【正文】 討價還價資格 現(xiàn)有的直接 競爭對手 用戶的 討價還價資格 替代品的威脅 案例分析 P＆ G（寶潔）的多品牌戰(zhàn)略 飄柔 海飛絲 潘婷 沙宣 洗發(fā)水 可口可樂 可口可樂 雪碧 芬達 醒目 天與地 中國茶 加入競爭的障礙 —一把雙刃劍 ? 規(guī)模經濟效益限制了小公司加入（單位成本） ? 進入該市場的資金需求很大（如半導體） ? 產品可替代性低，轉化產品代價高（軟件） ? 品牌忠誠度和名牌效益使用戶不愿換廠家 ? 專用技術、專利、地點優(yōu)勢，學習周期長 ? 無法利用現(xiàn)有的銷售渠道 ? 政府嚴格控制的一些行業(yè) 加入競爭的 新對手 供應商的 討價還價資格 現(xiàn)有的直接 競爭對手 用戶的 討價還價資格 替代品的威脅 案例分析 —DVD機的市場大戰(zhàn) 芯片 組裝 廣告 銷售 供應商的討價還價能力 在下列情況下供應商占有優(yōu)勢： ﹡ 只有少數(shù)幾家供應商，相對壟斷 ﹡ 沒有更便宜或更適當?shù)奶娲? ﹡ 對供應商來說該行業(yè)并不重要 ﹡ 供應商的產品是企業(yè)產品的核心部件 ﹡ 產品獨特，轉換產品代價高 ﹡ 供應商很容易制造最終產品加入競爭 現(xiàn)有的直接 競爭對手 加入競爭的 新對手 供應商的討價 還價資格 用戶的討價 還價資格 替代品 的威脅 用戶的討價還價能力 在下列情況下用戶占有優(yōu)勢： ﹡ 采購量占總產量非常大的大用戶 ﹡ 產品對用戶來講成本很高，選擇慎重 ﹡ 產品標準化，缺乏獨特性，很容易替代 ﹡ 改變供應商的轉換成本低 ﹡ 用戶的最終產品利潤低（指工業(yè)品） ﹡ 產品對用戶的最終產品質量影響不大（工業(yè)品） ﹡ 用戶可自行設計或制造 ﹡ 產品橫向透明度高，用戶了解得很清楚 現(xiàn)有的直接 競爭對手 加入競爭的 新對手 供應商的討價 還價資格 用戶的討價 還價資格 替代品 的威脅 市場形勢與競爭狀況 縱向透明度 高 供應商 合作商 低 市場，用戶，價格 高 橫向透明度 ? ? ? ● ● ● ? ? ? 無序過度競爭 ?? ●● ?? 適度和平競爭 適度壟斷競爭 ? ● ? ? 競爭狀況的演變與影響 4 1 2 3 B A C 廠家數(shù)目 初級競爭 少 弱 廠家實力 強 壟斷競爭 完全競爭 無序競爭 多 競爭焦點的演變與預測 性能質量 （ Performance amp。 （ 3）賺錢的機會。 （ 3）風險分析（潛在問題）。 銷售渠道的設計與規(guī)劃 銷售渠道類型 ◎銷售人員直銷 ◎電話 /Inter直銷 ◎代理商 /分銷商 ◎零售商 /專賣店 ◎ OEM供應商 ◎系統(tǒng)集成商 ◎增值服務商 銷售渠道問題 ◎成本結構 ◎地區(qū)覆蓋能力 ◎市場控制能力 ◎名聲 /業(yè)績 /經驗 ◎沖突 /競爭 ◎技術實力 /服務水平 ◎資金實力 銷售 “ 漏斗 ” 與銷售管理 潛在用戶 銷售量 成功率 用戶 1 100萬 25% 用戶 2 用戶 3 用戶 4 用戶 5 用戶 7 用戶 8 用戶 10 用戶 9 用戶 6 50萬 10萬 120萬 300萬 150萬 40萬 60萬 100萬 20萬 75% 75% 50% 50% 25% 50% 25% 75% 50% 合計 25% 50% 75% 潛在用戶 用戶 銷售管理的參考工具 銷售“漏斗” 用戶單位 聯(lián)系人姓名 擬購產品名稱及型號 擬購產品金額 預計購買時間 成功率 銷售渠道的選擇與管理 ● 中間商的動力來源于利益大小 ● 銷售渠道是企業(yè)資源的一個重要部分 ● 中間商的興趣點 經營利潤率 經營難度（市場需求） 廠家支持與服務水平 廠家的管理水平（市場控制力） 廠家的長期承諾 資金需求和付款方式 不同銷售渠道的利弊分析 優(yōu) 點 缺 點 直 銷 代 銷 銷售渠道的評估與考核 考核因素 ■ 地域覆蓋 ■ 業(yè)務范圍 ■ 公司規(guī)模 ■ 財務狀況 ■ 人員素質 ■ 產品結構 說明 ■ 有多少網點，在哪里 ■ 行業(yè)，專長，客戶網 ■ 營業(yè)額，利潤率 ■ 資產負債狀況 ■ 學歷，技術等級 ■ 產品范圍，檔次 相對重要性 總分 100 定量分析 銷售渠道的評估與考核 考核因素 ■ 成長潛力 ■ 人員干勁 ■ 信息交流 ■ 計劃能力 ■ 公司文化 ■ 經營水平 說明 ■ 公司實力，專長 ■ 工作熱情，態(tài)度 ■ 提供用戶 /市場信息 ■ 中長期經營戰(zhàn)略 ■ 價值觀念，行為準則 ■ 管理經驗，領導素質 相對重要性 總分 100 定性分析 市場開發(fā)的三種策略 ? 爭取市場份額 ? 與市場共同成長 ? 從無到有創(chuàng)造市場 市場營售的宗旨與作用 掌握目標市場的現(xiàn) 實需求與潛在需求 達成企業(yè)的經營目標 （銷售額、利潤、成長） 權衡企業(yè)實力與 市場機會的平衡 提供恰當?shù)漠a品 和貼切的服務 計劃 執(zhí)行 檢查 修正 分析 21世紀市場營銷的特點 全球化，國際化趨勢加劇 環(huán)保及經商規(guī)則更加嚴格 以改善生活質量為目標 市場更趨離散，用戶要求多樣化 信息技術將扮演越來越重要的角色 生物鏈 社會 導向 營銷 市場 導向 推銷 用戶 導向 產品 內部 導向 市場競爭的焦點及層次 有無產品 產品質量 服務水平 名牌形象 戰(zhàn)略聯(lián)盟 互利 感覺 軟件 硬件 高 低 用戶忠誠度 更換廠家成本 窮則思變與居安思危 企業(yè)發(fā)展“ 5‖ 適應型企業(yè) 學習型企業(yè) 創(chuàng)新型企業(yè) ? 浮躁心態(tài) ? 線性思維 ? 人才瓶頸 ? 規(guī)章瓶頸 ? 組織瓶頸 理行 VS 感性 1000萬 2022萬 5000萬 1億 2億 5億 10億 50億 20億 ～ ～ ～ ～～ 規(guī)模經濟效益之規(guī)律 單位 成本 規(guī)模與產量 規(guī)模經濟與成本遞減 企業(yè)規(guī)模與成本遞增 總平均成本 組織成本 生產成本 成長的困惑 —放權與控制體系 簡單放權 直接控制 一放即亂，嚴重失控 中高層管理人員亂來 自作主張，我行我素 為自己（或小團體）利益奔波 決策分散，無統(tǒng)一戰(zhàn)略 對公司戰(zhàn)略執(zhí)行不起勁 一統(tǒng)即死，效率不高 中高層管理人員無積極性 上有政策，下有對策 總裁忙得團團轉 一人決策風險加大 對市場，用戶把握不住 美國通用電器公司案例 集中式控制，分散式管理 1 2 14 10—15 10—15 市場動態(tài) 發(fā)展趨勢 過去 3年競 爭對手動態(tài) 過去 3年 本企業(yè)行動 今后 3年競 爭對手威脅 你的應變措 施是什么？ 季度會議 問題：總裁應當做什么？ 企業(yè)的生存與發(fā)展 三種成長模式 Intensive growth 內在型成長（市場份額） Integrative growth 延伸式成長（上下游企業(yè)） Diversification growth 擴散式成長（多元化經營） 三種發(fā)展戰(zhàn)略 Overall Cost Leadership 成本最低（運作效率） Differentiation 性能與指標獨特（拉開距離） Focus 針對特定市場 企業(yè)成長三步曲 1 2 3 復制 （機械性模仿） 改進 （革新性提高） 獨立自主，自力更生，“探索” 古為今用，洋為中用，“復制” ―多元化經營 ” 的前提條件 ? 按“ T‖型戰(zhàn)略擴張，降低風險 ? 在現(xiàn)有市場中已占有絕對優(yōu)勢（相對壟斷） ? 自有資金充足，勞動生產率高 ? 已形成了獨具特色的企業(yè)文化 ? 已建立了完善的管理體系和監(jiān)督約束機制 ―多元化經營 ” 面臨的問題 ? 擴展領域與公司戰(zhàn)略方向一致 ? 能發(fā)揮品牌優(yōu)勢、服務優(yōu)勢和用戶覆蓋優(yōu)勢 ? 發(fā)揮技術互補優(yōu)勢，完整方案優(yōu)勢（上下游） ? 在管理組織與人才上有充分的準備 ? 必須走向國際市場，成為跨國公司 掌握 “ 進取 ” 與 “ 穩(wěn)妥 ” 的節(jié)奏 新興企業(yè) 企業(yè)家的靈感 好產品概念 創(chuàng)業(yè)精神 市場 機會 不愿讓人說 努力方向 年輕，不成熟 虛心學習，科學管理 不愿讓人說保守， 努力方向： 官僚，沒有朝氣 進取變更，創(chuàng)新發(fā)展 市場 成功 成熟企業(yè) 科學的用戶 產品定義 4P組合 需求分析 競爭分析 組織結構與決策機制 組織結構 決策機制 高層管理人員 中層管理人員 中層管理人員 高層管理人員 普通員工 普通員工 自下而上的組織形式