策略性績效管理與平衡計分卡(存儲版)
【正文】 項(xiàng)目 (Objective Mix)通常區(qū)分為組織績效目標(biāo)(Organizational performance objectives)與個人績效目標(biāo)(Individual performance objectives)。若是結(jié)果介于其間，有的公司采比例計算，有的公司則采固定基數(shù)計算，視各公司不同狀況與需要而異。舉例而言，若提撥獎金為新臺幣一百萬，績效得分總合為50分，故每分為二萬元；若是個人績效得分為5分，則可分得10萬元獎金。二、 中途離職者一般而言，可分為兩種，一種是若于獎金發(fā)放前離職者，通常自動喪失領(lǐng)取資格；另一種是只要任職滿當(dāng)年度，即使在獎金尚未發(fā)放，仍保留其領(lǐng)取資格。六、 對福利制度的影響為避免造成公司長期固定勞動成本無謂的增加，通常所領(lǐng)取的獎金，不得納入公司任何福利計算基礎(chǔ)中，例如勞健保、團(tuán)保、退休金、分紅…等?？冃И劷鹦姓芾?一、 對于新加入者一般而言，若于該績效考核年度上半年就加入公司且有訂定合適的年度工作目標(biāo)者，均可參加獎勵辦法；若于下半年才加入者，應(yīng)尚在適應(yīng)階段，較難有高績效表現(xiàn)，因此常須等待至下年度才正式參加。此外，在實(shí)施利潤中心之公司，可按各利潤中心之盈余直接提撥。績效獎金計算的方式 (Award calculation)同樣地，績效獎金計算的公式也須于年初于績效獎金辦法中明列出來。不過，有些策略目標(biāo)的執(zhí)行，需較長時間才能顯現(xiàn)效益，并非皆能于當(dāng)年度完全展現(xiàn)出來績效；此外，為避免經(jīng)營主管只追求當(dāng)年短期績效，而犧牲公司中長期利益，而致公司經(jīng)營績效時好時壞，波動過大；因此，對于經(jīng)營主管的考核期，有些公司會采當(dāng)年與去年兩年組織績效的平均值 (A twoyear rolling average for the organizational performance results)。三、 員工生產(chǎn)力員工生產(chǎn)力計算為營業(yè)收入除以員工總數(shù)。3. 服務(wù)(S—Service)：縮短周期，提高服務(wù)。一、市場占有率主要包括整體市場占有率與目標(biāo)市場占有率。三、訓(xùn)練員工有意愿配合是不夠的，還必須具備相關(guān)知識與技能，因此，相關(guān)訓(xùn)練絕不可或缺。七、 資源投入的程度。企業(yè)導(dǎo)入平衡計分卡的注意事項(xiàng)企業(yè)導(dǎo)入平衡計分卡的好處，是較能將企業(yè)的愿景與策略轉(zhuǎn)換成具體的行動，并較能平衡傳統(tǒng)的財務(wù)目標(biāo)與前瞻性的非財務(wù)目標(biāo)，以期不僅能達(dá)成短期目標(biāo)，亦能追求永續(xù)經(jīng)營。二、落后指標(biāo)(lagging indicator):關(guān)鍵績效衡量指針建立在前一單元提到平衡計分卡各構(gòu)面策略重點(diǎn)如何展開后，今天則將介紹如何建立各構(gòu)面策略重點(diǎn)的關(guān)鍵績效管理指針 (Key Performance Indicators, 簡稱KPI)。平衡計分卡作為策略管理的架構(gòu)流程平衡計分卡各構(gòu)面策略的展開一、 決定公司經(jīng)營策略重點(diǎn)在展開平衡計分卡各構(gòu)面策略前，首先經(jīng)營團(tuán)隊(duì)須清楚布達(dá)公司當(dāng)年度經(jīng)營策略重點(diǎn)與目標(biāo)。 員工滿意度 顧客爭取率 好的平衡計分卡應(yīng)用是能清楚勾勒出企業(yè)的策略執(zhí)行地圖﹝A good Balanced Scorecard tells the story of an organization’s Strategy.﹞平衡計分卡的四大構(gòu)面常見平衡計分卡是有以下四個構(gòu)面：1. 財務(wù)構(gòu)面 (Financial)主要是問「企業(yè)要達(dá)到什么財務(wù)結(jié)果來增加股東價值？」主要范例指針包括：就企業(yè)經(jīng)營而言，光是管理工作成果(What—做什么)是不夠的，員工如何達(dá)成目標(biāo)的方式(How如何做)，包括行為與態(tài)度，亦是重要的，如是否有違反職業(yè)道德，企業(yè)文化的配合與不同類型工作所要求的職能表現(xiàn)…等。評分標(biāo)準(zhǔn)在每項(xiàng)目標(biāo)之下，須列出三種不同的評估標(biāo)準(zhǔn)，即「滿足大部份期望」、「滿足期望」與「遠(yuǎn)超過期望」，以便測量達(dá)成度。目標(biāo)項(xiàng)目個人年度工作目標(biāo)可區(qū)分為策略性目標(biāo)、作業(yè)性目標(biāo)與個人發(fā)展目標(biāo)，其來源與特性說明如下：一、 策略性目標(biāo)(Strategic Objectives or Key Issue Management Objectives)主要是承襲全公司或所屬單位透過策略性分析(Gap analysis of Key success factors)而衍生的目標(biāo)，通常只有中、高階主管須設(shè)定此類目標(biāo)。美國著名的管理大師Peter F. Drucker于其1954年出版的「管理實(shí)務(wù)」(The Practice of Management)一書中首倡企業(yè)推行「目標(biāo)管理」(Management by Objectives, 簡稱MBO)，指出企業(yè)每年需有其整體策略目標(biāo)，然后由員工根據(jù)企業(yè)目標(biāo)，設(shè)定與本身工作職責(zé)相關(guān)的年度重點(diǎn)工作目標(biāo)，并于期中追蹤執(zhí)行成效以確保年底企業(yè)目標(biāo)之達(dá)成。目標(biāo)管理根據(jù)實(shí)證研究，有明確且具挑戰(zhàn)性目標(biāo)，能有效提升績效。 5. 強(qiáng)調(diào)授權(quán) (Delegation)相對員工自主管理，主管則采「例外管理」(Management by Exception)，即當(dāng)部屬于目標(biāo)執(zhí)行過程中遭遇問題時，主管才從旁協(xié)助解決。 三、個人發(fā)展目標(biāo)(Personal Development Objectives)隨著每年工作目標(biāo)要求之不同，故須俱備新的知識與技能以改善現(xiàn)有
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