【正文】 被考評者制定相應(yīng)行動計劃。 權(quán)重通常是由公司年度工作重點，崗位工作職責(zé)，以及個人發(fā)展重點決定的制定評分標(biāo)準(zhǔn)所需考慮的基本內(nèi)容是： 銷售類型崗位的通常著設(shè)定下限，并起點偏高，主要保證公司基本的營業(yè)額4. 績效目標(biāo)的數(shù)據(jù)收集數(shù)據(jù)平臺的設(shè)計是在績效管理體系中確保指標(biāo)值按時、正確獲得的重要步驟，也是促進(jìn)公司制度化規(guī)范管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。因此，我們不建議貴公司的員工和經(jīng)理為了量化而量化。期中評估要求評估者對被評估者當(dāng)期業(yè)績目標(biāo)完成情況進(jìn)行數(shù)據(jù)統(tǒng)計和/或打分。對于偏差，雙方要開誠布公地探討原因。在這個會議中，主管和下屬應(yīng)該：績效改進(jìn)計劃可與下期績效/工作計劃結(jié)合同時制訂。反饋應(yīng)當(dāng)及時進(jìn)行，而且應(yīng)關(guān)注行為。同樣，對于工作中出現(xiàn)的問題也應(yīng)及時進(jìn)行討論。 及時發(fā)現(xiàn)員工績效問題，并制定糾正性行動計劃 建設(shè)型反饋：旨在使員工意識到其行為或做事方式需要改變。及時的積極的反饋會使員工體會到認(rèn)可和成就感；即時的改進(jìn)型反饋，可以使員工及時校正行為方式，少走彎路，并從中學(xué)習(xí)提高。 提供必要的幫助員工應(yīng)該注意以下幾點：人力資源部在評估流程開始時協(xié)調(diào)相關(guān)部門，幫助部門經(jīng)理獲得統(tǒng)計數(shù)據(jù)。具體分配公式如下：i=1n部門目標(biāo)浮動工資總額 *部門業(yè)績系數(shù)Σ浮動工資總額部門目標(biāo)浮動工資總額*部門業(yè)績系數(shù)Xi=1n個人目標(biāo)浮動工資總額 *個人業(yè)績系數(shù)Σ部門浮動工資總額個人目標(biāo)浮動工資總額*個人業(yè)績系數(shù)X部門實際浮動工資總額個人實際浮動工資總額其中，在評估個人績效目標(biāo)完成情況/計算個人績效得分的過程中，管理者必須根據(jù)預(yù)定的目標(biāo)和目標(biāo)值來評定業(yè)績。在這個階段中，員工和直接主管將進(jìn)行一對一的會談來判斷員工是否已經(jīng)實現(xiàn)了員工的預(yù)期目標(biāo)。員工所作的準(zhǔn)備工作不一定是正式、書面的。 審閱績效規(guī)劃和評估表中員工的目標(biāo)以及他員工對自己實現(xiàn)這些目標(biāo)的情況總結(jié) 總結(jié)員工的總體績效 開始下一年的規(guī)劃，并探討職位和個人規(guī)劃中接下去應(yīng)采取的步驟 員工是否需要/想要提高一些技能？薪酬回報薪酬回報往往是員工最為關(guān)心，內(nèi)容最為敏感的一個環(huán)節(jié)，因此需要管理人員與人力資源部門公平而謹(jǐn)慎地把握。 匯總所有的獎金及調(diào)薪方案，計算總成本； 分析本年度員工績效與發(fā)展計劃，分析共同的發(fā)展需求和所需支持，并按不同專業(yè)進(jìn)行分析，總結(jié)技術(shù)方面的培訓(xùn)需求；在分析績效結(jié)果時，管理者必須考慮到員工今后的職業(yè)設(shè)計，與員工坦誠地進(jìn)行職業(yè)生涯的討論。步驟： 如果員工的低績效并不是由于能力，動力，資源等因素導(dǎo)致，那么經(jīng)理應(yīng)與相關(guān)部門進(jìn)一步探討是否由于組織架構(gòu)和職位設(shè)計的不合理而導(dǎo)致績效的不理想； 協(xié)助部門制定目標(biāo)，并關(guān)注如何加強(qiáng)團(tuán)隊的合作性 培養(yǎng)發(fā)展員工的意識 嚴(yán)謹(jǐn)?shù)挠媱潯⒔M織能力高層的重要角色尤其體現(xiàn)在以下方面：經(jīng)理與人力資源部門應(yīng)充分分析是否有影響績效的更深層次的原因。人員配置績效考核的結(jié)果能夠有效地幫助管理層及人力資源部了解高績效，高潛質(zhì)員工在哪些崗位上；以及員工所在的位置與能力是否匹配。連續(xù)的高績效表現(xiàn)是員工在某職位上具有潛能的一種體現(xiàn)。因此，培訓(xùn)系統(tǒng)的支持和跟蹤是很重要的。 根據(jù)員工的分?jǐn)?shù)，以及某公司當(dāng)年的獎金總額和部門績效獎金總額，決定個人獎金；只有各個系統(tǒng)之間互相配合，才能形成良性循環(huán)。 員工如何取得的這些成績(舉例說明采取的行動)？ 總結(jié)員工需要改進(jìn)的地方 問候員工，并讓他/她放松 同員工確定會談時間和地點，選擇一處不受干擾的地方下屬進(jìn)行的準(zhǔn)備工作員工應(yīng)該根據(jù)自己的目標(biāo)，衡量全年取得的成績。 獎金總數(shù)不會超過可分配獎金總額； 部門績效獎金總額（根據(jù)部門績效和公司獎金總額確定）步 驟結(jié) 果二、績效評估的流程收集數(shù)據(jù)，回顧期中評估記錄和相關(guān)信息個人業(yè)績評估歸檔步驟 1步驟 2步驟 3主管與員工進(jìn)行評估對話步驟 4員工完成自我評估? 經(jīng)理根據(jù)數(shù)據(jù)收集方案向相關(guān)部門收集考核數(shù)據(jù)、信息，并進(jìn)行統(tǒng)計? 回顧年中評估記錄及其他信息? 對員工的業(yè)績做出初評? 主管與員工進(jìn)行績效評估對話，并對員工完成情況達(dá)成共識? 主管根據(jù)對話對業(yè)績評估做出必要調(diào)整? 如主管與員工有分歧，部門經(jīng)理和/或人力資源部應(yīng)跟進(jìn)? 人力資源部對各個部門的業(yè)績評估結(jié)果審閱并做出必要修正? 人力資源部歸檔所有人員的個人業(yè)績評估及對話結(jié)果?? 員工對一年的工作成果進(jìn)行自我評定三、績效評估的關(guān)鍵1. 績效得分的統(tǒng)計績效考核最終會落實到計算得分。 探討行動計劃，并確定后續(xù)行動消極的反饋會使接受者產(chǎn)生苦惱，迷惑，受挫甚至氣憤情緒，而無積極性去改進(jìn)工作。 消極的反饋：非建設(shè)性地指出員工已有或可能出現(xiàn)的問題。 幫助員工實現(xiàn)目標(biāo)，提高核心能力反饋與輔導(dǎo)主要圍繞年初制定的目標(biāo)展開，是雙向溝通的過程，而非經(jīng)理和員工之間的單向操作。主管與下屬員工需要根據(jù)上期績效完成情況制定下期的績效改進(jìn)計劃。 為召開這個會議，經(jīng)理和下屬都應(yīng)該保存有雙方簽字的個人目標(biāo)及計劃的復(fù)印件，同時準(zhǔn)備一份《業(yè)績跟蹤表》。對于那些可能影響年度目標(biāo)實現(xiàn)或影響其他員工目標(biāo)實現(xiàn)的偏差，主管要與員工展開雙向探討。在實施新績效管理體系的初期，期中評估旨在加強(qiáng)過程控制，而評估的分?jǐn)?shù)不與獎金掛鉤。選擇量化的指標(biāo)目的是更準(zhǔn)確地衡量工作的完成情況。 是否設(shè)定上限往往取決于公司是否鼓勵員工向更高目標(biāo)努力，所制定的理想目標(biāo)(即100%實現(xiàn)的目標(biāo))是否已具備相當(dāng)?shù)碾y度，工作性質(zhì)，以及公司對勞動力成本的控制 支持部門的權(quán)重的業(yè)務(wù)型指標(biāo)比例較低3. 績效目標(biāo)的評分標(biāo)準(zhǔn)績效目標(biāo)的評分標(biāo)準(zhǔn)直接影響到公司對員工業(yè)績目標(biāo)要求的挑戰(zhàn)性，以及獎金獲得的數(shù)額。有的公司采取平均權(quán)重，即所有目標(biāo)的權(quán)重一致，原因是認(rèn)為績效目標(biāo)已經(jīng)反映的工作重點，員工應(yīng)該都重視。 實現(xiàn)性原則：對于被考評者來說，目標(biāo)的可實現(xiàn)程度既要具有一定的挑戰(zhàn)性，又要考慮一定的可實現(xiàn)性。四、制定績效目標(biāo)的關(guān)鍵1. 符合“聰明的(SMART)”的原則績效計劃中制定的所有目標(biāo)必須是“聰明的(SMART)”，也就是說每一個目標(biāo)都是：具體(Specific)需要完成哪些具體任務(wù)或行動？實現(xiàn)目標(biāo)后有何觀察到的結(jié)果？可衡量(Measurable)如何知道自己是否實現(xiàn)了目標(biāo)？實現(xiàn)程度？可實現(xiàn)(Achievable)是否需要付出努力才可以實現(xiàn)？能否得到相應(yīng)的資源和支持？相關(guān)(Relevant)是否與部門目標(biāo)和個人的主要職責(zé)相關(guān)？有時限(TimeBased)實現(xiàn)日期是什么？如何在實施過程中對進(jìn)展進(jìn)行追蹤？ 績效和發(fā)展目標(biāo)均符合“聰明的（SMART）”原則（見下文解釋） 溝通關(guān)鍵的衡量指標(biāo)(如：財務(wù)指標(biāo)、客戶滿意度、員工滿意度、市場份額等)因此，發(fā)展目標(biāo)的制定可以參考職位說明書的任職資格、核心素質(zhì)模型、和技術(shù)勝任能力模型?？冃繕?biāo)應(yīng)具有一定的挑戰(zhàn)性以利于被考評者的發(fā)展。 高層是否給予合理的資源配置 企業(yè)均衡計分卡目標(biāo)分解后部門承擔(dān)的目標(biāo)負(fù)責(zé)主導(dǎo)的部門將對其負(fù)責(zé)的目標(biāo)承擔(dān)較大的權(quán)重。這一步驟的重點是深入考慮部門均衡計分卡的可操作性。因此，公司均衡計分卡的分解幫助各部門明確它們對戰(zhàn)略實施的支持點。公司均衡計分卡是否能夠成功實施，主要取決于以下關(guān)鍵點：回答的主要問題是如何通過市場和客戶方面的工作來確保滿足財務(wù)目標(biāo)。 通過怎樣的內(nèi)部運作流程 ，實現(xiàn)財務(wù)與客戶目標(biāo)？我們需要在那些方面作出調(diào)整？三、制定公司戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)在一定時間內(nèi)（35）年內(nèi)可以實現(xiàn)的，一個或者一系列關(guān)鍵目標(biāo)。步驟3：高層制定新財年的目標(biāo)根據(jù)董事會的要求，以充分的數(shù)據(jù)分析為基礎(chǔ)，高層確定下一個財年目標(biāo)，并制定相應(yīng)的預(yù)算提案。共同的目標(biāo)和方向感使員工的工作更有針對性、更清晰，使績效管理更具一致性。 部門經(jīng)理/事業(yè)部總監(jiān)的績效目標(biāo)制定及考評由總經(jīng)理直接負(fù)責(zé)，董事總經(jīng)理作為第二考核人參與部門經(jīng)理的績效管理過程；所有員工在12月下旬進(jìn)行年度評估和次年度績效計劃。 公平、客觀地評價員工的工作業(yè)績，使員工獲得工作成就感傳統(tǒng)的績效管理往往側(cè)重對員工的業(yè)績進(jìn)行考核，然后采取獎勵或懲罰。整個文件包括三個部分:因此，某公司績效管理體系從過去的點式管理逐步完善為良性的循環(huán)。 拓展及南海油脂高層管理人員有效的績效管理必須要有各方的支持、參與和協(xié)作。 分公司員工的績效目標(biāo)制定及考評將有分公司經(jīng)理及事業(yè)部業(yè)務(wù)線主管共同負(fù)責(zé)。因此，這個階段的工作往往與董事會進(jìn)行充分的溝通。步驟4：董事會批準(zhǔn)新財年目標(biāo)公司高層向董事會做財年目標(biāo)及預(yù)算規(guī)劃的報告。公司在制定戰(zhàn)略目標(biāo)以前必須對公司內(nèi)外部的環(huán)境作充分的分析。目標(biāo)維度相關(guān)解釋財務(wù)目標(biāo)主要指企業(yè)在一段時間內(nèi)將要實現(xiàn)的經(jīng)營方面的目標(biāo)?；卮鸬闹饕獑栴}是企業(yè)的內(nèi)部流程改造如何支持客戶和市場目標(biāo)的達(dá)成。 每個目標(biāo)是否有明確的負(fù)責(zé)人，并輔以相應(yīng)的激勵獎懲機(jī)制各部門開始考慮如何根據(jù)某公司的經(jīng)營發(fā)展制定部門目標(biāo)以及行動計劃，即部門均衡計分卡。步驟4：各部門分解部門績效指標(biāo)各部門根據(jù)部門的均衡計分卡分解本部門的績效指標(biāo)，保證部門績效指標(biāo)的實現(xiàn)能夠得到有力支持。部門的職責(zé)是由該部門在公司價值鏈流程中的角色所決定的。部門均衡計分卡是否能夠成功實施主要取決于以下關(guān)鍵點： 高層和各部門是否會對目標(biāo)的實現(xiàn)進(jìn)行密切的跟蹤，并對偏離作出及