電信運營流程的kpi管理(存儲版)
【正文】 活動轉(zhuǎn)包出去。改進流程，提高流程的運作效率，主要針對可控的內(nèi)部流程，外界的突發(fā)影響應(yīng)不計入考慮范圍。 通過對完整流程、計劃實施部分、實施部分分別進行流通效率的測算，并對三者進行比較，可以發(fā)現(xiàn)影響整體業(yè)務(wù)流程效率的瓶頸，對于瓶頸部分，觀察研究其承諾時間、作業(yè)占用時間、滯留時間，在經(jīng)過一段時間的統(tǒng)計后，可以對三者進行壓縮，從而壓縮系統(tǒng)總時間。 三率聯(lián)動的約束——激勵機制 實施部分的確定性比較強，特別是對一些典型樓宇和小區(qū)，如果建立起的良好的物業(yè)關(guān)系，實施一般都可以順利進行。 縮短作業(yè)占用時間的方法是有限的。實際中往往由于經(jīng)驗和本位主義的影響，這個時間的冗余度都非常大，要提高流通效率，應(yīng)盡量壓縮各項業(yè)務(wù)的承諾時間，近而壓縮作業(yè)占用時間和非增值的部門滯留時間。) 此外，由于商業(yè)樓宇、小區(qū)寬帶業(yè)務(wù)對電信接入收入的貢獻最大，所以，根據(jù)80/20原則，只要對商業(yè)樓宇、小區(qū)寬帶業(yè)務(wù)進行流程的跟蹤測試，就解決了問題的一大半。所有工作包或業(yè)務(wù)的成本總和表示業(yè)務(wù)的總直接成本。在設(shè)計新流程時，組織應(yīng)盡量保證增值活動以最高效率方式開展，而非增值活動則應(yīng)控制到最少。 電信公司的接入業(yè)務(wù)流程大同小異，都是通過相關(guān)專業(yè)部門的協(xié)作來達到為客戶按期開通的目的。為爭奪客戶，中國網(wǎng)通（控股）率先打出了綜合接入樓宇的品牌CNCconnected，根據(jù)不同企業(yè)的特點和需求，將寬帶數(shù)據(jù)和語音業(yè)務(wù)進行全面整合，提供“一站式”服務(wù)。按期開通率、商務(wù)開通率、流通效率是衡量電信接入業(yè)務(wù)運營流程績效的三個有效指標(biāo)。 重要的是，只有直接成本被用來度量運營的成本績效。 電信運營生產(chǎn)同樣是在這三個方面追求最優(yōu)。但是，規(guī)模經(jīng)濟是有一定限度的，過了最佳規(guī)模，就會出現(xiàn)規(guī)模不經(jīng)濟。電信運營流程的KPI管理作者：日期：電信運營流程的KPI管理電信運營生產(chǎn)是典型的服務(wù)運作管理。在基于成本競爭方面，最初企業(yè)通過單品種、大量生產(chǎn)，以規(guī)模經(jīng)濟降低成本。通過供應(yīng)鏈管理、敏捷制造、并行工程等方式，實現(xiàn)對顧客需求的快速響應(yīng)。其中，直接成本有：人工費、原材料費、設(shè)備費、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)費、外包費；運營管理費是為保障運營進行，而投入的對運營進行管理的組織與人員的費用；一般管理成本是非
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