【正文】 督 導 層 經(jīng)營層Top 總經(jīng)理 全盤性的方針,目標, 常務董事 計劃的決定與調(diào)整管理層 Middle 經(jīng)理 根據(jù)方針,目標訂定實 課長 施計劃并將之命令部屬 Supervisor 股長 工作分派,監(jiān)督 作業(yè)層 班長 同時給予指導 作業(yè)員 執(zhí)行BASEamp。STAFF 一般企業(yè)的管理層次的劃分呈一個”金字塔形”,越往高層,所須的人數(shù)越少,過于扁平與尖錐均不適當管理幅度受單位主管這能力限制,并無一定的法則,一般是315人,可視能力作調(diào)整.______高階管理幅度約36人______中階管理幅度約510人______低階層管理幅度約715人(3) 分工合作原則(職務/工作分配恰當),一般企業(yè)不外乎以下幾種:A. 行銷機能B. 財務機能C. 生產(chǎn)管理機能D. 物料管理功能E. 行政人事管理機能F. 品管機能G. 研發(fā)及生技機能各功能之間不可遺漏或重托重復工作的分配要具體,尤其界面必須明文規(guī)定清楚,以免使組織的運作不順暢工作分配之負荷要適量(4).權限委讓原則(授權)2. 組織表的繪制:(1) 從向指揮系統(tǒng)應以實線自長方形中引出,而有關技術監(jiān)督,服務提供等業(yè)務,則可以虛線表示(2) 等級相同的部門應置于同水平,且長方形大小一致(3) 幕繚系統(tǒng)(STAFF),通常繪于圖的右上方,系橫向連接于上層下方的直線上,代表其系統(tǒng)系在上層指揮下,向整個組織提供職責所在的業(yè)務3. 職務說明書及工作分配除了明訂各部門的工作職掌外,為便于設定各崗位的評價項目,指標以進行考核,以及考查工作負荷的大小,尚須針對主管及幕繚人員建立”工作說明書”.A. 工作說明書的基本內(nèi)容(1) 工作內(nèi)容及依據(jù)(2) 管制基準(3) 時限(4) 崗位資格條件:性別,年齡,學壓,經(jīng)歷,身體條件,個性,語言,專業(yè)技能(5) 組織關系:誰為上司,誰為部屬B. 工作說明書範例:姓名職稱秘書單位總經(jīng)理室編號職務代理人 表 單 工作內(nèi)容工作依據(jù)權責 時限名稱分送 管制基準單位,Fax及總經(jīng)理書信之收發(fā)依當日所收Tel Fax及書信收發(fā) 1Hr通訊記錄各主要收受人當日收到,當日發(fā)送依叫經(jīng)理指示及會議決議草擬 每項原稿總經(jīng)理及各部門主管應于指定期限內(nèi)完成媒體及境傳播之資料收集 每日商情集備查隨時注意產(chǎn)品導向,并記錄完整會議議題呈報 每次會議綜合報告總經(jīng)理會議結(jié)束次日事理并呈報A 總經(jīng)理指示 B 各部門實際狀況協(xié)調(diào) 每次確實掌握時效總經(jīng)理指示執(zhí)行 每日承辦 每次限時完成,立即處理::組織關系資格條件::::::三. 權責之委讓 由于組織及業(yè)務量的龐大,以及成本及培訓人員等考慮,主管應將次要權責依序下授,課長做組長的事,組長做組員的事,這樣不但增加主管不必要的工作量,還易養(yǎng)成部屬依賴性,甚致造成有志者離職. 授權不僅涉及管理者本身的學識,個性,觀念,經(jīng)驗等主觀因素,而且領導須具有寬大的心胸來讓部屬自行決定某些事情,容許員工犯錯,欣賞員工的長處,期待他人工作成果. (一):何謂授權? 所謂授權,:即工作指派,權力授與,現(xiàn)任創(chuàng)造.1. 工作指派不但要使部屬獨悉工作性質(zhì)與工作範圍,還要令部屬了解所要求的工作績效.:目標的確定,政策的研擬,不可假手他人.2. 權力授與 主管所授與的權力應以剛好能夠完成指派的工作為限度,倘若授與的權力不及執(zhí)行工作所需,則指派的工作將無從完成,反之,則會導致部屬濫用權力.權力授與的層次如下()(1).審核這個問題,告訴管理者一切有關的實況,由管理者自行決定.(2).審視這個,總是讓管理者了解正反意見的各種可行途徑,并建議其中的一個途徑供管理者作取舍.(3).審視這個問題,讓管理者了解你希望怎么做,在管理者同意之前不要采取行動.(4).審視這個問題,讓管理者了解你希望怎么做,除非管理者表示不同意,否則你可照你的意思去做.(5).你可采取行動,完事后應讓管理者知道你的所作所為.(6).你可采取行動,而不需要與管理者作進一步的聯(lián)系.(但不排除管理者自行進行的追蹤,修止,甚至收回權力)3. 責任創(chuàng)造 管理者從事工作指派與授權后,仍然對部屬所履行的工作的績效全部責任,這就是說,當部屬無法做好指派的工作時,管理者將要承擔后果,管理者時常發(fā)現(xiàn),有些管理者在部屬無法做好指派的工作時,均企圖將現(xiàn)任推卸在部屬身上,: (權力固可授與,但現(xiàn)任卻無可旁貸).另一方面,為確保指派的工作順利完成,管理者在授權的時候必須為承受權力的部屬訂立完成工作的責任,部屬若無法圓滿地執(zhí)行任務,則授有權力的管理者將唯他是問.(二):授權的意義1. 跨越時間誤區(qū)2. 可令部屬邊做邊學.(OJT)3. 提升部屬的歸屬感,滿足感.(三):授權不足的解析原因剖析 擔心的實際是為部屬做錯而連累 只要給予適當?shù)挠柧?培養(yǎng),做錯事的可能性必然少. (失敗乃成功之母) 部屬良好的工作表現(xiàn)正可以反映管理者的知人善任與領導有方 . 若喪失控制,正說明管理者的領導能力這于薄弱,應加緊進修之. 此會導致管理者的惰性. 無法執(zhí)行重點管理 任何部屬均具一定程度的可塑性. 若是如此,仍為管理者的過失,倘若不是選人,(蜀中無大將)(四):授權的要領1. 在可能範圍內(nèi)應盡量將工作交托部屬執(zhí)行,任何一位管理者管轄的工作,均可分為五種層次:(1) 管理者必須履行的工作(2) 管理者必須履行,但可借助部屬幫忙的工作(3) 管理者可履行,但部屬若有機會亦可代行的工作(4) 應由部屬履行,但在緊要關頭可獨管理者協(xié)助的工作(5) 須由履行的工作正常情況下,在第3層次以下的工作應授權部屬執(zhí)行.2. 管理者對部屬可能犯錯應有心理準備并應接受3. 授權后應強調(diào)部屬的工作績效,而不應斤斤計較其執(zhí)行工作的手段4. 授權應公開進行5. 管理者不應當將授權範圍限定于例行工作,而應將它擴大到需要運用心思的工作6. 7. 除非事先獨得協(xié)調(diào),否則管理者不應將兩或兩位以上的部屬共同履行的工作交托單獨一位部屬履行.8. 管理者切忌從事重復的授權9. 管理者應由簡而繁,循序漸進地從事授權10. 當被授權者發(fā)生疑難時,管理者不應只告訴他解決的方法,而應幫他自行尋找解決方法11. 管理者不應姑息被授權者的(反授權)行為即允許被授權者在未做妥工作之前將工作擲回12. 管理者在授權后應對被授權者進行追蹤第三篇 工作計劃與時間管理一. 時間使用誤區(qū)4. 因電話干擾而導致的時間浪費5. 因會議過多而導致的時間浪費6. 因5S不良而導致的時間浪費7. 因事必躬親而導致的時間浪費8. 因上司而導致的時間浪費9. 因與秘書協(xié)調(diào)不當而導致的時間浪費二. 工作計劃1. 計劃的意義:思考未來如何行動就是計劃,良好的計劃可使管理者避免成為無頭蒼蠅.2. 計劃的步驟(1).確定目標(2).探尋完成目標的各種途徑(3).選定最佳的途徑(4).將最佳的途徑轉(zhuǎn)化為每周每日的工作事項(5).編排每周每日的工作次序并加以執(zhí)行(6).定期檢查目標的現(xiàn)實性以及途徑的可行性 上述的6個步驟其實就是:你要往哪里去以及你要怎么走的問題,這是實際采取行動之前的一種思考模式,倘若不作此番思考與盤算,則作為管理者必將淪為一位隨波逐流,迷失自我的人.3. 不做計劃的借口與剖析借口剖析(1)沒必要,船到橋頭自然直做計劃,人支配工作不做計劃,工作支配人(2)不做計劃,也能獨得實效該種實效的獨得并非來自良好的管理,完全是靠運氣(3)計劃與事實極難超于一致計劃中的定期檢查使此條不能成為借口(4)不知如何做計劃非不能也,實不願耳,因為工作計劃乃是主管上任的必修課4. 目標的確立(1) 自己的目標:唯有自己的目標或自己參與成分較高的目標,實現(xiàn)目標的原動力才會大(2) 切合實際的目標:應在目標的”挑戰(zhàn)性”與”可行性”間取得平衡,太低的目標與太高的目標均不利于執(zhí)行(3) 書面化的目標___有助于內(nèi)容的清晰___書面化表示出個人的”決心投資”___不易遺忘___目標間的潛在予盾的協(xié)調(diào)(4) 具體,可衡量的目標:含糊籠統(tǒng)的目標難作為行動的指南(5) 有期限的目標 ___避免拖延 ___選擇行動方案的考量因素 在確立某一目標時,管理者必須衡量實現(xiàn)該目標所需的總時間,然后將其區(qū)分為若干細小的單位,以便令管理者在每一單位時間內(nèi)且須照顧目標的一小部分,如一個為期5年的目標可分為5個”年度目標”,而每一個”年度目標”又可分為季,月,周,短程結(jié)合的”金字塔”. 在上述”目標金字塔”中,最易把握的是”周目標”與”日目標”,故管理者必須依據(jù)周/日目標分別擬訂”周工作計劃”與”日工作計劃”.日計劃原則上應在前一工作日接近終了時擬好,理由是:第一. 此時可順便簡要地檢查一下當天的工作情況,如仿天哪此事做對了,哪些事做錯了,事情是否是在自己掌握下進行,如何使明天的工作做得更好第二. 事先擬好計劃,可使自己在心理上處于安穩(wěn)的狀態(tài),使自己一走進辦公室能胸有成竹地著手工作.第三. 事先擬好的計劃,可以作為權衡偶發(fā)事件的依據(jù),如工作中某一事件突然發(fā)生,此時管理者應先考慮突發(fā)事件是否比自己預先擬定的工作更重要,倘若是肯定的,那管理者應毫不猶豫地去處理這一宗突發(fā)事件,反之,則可設法拒絕或延遲處理.5. 次序的決定假如管理者仔細地自我反省,就不難發(fā)現(xiàn),管理者大概是依據(jù)下列各種準則決定事情的優(yōu)先次序:(1) 先做喜歡做的事,然后再做不喜歡做的事(2) 先做熟悉的事,然后再做不熟悉的事(3) 先做容易做的事,然后再做難做的事(4) 先做只需花費少量時間即可做好的事,然后再做需要花費大量時間才能做好的事(5) 先處理資料齊全的事,然后再處理資料不齊全的事(6) 先做已排定時間的事,然后再做未經(jīng)排定時間的事(7) 先做經(jīng)過籌劃的事,然后再做未經(jīng)籌劃的事(8) 先做別人的事,然后再做自己的事(9) 先做緊迫的事,然后再做不緊要的事`先做有趣的事,然后再做枯燥的事(10) 先做易于完成的事件事或易于告一段落,然后再做難以完成的整件事或維以告一段落的事.(11) 先做自己所尊敬的人或與自己有密切的利害關系的人所拜托的事,然后再做自己所不尊敬的人或沒有密切的利害關系的人所拜托的事.(12) 先做已發(fā)生的事,后做未發(fā)生的事.以上各種準則,那么試問在一系列以實現(xiàn)目標為依據(jù)的待辦事項之中,到底哪些事項應先著手處理?哪些事項拖延處理,甚至不予處理?應按事情的”重要程度””重要程度”,即指對實現(xiàn)目標的貢獻大小,對實現(xiàn)目標越有貢獻的事越是重要,它們越應獨得優(yōu)先。處對實現(xiàn)目標越無意義的事情,越不重要,它們愈應延后處理. 管理者不應全面否定按事情的”緩急程度”辦事的習慣,在此需要強調(diào)的是,在編列行事次序時應先考慮事情的”輕重”,然后再考慮事情的”緩急”,根據(jù)這個見解,各級管理者值得考慮采取的辦事次序應該是:(1) 重要且緊迫的事。(2) 重要但不緊迫的事。(3) 緊迫但不重要的事。(4) 不是緊迫也不重要的事。6.”80/20”原理 按事情的”重要程度”編排行事優(yōu)先次序的準則是建立在”重要的少數(shù)與瑣碎的多數(shù)”:在任何特定群體中,重要的因子通常只占少數(shù),而不重要的因子則占多數(shù),已變成當念管理界所熟知的”80/20”原理_____即百分之二十的價值則來自百分之