【正文】 重鼓與會者的興趣少數(shù)人壟斷會議1. 開會之前鼓勵所有與會者都積極興2. 如已知某人可能壟斷會議,則事先與他疏通并請他節(jié)制3. 報(bào)名發(fā)問4. 要求輸流發(fā)言1. 巧妙地阻止2. 指派工作給喜歡壟斷會議的人去做3. 故意將視線避開壟斷者,以免令他誤以為主席仍想聽取他的意見主席自己離題1. 主席本匝充分地準(zhǔn)備資料2. 主席應(yīng)時考慮與會者的發(fā)言是否離題1. 主席應(yīng)鼓勵與會者隨時指出其離題的壞習(xí)慣2. 主席一發(fā)覺自己離題,應(yīng)即刻向與會者致歉并改正.。(6) 過多注意造作掩飾,而不重視真情實(shí)質(zhì)?！?0/20”原理對管理者的時間使用者的一個重要啟示便是:避免將時間花在瑣碎的多數(shù)問題上,因?yàn)榫退隳慊?0%的時間,你也只能取得20%的成效。(7) 80%的檔案使用量集中于20%的衣物。(3) 緊迫但不重要的事。(2) 重要但不緊迫的事。(6) 80%的垃圾是源自20%的地方。(14) 80%的教師輔導(dǎo)時間都被20%的學(xué)生所占用。(5) 過分重視條理,而對欠條理的人的講話不夠重視。然后問交談?wù)哳姴活娨庹f出他們的看法,以便令其他與會者也能分享他看法.2. 作短暫的停頓,甚或稍作休息.3. 如多數(shù)的與會者都分心,則暫停會議,等造成分心的原因消失了再續(xù)會.4. 如少數(shù)的與會者分心,則主席右不予理會,亦可就本身的發(fā)言作短暫的停頓. (轉(zhuǎn)下表)(接上表) 原 因 預(yù) 防 補(bǔ) 救 與 會 者 爭 議1. 澄清會議的目標(biāo)與討論的主題,具有不同的看法或感受.2. 事先強(qiáng)調(diào)這樣的觀念:”真正重要的是:什么是對的,什么是非的”.這個觀念有助于避免題內(nèi)的爭論1. 倘若爭論是離題的,則立刻制止,并復(fù)述會議的目標(biāo)與討論的主題.2. 倘若爭論是題內(nèi)的,則:(1) 先強(qiáng)調(diào)”什么是對的”遠(yuǎn)比”誰是對的”更加,重要然后將注意力集中在論點(diǎn)本身,不再理會人物本身.(2) 征求沉默的與會者物意見.(3) 主席顯示自己的個人觀點(diǎn)或個立場. 與 會 者 拒 絕 參 與 1. 創(chuàng)造和諧的氣氛.2. 切莫令參與意見的人感到難堪.3. 令會議具實(shí)效.1. 倘若與會者因感到沉悶而拒絕參與,則主席應(yīng)鼓動其興趣.2. 倘若與會者因快場而拒絕與,則主席應(yīng)設(shè)法排除該種心理障礙.3. 倘若與會者人數(shù)眾多,與會者拒絕的現(xiàn)象將一掃而空。(9) 當(dāng)對方的言詞帶有情緒時,則聽力分散。.下列九項(xiàng)有關(guān)拒絕受請托的要領(lǐng),供管理者參考:(1) ,為的是確切地了解請托的內(nèi)涵,以及表示對請托者的尊重.(2) 如你無法當(dāng)場決定接受或拒絕請托,則要明白地告訴請托者你仍要考慮,并確切地指出你所需要的考慮時間,以消除對方誤以為你是在以考慮作箭牌.(3) 拒絕接受請托的時候,應(yīng)顯示你對請托者的請托已給莊重的考慮,并顯示你已充分了解到這種請托對請托者的重要性(4) 拒絕接受請托時,你在表情上應(yīng)和顏悅色,最好多謝請托者能想到,并哈表歉意,切忌過份地表達(dá)歉意,以免令對方以為你不夠誠摯(5) 拒絕接受請托時,不要被請托者說服而打消或修正拒絕的初衷(6) 拒絕按受請托者, :”真抱歉,這一次我將無法效力,希望你不介意!”,則只須重復(fù)拒絕,而不應(yīng)與之爭辯(7) 要令請托者廠解,你所拒絕的是他的請托,你的拒絕是對事而不對人的(8) 拒絕接受請托之后,如有可能你應(yīng)為請托者提供處理其請托事項(xiàng)的其它可行途徑(9) 切忌通過第三者拒絕某一個人的請托,因?yàn)橐坏┻@樣做,不僅足以顯示你的懦弱,而且在請托者心目中會認(rèn)為你不夠誠摯四、時間管理技巧:杜絕拖延習(xí)慣1. 各個擊破這種方法有時被比喻為“香腸切片法”(“Salami technique”).Salami是原是意大利香腸,在切片之前因它巨大無比且其貌不揚(yáng),若能照樣地細(xì)分為許多件小事,且每次只處理其中的一件,則這種事情的處理本身將不致于令人反胃2. 平衡表法 ,在紙的右邊則列出辦妥拖延的事情的潛在好處,其中的一項(xiàng)可能是”將討厭的事做好,邊松了許我”.平衡表法足以令有拖延惡習(xí)的人在冷漠與逃避的心態(tài)中覺醒,并面對現(xiàn)實(shí)3. 思維方式改變法 :”這種任務(wù)必須履行,但是它令人感到不愉快,因此管理者將盡量予以拖延.”倘若管理者能將以上的思維方式改為:”這種任務(wù)是令人感到不愉快的,但是它必須完成,因此管理者將立即做完它,以便盡早忘掉它.”則拖延之惡習(xí)將可望穫得矯正.4. 避免過分追求盡善盡美法 由于”真,善,美”在管理者的價值尺度中向來被視為一種標(biāo)準(zhǔn),因此在制定決策時管理者往往超過于過分理想化,.五 時間管理技巧:消除不速之客干擾 不速之客一泛指未經(jīng)預(yù)約的訪客,主要來源為屬下員工,其次是同一階層的同事,再其次是組織以外的人士.對付不速之客的若干可行途徑如下:1. 不要采取無條件的”門戶開放政策”2. 由秘書全權(quán)安排約會事宜,或至少授權(quán)秘書對約會事宜作初步安排3. 授權(quán)秘書送別并攔截來客4. 規(guī)定接見部屬的時間5. 移樽就教6. 站立會客7. 讓秘書控制會談時間8. 寧可提早上班,也不要延遲下班六 時間管理技巧:消除無端電話干擾1. 外來電話秘書接聽2. 事后回復(fù)電話 這種辦法具有三種好處:第一,外來電話可以累積下來一起回,要令對方長話短說,速戰(zhàn)速決.3. 打出去的電話應(yīng)由秘書代撥 除非為了表示特別尊重受話者(如長輩或上司),否則先讓秘書代撥電話.4. 盡量將需要打出去的電話集中在一起 ,則應(yīng)事先記下,以免通話后突然想起漏了某些項(xiàng)目而須重?fù)茈娫?. 避免以題外話作開場白七 消除會議病困擾(參見會議篇)八 做好辦公室5S 只要對各級管理者的辦公桌稍加留意,管理者大概者能獲得這樣的一個共同印:多數(shù)的辦公桌都堆滿文件,其中有一些辦公桌甚至雜亂得不堪入目. 辦公桌的雜亂程度與辦公桌的大小無關(guān),因?yàn)殡s亂是人為的.”雜亂的辦公桌顯示雜亂的心思”. ,導(dǎo)致情緒緊張,文件滿桌也一種病. 下列十二種經(jīng)驗(yàn)性的”處方”很值得管理者借鑒:(1) 充分發(fā)押廢紙簍的功能,亦即非確實(shí)有用的資料或文件盡量放掉(2) 不要為了使辦公桌看來干凈而將桌上的東西全部擠進(jìn)抽屜中,或是堆積于另一處(3) 建立一套便于排斥,儲存,與調(diào)閱文件的處置系統(tǒng)(4) 要可能的話,在每天同一時間處理文件,這樣將可避免文件被拖延處理(5) 辦公桌上或辦公桌周圍的物件的擺置,必須遵守這樣的準(zhǔn)則:每一件物品必須被擺置于固定的地方(此即”各就各位”)(6) 只容許最優(yōu)先辦理的文件擺在辦公桌的中央,優(yōu)先次序較低的文件則應(yīng)擺在其它地方,因是每一次只能集中精力做一件事(7) 零星的裝飾物____照片,紀(jì)念品等,而且了容易令注意力分散(8) 每天下班之前應(yīng)將辦公桌整理就緒(9) 除了資料不足,不要只將它擺在”待辦”的卷宗之中,應(yīng)答復(fù)的即當(dāng)場答復(fù),(10) 訓(xùn)練助手處理例行性文件,不要令助手一收到文件立即交給你,(如宣傳品之類).授權(quán)助手棄去,需要保留的但不必你過目的文件,讓他們即刻直接歸檔,例行性的信函則由他們代為答復(fù)(11) 交代部屬閱讀外來文件,則由文件上批示答復(fù)要點(diǎn),盡量以電話答復(fù)(12) 規(guī)定較冗長的書面報(bào)告應(yīng)附以封面,封面上寫明題目,編造日期,編造者,及內(nèi)容摘要.第四篇 部屬的培育與啟發(fā)一 培育部屬乃主管應(yīng)有之觀念不願或不舍得培育部屬將使您:1. 無法有效借力完成組織或部門之工作目標(biāo)2. 無法挖掘并善用潛在人才3. 無法成長與晉升二 培育什么1. 工作態(tài)度2. 工作知識3. 工作技能三 新進(jìn)人員的培育方法 對于新進(jìn)人員必須完成兩件事情: 首先要使新人感到他們加盟公司是受歡迎的,幫助他們熟悉工作環(huán)境,讓他們愉快地成為團(tuán)隊(duì)中的一員. 其次要使新人了解必要的知識與技能,了解公司的運(yùn)作程序,使他們熟悉公司的設(shè)施和他們的崗位職責(zé).以下程序可供參考:1. 瞭解與準(zhǔn)備(1) 性格興趣背景(2) 作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)程序與職務(wù)說明(3) 組內(nèi)應(yīng)注意事項(xiàng)2. 寒暄歡迎使其放松心情3. 說明與引導(dǎo)(1) 班的工作狀況(2) 受何人指揮應(yīng)向何人報(bào)告(3) 其他一般規(guī)定4. 介紹與鼓勵(最先一周共同用餐)5. 訓(xùn)練與教導(dǎo)6. 追蹤與糾正(驗(yàn)收CMM記住姓名)四 管理能力的培育方法1. 經(jīng)常性地就一些問題詢問部屬:你認(rèn)為怎樣? 給予鼓勵 讓他們深入思考并學(xué)習(xí)發(fā)掘問題的能力 給他們將創(chuàng)意具體實(shí)現(xiàn)的良好機(jī)會要點(diǎn):可養(yǎng)成正確判斷事物與決策的習(xí)慣2. 讓部屬掌握事實(shí) 提高他們的分析能力,學(xué)到對問題的預(yù)測及歸納的能力 使他們養(yǎng)成慎重從事的良好習(xí)慣 使之了解處理事情前須先掌握事實(shí) 使他們養(yǎng)成行動之前能先行深入思考的習(xí)慣要點(diǎn):訓(xùn)練部屬處理及解決麻煩問題的能力3. 把部屬派到上級那里去 讓上級了解部屬的存在,且也讓部屬了解上級 讓上級了解你信任部屬 提示授權(quán)的證據(jù)要點(diǎn):提供獨(dú)立行事與自我判斷的機(jī)會,以培養(yǎng)部屬的自信4. 讓部屬去監(jiān)督別人 使之了解監(jiān)督的實(shí)務(wù) 使之領(lǐng)悟人性的特質(zhì) 鍛練在緊急及復(fù)雜的情況下如何有效運(yùn)用人的潛能 讓他們學(xué)至對別人工作效果所應(yīng)負(fù)的責(zé)任 能對組織內(nèi)部糾紛的自理有實(shí)際體驗(yàn)要點(diǎn):培養(yǎng)部屬的指導(dǎo)才能5. 讓部屬負(fù)起責(zé)任 使之了解組織體系內(nèi)的一切工作 使之了解任何事務(wù)均須自行判斷無法依靠他人 多給予機(jī)會培養(yǎng)責(zé)任心及使命感五 如何啟發(fā)部屬1. 沿用前例或典故來闡述相關(guān)的管理觀念2. 與部屬共同分析高階的決定,體驗(yàn)上司的立場與思維方法3. 以一種敞開的胸襟采納部屬的意見,即使采納部分亦可,這是以身示範(fàn)的最佳機(jī)會.4. 發(fā)揮部屬的創(chuàng)造性意見5. 鼓勵自動自發(fā)的精神6. 隨時記錄好的意見六 管理者本身是否就是障礙1. 你認(rèn)為工作太忙而無法片刻離開工作崗位,對管理者來說是件光榮的事嗎?2. 必須管理者在時工作才能順利進(jìn)行,你認(rèn)為這是優(yōu)秀主管的證明嗎?3. 因工作繁忙沒空培養(yǎng)本身的管理能力能成為理由嗎?4. 管理者培養(yǎng)部屬能力時,認(rèn)為一旦培養(yǎng)某一部屬的管理才能將來會威脅到自己的地位,便放棄培育部屬的職責(zé),這種作法是否對自己的地位更有威協(xié)呢?5. 你認(rèn)為事必躬親,否則任何事情都難以成功的說法是否正確?6. 當(dāng)某一部屬代替管理者行使管理職權(quán)時,你認(rèn)為受到其他部屬的妒忌與反感是難以避免的嗎?7. 你認(rèn)為為培養(yǎng)部屬的管理才能而將某些權(quán)力給予某一特定部屬,對其他部屬甚至公司本身是件不公平的舉動嗎?8. 因未有不需他人協(xié)助對工作即有優(yōu)羿表現(xiàn)的人才,所以在未發(fā)現(xiàn)這類人才之前培養(yǎng)部屬管理才能的工作可暫時擱置,這是項(xiàng)好的辦法嗎?第五篇 有效的激勵一 前言命運(yùn)改變習(xí)慣改變行動改變觀念改變二 激勵的意義及演練: (一).定義:要別人去做你要他們?nèi)プ龅氖虑?這種歷程就是激勵(Motivation). (二) . . . . .三 激勵的原理 激勵需要 願意 行動目 標(biāo)(滿足) 需 求 (內(nèi)在緊張)(激勵)刺 激(原因) 行為 反饋員工所以要努力,是為了獲得需要四 褒揚(yáng)部屬的十大要點(diǎn)1. 愛的反面并非憎惡,.2. ,就會激發(fā)起他的干勁.3. 在部屬期望被人贊賞的時候,適逢其時地加以褒揚(yáng),如此即可激起他的無比的干勁.4. 奉承和褒揚(yáng)是不同的,對于部屬是不應(yīng)加以奉承的.5. 古語有名話說:”一言足以活人,一言足以殺人”.因些應(yīng)留意褒獎或申斥均不得言過其實(shí).6. 有時透過別人來