績(jī)效管理體系的初期，期中評(píng)估旨在加強(qiáng)過(guò)程控制，而評(píng)估的分?jǐn)?shù)不與獎(jiǎng)金掛鉤。選擇量化的指標(biāo)目的是更準(zhǔn)確地衡量工作的完成情況。 是否設(shè)定上限往往取決于公司是否鼓勵(lì)員工向更高目標(biāo)努力，所制定的理想目標(biāo)(即100%實(shí)現(xiàn)的目標(biāo))是否已具備相當(dāng)?shù)碾y度，工作性質(zhì)，以及公司對(duì)勞動(dòng)力成本的控制 支持部門(mén)的權(quán)重的業(yè)務(wù)型指標(biāo)比例較低3. 績(jī)效目標(biāo)的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效目標(biāo)的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)直接影響到公司對(duì)員工業(yè)績(jī)目標(biāo)要求的挑戰(zhàn)性，以及獎(jiǎng)金獲得的數(shù)額。有的公司采取平均權(quán)重，即所有目標(biāo)的權(quán)重一致，原因是認(rèn)為績(jī)效目標(biāo)已經(jīng)反映的工作重點(diǎn)，員工應(yīng)該都重視。 實(shí)現(xiàn)性原則：對(duì)于被考評(píng)者來(lái)說(shuō)，目標(biāo)的可實(shí)現(xiàn)程度既要具有一定的挑戰(zhàn)性，又要考慮一定的可實(shí)現(xiàn)性。四、制定績(jī)效目標(biāo)的關(guān)鍵1. 符合“聰明的(SMART)”的原則績(jī)效計(jì)劃中制定的所有目標(biāo)必須是“聰明的(SMART)”，也就是說(shuō)每一個(gè)目標(biāo)都是：具體(Specific)需要完成哪些具體任務(wù)或行動(dòng)？實(shí)現(xiàn)目標(biāo)后有何觀察到的結(jié)果？可衡量(Measurable)如何知道自己是否實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)？實(shí)現(xiàn)程度？可實(shí)現(xiàn)(Achievable)是否需要付出努力才可以實(shí)現(xiàn)？能否得到相應(yīng)的資源和支持？相關(guān)(Relevant)是否與部門(mén)目標(biāo)和個(gè)人的主要職責(zé)相關(guān)？有時(shí)限(TimeBased)實(shí)現(xiàn)日期是什么？如何在實(shí)施過(guò)程中對(duì)進(jìn)展進(jìn)行追蹤？ 績(jī)效和發(fā)展目標(biāo)均符合“聰明的（SMART）”原則（見(jiàn)下文解釋?zhuān)?溝通關(guān)鍵的衡量指標(biāo)(如：財(cái)務(wù)指標(biāo)、客戶滿意度、員工滿意度、市場(chǎng)份額等)因此，發(fā)展目標(biāo)的制定可以參考職位說(shuō)明書(shū)的任職資格、核心素質(zhì)模型、和技術(shù)勝任能力模型?？?jī)效目標(biāo)應(yīng)具有一定的挑戰(zhàn)性以利于被考評(píng)者的發(fā)展。 高層是否給予合理的資源配置 企業(yè)均衡計(jì)分卡目標(biāo)分解后部門(mén)承擔(dān)的目標(biāo)負(fù)責(zé)主導(dǎo)的部門(mén)將對(duì)其負(fù)責(zé)的目標(biāo)承擔(dān)較大的權(quán)重。這一步驟的重點(diǎn)是深入考慮部門(mén)均衡計(jì)分卡的可操作性。因此，公司均衡計(jì)分卡的分解幫助各部門(mén)明確它們對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施的支持點(diǎn)。公司均衡計(jì)分卡是否能夠成功實(shí)施，主要取決于以下關(guān)鍵點(diǎn)：回答的主要問(wèn)題是如何通過(guò)市場(chǎng)和客戶方面的工作來(lái)確保滿足財(cái)務(wù)目標(biāo)。 通過(guò)怎樣的內(nèi)部運(yùn)作流程 ，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)與客戶目標(biāo)？我們需要在那些方面作出調(diào)整？三、制定公司戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)在一定時(shí)間內(nèi)（35）年內(nèi)可以實(shí)現(xiàn)的，一個(gè)或者一系列關(guān)鍵目標(biāo)。步驟3：高層制定新財(cái)年的目標(biāo)根據(jù)董事會(huì)的要求，以充分的數(shù)據(jù)分析為基礎(chǔ)，高層確定下一個(gè)財(cái)年目標(biāo)，并制定相應(yīng)的預(yù)算提案。共同的目標(biāo)和方向感使員工的工作更有針對(duì)性、更清晰，使績(jī)效管理更具一致性。 部門(mén)經(jīng)理/事業(yè)部總監(jiān)的績(jī)效目標(biāo)制定及考評(píng)由總經(jīng)理直接負(fù)責(zé)，董事總經(jīng)理作為第二考核人參與部門(mén)經(jīng)理的績(jī)效管理過(guò)程；所有員工在12月下旬進(jìn)行年度評(píng)估和次年度績(jī)效計(jì)劃。 公平、客觀地評(píng)價(jià)員工的工作業(yè)績(jī)，使員工獲得工作成就感傳統(tǒng)的績(jī)效管理往往側(cè)重對(duì)員工的業(yè)績(jī)進(jìn)行考核，然后采取獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰。整個(gè)文件包括三個(gè)部分:因此，某公司績(jī)效管理體系從過(guò)去的點(diǎn)式管理逐步完善為良性的循環(huán)。 拓展及南海油脂高層管理人員有效的績(jī)效管理必須要有各方的支持、參與和協(xié)作。 分公司員工的績(jī)效目標(biāo)制定及考評(píng)將有分公司經(jīng)理及事業(yè)部業(yè)務(wù)線主管共同負(fù)責(zé)。因此，這個(gè)階段的工作往往與董事會(huì)進(jìn)行充分的溝通。步驟4：董事會(huì)批準(zhǔn)新財(cái)年目標(biāo)公司高層向董事會(huì)做財(cái)年目標(biāo)及預(yù)算規(guī)劃的報(bào)告。公司在制定戰(zhàn)略目標(biāo)以前必須對(duì)公司內(nèi)外部的環(huán)境作充分的分析。目標(biāo)維度相關(guān)解釋財(cái)務(wù)目標(biāo)主要指企業(yè)在一段時(shí)間內(nèi)將要實(shí)現(xiàn)的經(jīng)營(yíng)方面的目標(biāo)。回答的主要問(wèn)題是企業(yè)的內(nèi)部流程改造如何支持客戶和市場(chǎng)目標(biāo)的達(dá)成。 每個(gè)目標(biāo)是否有明確的負(fù)責(zé)人，并輔以相應(yīng)的激勵(lì)獎(jiǎng)懲機(jī)制各部門(mén)開(kāi)始考慮如何根據(jù)某公司的經(jīng)營(yíng)發(fā)展制定部門(mén)目標(biāo)以及行動(dòng)計(jì)劃，即部門(mén)均衡計(jì)分卡。步驟4：各部門(mén)分解部門(mén)績(jī)效指標(biāo)各部門(mén)根據(jù)部門(mén)的均衡計(jì)分卡分解本部門(mén)的績(jī)效指標(biāo)，保證部門(mén)績(jī)效指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)能夠得到有力支持。部門(mén)的職責(zé)是由該部門(mén)在公司價(jià)值鏈流程中的角色所決定的。部門(mén)均衡計(jì)分卡是否能夠成功實(shí)施主要取決于以下關(guān)鍵點(diǎn)： 高層和各部門(mén)是否會(huì)對(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)進(jìn)行密切的跟蹤，并對(duì)偏離作出及