【正文】 法的典型案例，但是這些范例可能不是最佳應(yīng)用案例，也不代表全部的應(yīng)用領(lǐng)域。system,制造業(yè)的多、快、好、省與項目管理需求 從70年代到2000年，市場對制造業(yè)要求的關(guān)鍵參數(shù)是成本、質(zhì)量、實現(xiàn)能力和速度（SAP）。產(chǎn)品配置針對顧客的不同需求設(shè)計，由于項目是企業(yè)的主營收入，這種企業(yè)對項目管理的需求程度最強。 由于制造業(yè)的新建項目或擴建項目通常持續(xù)12個月到16個月，組織機構(gòu)通常在職能性組織機構(gòu)、矩陣型組織機構(gòu)和項目型組織機構(gòu)之間變換，項目管理的職責、程序、內(nèi)容也是變化的，見下圖。 ISO9000與TS16949的處理辦法：ISO9000和TS16949標準處理這個問題的方法是一次性的體系化方法針對特殊訂單合同、項目制訂質(zhì)量計劃。20055 制造業(yè)企業(yè)類型和項目類型的多樣化決定了項目管理形式的多樣化,理性的制造企業(yè)讓內(nèi)容決定形式。176/SCOHSAS但是在項目實施中，企業(yè)可能將各種項目管理技術(shù)方法應(yīng)用在項目實施中，例如工作分解、日程設(shè)計、費用估算和風險分析等方法。由于前者需要文件來加以規(guī)定，又被稱為文件化的管理體系。項目管理除了應(yīng)用在新產(chǎn)品導(dǎo)入（研發(fā)項目和生產(chǎn)工程項目）和過程改善項目之外，當訂單產(chǎn)品的變異比較大時，可能對訂單生產(chǎn)采用項目管理的方式。這些職能部門級項目可能成為企業(yè)級項目的子項目。management我們有很多地方落后是因為管理水平跟不上，我們可以從國外引進很多新的技術(shù)、產(chǎn)品，但管理理念、管理文化是沒有辦法從國外引進的，我們只有自己加強管理理念和管理文化的培育，來加強我們的管理能力和管理水平。而過去我國裝備制造業(yè)具有自主知識產(chǎn)權(quán)的不多，所以，以后發(fā)展的重要方面就是要自主創(chuàng)新，掌握自主知識產(chǎn)權(quán)。我國正處于經(jīng)濟發(fā)展的關(guān)鍵時期。有優(yōu)良性價比的產(chǎn)品才具有市場競爭力。因此，生產(chǎn)準備計劃、生產(chǎn)進度計劃、物資采購計劃等的制定都非常龐雜和繁瑣。上下游供應(yīng)商之間的關(guān)系也不是簡單的競爭關(guān)系，而是基于雙贏原則下的既有競爭又有合作的伙伴關(guān)系。人類社會在經(jīng)歷了農(nóng)業(yè)經(jīng)濟和工業(yè)經(jīng)濟之后，世界經(jīng)濟已面臨一種以全球化、信息化、網(wǎng)絡(luò)化和知識驅(qū)動為基本特征的嶄新的社會經(jīng)濟形態(tài)。它由資源計劃編制、費用估算、費用預(yù)算、費用控制構(gòu)成。項目管理理論體系有9個主要部分組成，分別是整體管理、范圍管理、時間管理、費用管理、質(zhì)量管理、人力資源管理、溝通管理、風險管理、采購管理。 　　當前，項目管理迅猛發(fā)展的原動力在于： 　?。?）競爭壓力日益激烈，要求企業(yè)對市場需求的速度變化，反映更敏銳，措施更快捷，新產(chǎn)品研發(fā)周期更短。 　　三、服務(wù)型制造企業(yè)的項目管理 項目管理論壇　　1．項目管理的實踐性成果出現(xiàn)在20世紀50年代，美國海軍研制北極星導(dǎo)彈，由于項目巨大，技術(shù)復(fù)雜，時間緊迫，參與人員眾多，多學科交叉。 項目經(jīng)理圈子　　以陜鼓為某鋼鐵公司提供能量回收裝置成套工程為例，除提供主機外，提供了系統(tǒng)設(shè)計、配套設(shè)備、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、廠房等，實施交鑰匙工程，提供高爐煤氣余壓余熱回收發(fā)電功能。同時采用柔性戰(zhàn)略適應(yīng)市場變化和客戶需求，以“產(chǎn)品+服務(wù)”為客戶提供全面解決方案。形成了強調(diào)團隊和相互支持的企業(yè)文化，改進了問題的處理和溝通，降低了項目的風險。 　?。?）這種結(jié)構(gòu)有效地利用了公司的資源，減少了部門間工作的沖突，增加了橫向溝通，降低了每個項目的執(zhí)行成本，使部門經(jīng)理有機會通過領(lǐng)導(dǎo)和參與各種項目，獲得更多領(lǐng)域的知識和技能，豐富多部門、多專業(yè)管理的經(jīng)驗和閱歷，使他們的個人價值提高能夠勝任未來的高層職務(wù)，獲得職業(yè)上的發(fā)展。 　　b、 　　1)或指派研發(fā)經(jīng)理為項目經(jīng)理，逐個逐個項目地攻克和交付，項目經(jīng)理亦可安排一名設(shè)計工程師協(xié)助跟進此項目的開發(fā)進度，培訓(xùn)其相應(yīng)的項目管理能力：與其它成員的溝通、協(xié)調(diào)能力，項目的進度控制，成本、工期的控制等，作為項目經(jīng)理的儲備人選。 　　3） 　　項目化管理的運作程序 　　項目化管理的支持系統(tǒng)對項目成員而言，有一個以上的上司可以得到職能經(jīng)理的更多支持，更好的協(xié)調(diào)，可廣泛征求意見，解決問題 　　1)項目目標顯而易見，責任明晰，客戶直接與項目經(jīng)理溝通，對客戶的反映迅速 　　矩陣型組織結(jié)構(gòu) 　　我們將企業(yè)中一次性的、具有明確目標、預(yù)算和進度要求的，多任務(wù)的活動視為項目，并按項目的專業(yè)化技術(shù)和方法進行管理，從而比常規(guī)方法更好更快地實現(xiàn)目標的管理，它是一個涉及到跨部門，跨專業(yè)的團隊的組織活動。在項目活動中，運用知識、技能、工具和技術(shù)，通過啟動、計劃、執(zhí)行、控制和收尾5由于項目管理成效顯著，自從60年代以來，它被廣泛地應(yīng)用到各行各業(yè)，以及國家和地區(qū)政府乃至聯(lián)合國，它不僅適用于大公司而且也適用于各種小型企業(yè)。 　　因此，企業(yè)的生存和發(fā)展，需要一種更為先進的管理模式，把企業(yè)中的人、財、物和信息等資源，高質(zhì)量、低成本，快速及時地轉(zhuǎn)換為市場所需要的產(chǎn)品和服務(wù)。部門之間沒有正式的溝通線，職能部門間的競爭和沖突會妨礙信息流動在職能部門內(nèi)部，有明確界定的職責和權(quán)利成員之間有一個在他們具體職業(yè)知識和技能上交流進步的工作環(huán)境 　　因為對現(xiàn)在的企業(yè)來說，市場機會幾乎是稍縱即逝，留給企業(yè)思考和決策的時間極為有限。項目管理者聯(lián)盟文章 項目管理培訓(xùn)　　產(chǎn)品品種數(shù)飛速膨脹 　　對交貨期的要求越來越高 項目經(jīng)理圈子　　二、傳統(tǒng)制造業(yè)的運作模式 　　研發(fā)部：項目立項；開發(fā)與設(shè)計；樣品制作和測試；文件歸檔與產(chǎn)品交付 　　1) 項目經(jīng)理圈子　　3)　缺點：等級結(jié)構(gòu)多，解決問題及制定決策進展緩慢，容易引起問題的相互推諉和投訴，影響整個組織的工作氣氛 　　4) 　　項目管理的背景 項目經(jīng)理博客　　（2）什么是項目管理項目經(jīng)理圈子 　　矩陣型結(jié)構(gòu)是職能型組織結(jié)構(gòu)與項目型組織結(jié)構(gòu)的混合，其優(yōu)缺點分析如下：信息流動良好，水平(項目知識)橫跨各職能部門，垂直(技術(shù)信息)貫穿整個組織雙重責任和權(quán)力、權(quán)力平橫和不良溝通系統(tǒng)會帶來混亂 　　2) 　　d、在產(chǎn)品生產(chǎn)階段（試產(chǎn)—生產(chǎn)—周轉(zhuǎn)交付客戶），項目組：由生產(chǎn)部、工程部、品質(zhì)部、PMC部組成，其成立原因如下：或指派相應(yīng)設(shè)計工程師擔任項目經(jīng)理，帶領(lǐng)各項目成員并行完成項目 項目管理者聯(lián)盟　　項目化管理對企業(yè)管理的改善 　　（5）按項目方式管理，培養(yǎng)了一種風險管理意識，在項目進行前就評估可能對項目產(chǎn)生影響的因素，并開發(fā)出應(yīng)急的計劃，改變了以前在項目出現(xiàn)重大變化時的被動的亡羊補牢的工作方式，提高了風險管理的技能和意識。 項目管理者聯(lián)盟　　服務(wù)型制造立足于企業(yè)之間的相互生產(chǎn)服務(wù)，通過資源的優(yōu)化配置有效整合資源；通過相互的服務(wù)增值活動，最終實現(xiàn)整個