【正文】 性 集中化競爭： 指企業(yè)或事業(yè)部的經(jīng)營活動集中于某一特定的購買者集團(tuán)、產(chǎn)品線的某一部分或某一地域市場上的一種戰(zhàn)略。 、成本管理理念 前言背景綜述： 近年來受國家政策、能礦源短缺、社會通脹等等眾多宏觀經(jīng)濟(jì)影響，房地產(chǎn)開發(fā)成本出現(xiàn)了 增速加快 、 波動加強 的新特征。 范化設(shè)計管理體系 1. 建立規(guī)范化管理體系的 途徑與意義 2. 研發(fā)階段流程優(yōu)化的方 法論 (1) 流程管理的原則 (2) 項目研發(fā)之論證階 段流程管理 (3) 項目研發(fā)之策劃階 市場部 成本部 段流程管理 (4) 項目研發(fā)之設(shè)計階 段流程管理 部品研究 執(zhí)行小組 3. 規(guī)范化的成果標(biāo)準(zhǔn) 4. 設(shè)計管理程序與制度的 執(zhí)行 設(shè)計部 項目部 第四節(jié) 在項目研發(fā)階段實現(xiàn)成本 優(yōu)化的“重點重要地帶” 第五節(jié) 設(shè)計管理通病與案例分 析 成立項目部品研究執(zhí)行小組與定標(biāo)小組 材料部品研究與成本管理 材料部品的定義 執(zhí)行 析 第一節(jié) 房地產(chǎn)項目開發(fā)的特征 第二節(jié) 房地產(chǎn)企業(yè)設(shè)計管理的 部品材料研究的工作程序 影響因素 第三節(jié) 精細(xì)化市場需求下的規(guī) 范化設(shè)計管理體系 1. 建立規(guī)范化管理體系的 途徑與意義 市場部根據(jù)產(chǎn)品的交樓標(biāo)準(zhǔn)確定相關(guān)部品項 2. 研發(fā)階段流程優(yōu)化的方 法論 設(shè)計部與項目部根據(jù)項目設(shè)計成果提交相關(guān)部品項 (1) 流程管理的原則 (2) 項目研發(fā)之論證階 段流程管理 (3) 項目研發(fā)之策劃階 段流程管理 (4) 項目研發(fā)之設(shè)計階 段流程管理 、技術(shù)與進(jìn)度要求擬定 成本部根據(jù)項目總體目標(biāo)成本要求進(jìn)行各 3. 規(guī)范化的成果標(biāo)準(zhǔn) 4. 設(shè)計管理程序與制度的 項部品目標(biāo)成本拆分 設(shè)計部牽頭根據(jù)項目要求提出部品相關(guān)技 第四節(jié) 在項目研發(fā)階段實現(xiàn)成本 優(yōu)化的“重點重要地帶” 術(shù)要求并定樣，其中構(gòu)件可能要增加深化 第五節(jié) 設(shè)計管理通病與案例分 設(shè)計與制樣過程 項目中心制定部品招標(biāo)、進(jìn)場計劃 第一節(jié) 房地產(chǎn)項目開發(fā)的特征 第二節(jié) 房地產(chǎn)企業(yè)設(shè)計管理的 影響因素 部品材料研究的工作程序 第三節(jié) 精細(xì)化市場需求下的規(guī) 范化設(shè)計管理體系 3. 部品材料的調(diào)研與資料收集 1. 建立規(guī)范化管理體系的 途徑與意義 2. 研發(fā)階段流程 優(yōu)化的方 由清單中各類部品指定部門牽頭根據(jù)經(jīng)濟(jì) 法論 (1) 流程管理的原則 (2) 項目研發(fā)之論證階 段流程管理 (3) 項目研發(fā)之策劃階 段流程管理 (4) 項目研發(fā)之設(shè)計階 段流程管理 與技術(shù)要求進(jìn)行各項部品材料的調(diào)研與資 料收集工作 4. 完成各項部品的定標(biāo) 3. 規(guī)范化的成果標(biāo)準(zhǔn) 4. 設(shè)計管理程序與制度的 執(zhí)行 由工作小組牽頭定標(biāo)會，由定標(biāo)小組負(fù) 第四節(jié) 在項目研發(fā)階段實現(xiàn)成本 優(yōu)化的“重點重要地帶” 責(zé)對部品調(diào)研工作收集到的多種選擇作 第五節(jié) 設(shè)計管理通病與案例分 出決策，完成各單項部品的定標(biāo)表格 案例：上海萬科在項目施工圖完成后就同 時完成了部品材料定板封樣工作，包括 材料的名稱、型號、使用部位、廠家、 施工工藝 …… 等。部分戶型空 調(diào)外機(jī)集中放置在空調(diào)凹廊內(nèi)， 外機(jī)均為上出風(fēng)，導(dǎo)致熱風(fēng)在凹 廊內(nèi)聚集，無法排出，導(dǎo)致外機(jī) 無法散熱，直至停機(jī)，無法制冷。 ：配合專業(yè)的任務(wù)。 ：配合專業(yè)的任務(wù)。 ：配合專業(yè)的任務(wù)。 ：配合專業(yè)的任務(wù)。 提交報建方案、擴(kuò)初設(shè)計、施工圖設(shè)計等圖紙性成果。 優(yōu)化點 6： 在土建施工圖完成的同時，基本完成部 品材料定板封樣工作 。 第四節(jié) 在項目研發(fā)過程實現(xiàn)成 本優(yōu)化的“重點專業(yè)地帶” 第五節(jié) 設(shè)計管理通病與案例分 析 一． 規(guī)范化設(shè)計管理體系下的成本管理 1. 房地產(chǎn)企業(yè)主線業(yè)務(wù)流程與影響成本管理的關(guān)鍵流程階段 2. 各階段的成本管理成果標(biāo)準(zhǔn) 3. 設(shè)計過程中成本優(yōu)化的主要手段和方法 二 項目設(shè)計與研發(fā)過程中實現(xiàn)成本優(yōu)化的“重點專業(yè)地帶”與案例分析 1. 項目成本控制的理念 2. 項目論證拿地階段的成本管控 3. 概念規(guī)劃階段（項目策劃階段）的成本規(guī)劃 4. 項目設(shè)計管理階段的成本優(yōu)化 5. 設(shè)計中的成本管控通病與案例分析 3 設(shè)計過程中成本優(yōu)化的主要手段和方法 結(jié)構(gòu)及基礎(chǔ)的形式 窗地比 外墻材料及部品 停車方式及人防方案 主要設(shè)備選型 產(chǎn)品附加值對應(yīng)的成本 合理的景觀成本配置 萬科集團(tuán)股份有限公司 方案、施工圖設(shè)計階段成本優(yōu)化的 30個角度 在方案、施工圖設(shè)計階段，成本部門提前介入進(jìn)行成本優(yōu)化，對降低項目造價起到事半功倍的效果，這在成本、設(shè)計、工程人員當(dāng)中已經(jīng)深入人心，現(xiàn)從以下方面提出成本優(yōu)化的思考角度來拋磚引玉。更為合理的分配成本，更為高效的使用成本，是每一個成本人必須擔(dān)負(fù)起的共同職責(zé)。 ?目標(biāo)定前以創(chuàng)為主，目標(biāo)定后以控為主。 成本管理不能局限于產(chǎn)品的建造過程，而是應(yīng)該將視野 向前延伸到產(chǎn)品的市場需求分析、相關(guān)技術(shù)的發(fā)展態(tài)勢分 析，以及產(chǎn)品的設(shè)計；向后延伸到顧客的使用、維修及處 置。 第五節(jié) 設(shè)計管理通病與案例分 析 ? 第一節(jié) 房地產(chǎn)項目開發(fā)的特征 ● 結(jié)構(gòu)含鋼量 第二節(jié) 房地產(chǎn)企業(yè)設(shè)計管理的 影響因素 第三節(jié) 精細(xì)化市場需求下的規(guī) 范化設(shè)計管理體系 保證安全和品質(zhì)的前提下，減低含鋼量； – 《 各地區(qū)項目含鋼量限額表 》 第四節(jié) 在項目研發(fā)過程實現(xiàn)成 本優(yōu)化的“重點專業(yè)地帶” 建筑類型 結(jié)構(gòu)部位 各地區(qū)含鋼量限額指標(biāo) (kg/m178。 第四節(jié) 在項目研發(fā)過程實現(xiàn)成 本優(yōu)化的“重點專業(yè)地帶” 設(shè)計部控制目標(biāo)成本偏差率。 ：配合專業(yè)的任務(wù) 。（成本差異化戰(zhàn)略） 大和房屋 工業(yè)化生產(chǎn)，作業(yè)成本控制方法、精益成本控制理念 富力 占領(lǐng)產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)强刂瞥杀咀詈玫姆椒? ？ 萬科的選擇是什么 、成本管理理念 可供選擇的成本競爭理念： 成本領(lǐng)先： 企業(yè)通過有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是在同行業(yè)中最低的成本，從而獲取競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略 差異化競爭： 是指為使企業(yè)產(chǎn)品與競爭對手產(chǎn)品有明顯的區(qū)別，形成與眾不同的特點而采取的一種戰(zhàn)略。在節(jié)能計算滿足要求前提下，盡量不采用外墻保溫（對外墻磚的施工及質(zhì)量也有一定影響）； ? 2優(yōu)化防水方案：在方案階段，一般沒有防水具體做法，但在施工圖階段要與防水專業(yè)公司進(jìn)行二次設(shè)計和優(yōu)化，如：衛(wèi)生墻面防水只做到 ，無需到吊頂?shù)?；廚房地面是否需要做防水等；地下室外、內(nèi)防水哪種做法效果更優(yōu)、造價更低等； 五、單體： 六、施工工藝、措施： ? 2選用經(jīng)濟(jì)樁型：預(yù)應(yīng)力管樁比沖（鉆）孔灌注樁等其他樁型便宜；地質(zhì)較軟項目，能用錘擊地區(qū)盡量不用靜壓，以減少防陷機(jī)措施費；滿足結(jié)構(gòu)安全前提，能用單樁承臺盡量不用兩樁、三樁承臺；在持力層深度一定即樁長一定的條件下，換算不同直徑管樁比較其經(jīng)濟(jì)性； ? 2邊坡支護(hù)：盡量減少鋼筋混凝土擋土墻及預(yù)應(yīng)力錨鎖數(shù)量，有條件項目綜合考慮挖填土方因素后盡量采用自然放坡； ? 初裝面層優(yōu)化：如是毛坯交樓，建議地面不做水泥沙漿找平層或面層，在澆搗混凝土樓板時隨搗隨抹光，既節(jié)省造價又減少客戶裝修鋪磚時產(chǎn)生空鼓情況；毛坯的抹灰平整度達(dá)不到客戶的精裝要求，往往在精裝時要鏟掉重抹，建議內(nèi)墻面分層抹灰時建議只做底層，不做面層； 一． 規(guī)范化設(shè)計管理體系下的成本管理 1. 房地產(chǎn)企業(yè)主線業(yè)務(wù)流程與影響成本管理的關(guān)鍵流程階段 2. 各階段的成本管理成果標(biāo)準(zhǔn) 3. 設(shè)計過程中成本優(yōu)化的主要手段和方法 二 項目設(shè)計與研發(fā)過程中實現(xiàn)成本優(yōu)化的“重點專業(yè)地帶”與案例分析 1. 項目成本控制的理念 2. 項目論證拿地階段的成本管控 3. 概念規(guī)劃階段（項目策劃階段）的成本規(guī)劃 4. 項目設(shè)計管理階段的成本優(yōu)化 5. 設(shè)計中的成本管控通病與案例分析 二 在項目設(shè)計與研發(fā)過程中實現(xiàn)成本優(yōu)化的“重點專業(yè)地帶”與案例分析 1 項目成本管控的理念 理控制的思路。 第一節(jié) 房地產(chǎn)項目開發(fā)的特征 第二節(jié) 房地產(chǎn)企業(yè)設(shè)計管理的 部品包含材料、設(shè)備與細(xì)部構(gòu)件這三類需要 影響因素 細(xì)部設(shè)計和采購實現(xiàn)的，影響項目效果和成 第三節(jié) 精細(xì)化市場需求下的規(guī) 本的工程用品。但是部分戶型空調(diào)內(nèi)外機(jī) 設(shè)置在室內(nèi)空調(diào)小室內(nèi)，導(dǎo)致室 內(nèi)噪音大，空調(diào)外機(jī)散熱不好， 法論 (1) 流程管理的原則 (2) 項目研發(fā)之論證階 段流程管理 (3) 項目研發(fā)之策劃階 段流程管理 (4) 項目研發(fā)之設(shè)計階 段流程管理 直接影響制冷效果。 明確概念主題 產(chǎn)品策劃 耦合階段 可行性研究報告 項目產(chǎn)品定位 概念規(guī)劃設(shè)計 項目策劃報告 成本測算 析 論證階段 策劃階段 如何在策劃階段提高“產(chǎn)品附加值”？ 析 征 提問： 產(chǎn)品附加值體現(xiàn)在哪幾個方面？ 項目先天因素的揚長避短 項目產(chǎn)品配置和性能的優(yōu)化 項目產(chǎn)品概念、形式和風(fēng)格的差異化 ‖ 分 析 獲得 超額利潤 提高地價 承受底線 市場 利潤 ＝ 平均 售價 ＋ 品牌 附加值 ＋ 產(chǎn)品 附加值 － 土地 價格 － 其它 成本 析 第一節(jié) 房地產(chǎn)項目開發(fā)的特征 提高產(chǎn)品附加值的方向 第二節(jié) 房地產(chǎn)企業(yè)設(shè)計管理的 影響因素 先天因素的 產(chǎn)品配置和 產(chǎn)品概念、形式和 第三節(jié) 精細(xì)化市場需求下的規(guī) 范化設(shè)計管理體系 揚長避短 性能優(yōu)化 風(fēng)格的差異化 自然條件的分析 部品配置 產(chǎn)品概念和風(fēng)格 社會條件的分析 性能標(biāo)準(zhǔn) 產(chǎn)品形式 規(guī)劃要點的分析 銷 計 工 程 項目設(shè)計管理階段的成本管理： 項目立項 主體結(jié)構(gòu)開工 開盤銷售 竣工 入伙 設(shè)計階段 項目論證階段 項目策劃階段 設(shè)計管理階段 工程施工階段 入伙管理階段 拓 銷售管理階段 展 組織項目論證 營 組織項目策劃 /產(chǎn) 初步產(chǎn)品定位 品、市場及客戶 定位研究 營銷策劃、項目推廣方案策劃、項目前期推廣及 銷售前準(zhǔn)備 銷售事務(wù)管理 入伙事務(wù)管理 設(shè) 規(guī)劃要點 /規(guī)劃草案 概念規(guī)劃設(shè)計 方 案 設(shè) 擴(kuò)初設(shè)計 施工圖設(shè)計 工程施工配合、銷售配合及入伙配合 計 前期工程配套的調(diào)研及配合 設(shè)計配合、供應(yīng)商考察及招標(biāo)、 施工準(zhǔn)備及樁基等工程施工 主體結(jié)構(gòu)施工至 具備預(yù)售條件 工程施工 至竣工驗 銷售及入伙配合 收 成 本 估算 測算 預(yù)算、標(biāo)底、合同價 進(jìn)度款、工程 變更、招標(biāo)采 結(jié)算 購 說明及圖例： ：代表關(guān)鍵里程碑 ：代表某個階段的主導(dǎo)的專業(yè)任務(wù)，即其輸 出會成為本階段其他專業(yè)開展活動的輸入條 件。 下面我們首先了解一下 成本測算的概念 ： 一． 規(guī)范化設(shè)計管理體系下的成本管理 萬科集團(tuán)股份有限公司 成本測算的基本要求 明確成本測算的用途 初判 投資決策用 實施方案階段 哎！看看這個項目靠譜嗎？ 蓋成啥樣啦？ 拿地時用 萬科集團(tuán)股份有限公司 成本測算的基本要求 選用適合的版本 投資決策用 實施方案階段 初判 萬科集團(tuán)股份有限公司