【正文】 因素只占六。以上所有決策人最后綜合的得分如果在某一基準值（事先確定）之上，就應該值得去擬定新的活動，如果并沒達到基準值，即使關鍵因素找到了，也應該暫時將新活動進行擱置。他們基本都有的緊張情緒就是：自己所管的幾個區(qū)域，每個區(qū)域都有很大的不同，所以必須采取不同的方法來做不同的市場，但有的區(qū)域往往都不知如何做起，更不知對這幾個不同的市場如何規(guī)劃和設計，才能有的放矢。如果有了統(tǒng)一的標準，就知道任何一個區(qū)域的位置在哪了，也就有了分析和決策的基點！ 　　于是，李經(jīng)理先將自己區(qū)域幾個市場將要歸類的標準劃分了出來。于是，李經(jīng)理將絕對值，也就是市場潛在容量加了進去，進行評估。這是一個重要因素。天津是第三戰(zhàn)略市場，著重保利潤貢獻，最好的辦法可能是提供服務質量，同時盡量不做太多的促銷；北京市場的市場潛量與競爭程度相抵，幾乎可認為風險與潛力并重，利潤貢獻率也不大，但作為首都市場還是有相當高的戰(zhàn)略重要性，這可在做品牌和市場表現(xiàn)上下些功夫，便于扶持市場穩(wěn)步發(fā)展。為了做好今年的旺季銷售，朱駿要求每個
大區(qū)經(jīng)理在月末都要認真做月度分析報告，力求達到了解和分析市場情況，進而
檢驗各區(qū)域的銷售、費用、投入及產出等。 　　，上個月執(zhí)行過后，“干打雷不下雨”的浪費大
量資源的營銷方案，領導根本就不了解效果。要讓大區(qū)經(jīng)理的月度分析報告發(fā)揮
應有的作用，首先，要堅決杜絕“月度分析報告”淪為“月度問題報告”、“要
錢的門路”等。一份月度分析報告（而不是情況匯報報告）最好應該包括這4大
部分：；（包括銷量分析、費用（財務）分
析、價格分析、渠道分析、促銷分析）；。 　　國內企業(yè)不缺乏發(fā)現(xiàn)問題的能力，但經(jīng)常缺乏將問題一追到底的決心，到最
后，問題仍是問題。頭重腳輕式的情況報告，只有情況，
沒有分析，直接達成心中想好的結論，這種現(xiàn)象普遍存在于企業(yè)中。 　　為節(jié)省時間，以上分析可將常規(guī)分析內容省略，而著重分析異動情況。如
果月度分析報告會上有各個部門人員的參與，有他們的意見和建議，這樣，無形
之中給大區(qū)經(jīng)理掃平了很多溝通障礙，在具體執(zhí)行的問題上也易溝通和達成一致
。 　?。捍黉N效果費用評估分析法等。 　　同時，國內企業(yè)的大區(qū)經(jīng)理經(jīng)常會埋怨企業(yè)的管理沒有流程，人浮于事，一
件非常緊急的事情決往往在內部就被無限期拖延……在內部管理回顧中，都會將
這些因素有形無形地表現(xiàn)出來。 　　人員考核與激勵回顧。這樣，“上下同氣”，就更能體現(xiàn)一個企業(yè)的營銷
管理能力了！21 / 21。 　　基層執(zhí)行力回顧。 　　都說內因是一件事情成敗的決定因素，而營銷成績的好壞最終還是取決于人
員素質的提升以及團隊整體的戰(zhàn)斗力量。 　?。呵栏鲗蛹壍倪M出價格與利差分析法、競爭對手價格對比法等
。 　　很多大區(qū)經(jīng)理甚至是所有一線的營銷人都有點害怕與財務部門打交道，也不
喜歡與市場部門打交道，很多時候都是不得已而為之。 　　本塊內容分析主要包括銷量分析、費用（財務）分析、價格分析、渠道分析
、促銷分析等，是從單個關鍵指標來分析的。 　　二、銷售分析 　　陳澤：“我們來看看這個對比分析圖，對手雖然上個月只是在我們推出促銷
10天后才推出類似政策，但不可忽略的是，他們正準備在這個月上一個新產品，
這個新產品以低價入市，在渠道上做促銷，不針對消費者，目的是為了兩支產品
形成產品組合，共同抵御我們的促銷。 　　這種上月情況跟蹤回顧的主要內容應該是，上月的月度分析報告中提出的問
題的解決結果。以這樣的匯報形式，將不得不讓大
區(qū)經(jīng)理做大量的分析工作。只將其當作任務，而不是一項重要的
工作。所以，在掌握一定的情
況下，對市場進行分析，是一個大區(qū)經(jīng)理不斷提高自己的一個過程，也是公司整
體營銷能力提升的必由之路。公司經(jīng)予銷售商的
旺季進貨政策獎勵政策，我們也一一傳達至每一位經(jīng)銷商處，不過，離公司要求
的出貨量還有一截差距。具體如下： 　　 　　這樣，李經(jīng)理的市場結構就非常明晰了，也為他下一步的決策提供了非常全面的依據(jù)：首先，將市場潛量、競爭程度、利潤貢獻率和戰(zhàn)略重要性相加，可得出每個市場的總分，如果最高，將是最值得投入的市場（如上圖的河北和山西市場）。 　　還有一個絕不可忽視的重要因素，那就是戰(zhàn)略重要性。也就是說，相同的覆蓋率和占有率的市場，導致這種同樣結果的因素可能是完全不一樣的。 　　　　 　　當然，如果李經(jīng)理要將此表填完，將是一項非常繁瑣復雜的工程！同時，從圖表上看到的，只是一堆數(shù)字和文字說明，并且由于數(shù)據(jù)復雜、標準不一、基點不同等等，最終得到的可能還是一些根本沒辦法進行了分析的內容！那么，如何將其變成可進行決策的一些有用的資料呢？ 　　李經(jīng)理曾經(jīng)聽過一些著名外企的同行的培訓，看到他們都是用一些模型和工具進行決策，動不動就是圖表、曲線、對比、百分比例等，非常直觀，也清晰易懂。只要達到了經(jīng)驗與知識相結合，周全與重點相結合，都是可以的。 　　八、兩次確認此種方法得出的結果是否還有異議，如有異議，列出充分理由再予以討論。　　 　　二、將所有列舉出來的方面按可能影響該問題解決的重要性按“最重要到最不重要”進行排隊。每位經(jīng)理都經(jīng)驗豐富，要想說服他們也挺難。很多企業(yè)的營銷機構改革常變常新，卻不知道應該從市場來考慮起，看市場需要什么樣的企業(yè)支持，從而推出什么樣的組織機構。卻很少去關注甚至是要避免一些“蛇七寸”式的關鍵問題。綜合評估，該市場是根本不需要著力做促銷的，應該是做好基礎工作就可保證銷量達成、競爭不受損、利潤達標的。難道，很多大區(qū)經(jīng)理都存在分析與決策失當?shù)膯栴}，都常常在做“錯誤的決定”？　　 　　確實，從現(xiàn)實中運作過程和實際工作效果來檢驗，經(jīng)常存在銷售分析與決策的不當。留下余地。并不是新官上任一定要燒三把火，一定要將以前的有效做法也全盤否定。使下屬覺得新任領導不只是一個場面功夫高手，而是能真正帶領大家在新的一年取得成功的領頭雁。在對以前工作進行分析研究，并與公司領導進行充分溝通的基礎上，將對整個區(qū)域組織及人員架構進行調整（當然，如有可能，事先還必須盡量多地跟主要人員及相關人員進行充分溝通或者討論）； 　　不要讓下屬認為你的開場白到這就結束了，讓下屬產生“不過如此”的感覺； 　　“既然一開始就能讓我們耳目一新，那么這個領導應該會有一定的創(chuàng)新精神！” 　　充滿自信與自豪； 　　立正能達到整個組織整齊、思緒集中、令行禁止等效果。 　　不信？試試看！ 　　一、 立正！ 　　這雖然是軍隊進行操練的最普遍口號，其實也正是一個團隊聚集最起碼的規(guī)整狀態(tài)。情緒飽滿高漲；　 　　” 　　膚淺。 　　在這里，我們可以列舉一些重點，如下： 　　 　　四、 向前看！ 　　隨著亮相步驟的逐步呈現(xiàn)，新任大區(qū)經(jīng)理也就進入自己首次亮相的又一重要階段—施政，為未來目標而做出的一些規(guī)劃、策略以及措施。 　　系統(tǒng)發(fā)展。 　　新任大區(qū)經(jīng)理只要記住他是一個必須一次就融進團隊的角色，并且想出一些方法來取得大家的認可與支持，并且還能給下屬機會，讓他們也有機會秀一秀，那么，他就已經(jīng)走在了成功之路上了！ 大區(qū)經(jīng)理談之——銷售分析和決策大區(qū)經(jīng)理張罡火冒三丈，看到剛剛遞上來的上個月的銷售財務報表，本來應該高興才是，但看完報表的利潤欄后，臉一下子煞白，不禁心驚肉跳，擔心起全年的銷售預算來：這是七月份，本應該是公司的銷量和利潤的雙豐收季節(jié)，卻因為一個爭論多次卻最終實施的促銷活動，將全年的利潤計劃完全打亂了！　　 　　而所有這些，細細想來，都是因為與幾個區(qū)域經(jīng)理在開旺季業(yè)務研討會時，因銷售分析的方法不對，從而引起決策失誤而引起的！　　 　　這大家就要問了：大區(qū)經(jīng)理做銷售分析和決策，都是天天要做的基本工作，用我們通俗的話說，就是像“吃飯一樣簡