【正文】 ams) 員工薪給的一部分是根據(jù)組織個人的績效。 (只有部份是我的錯。 自己 組員 A 組員 B 組員 C 組員 D 組員 E 用五 、六個字 形容自己 用一種動物 形容自己 用一種樂器 形容自己 用一種食物 形容自己 人際知覺練習(xí)（三） 步驟三 〆小組分享 。必須迅速作答 ，并且將你的答案填入 下表中的第一欄 自己 用五 、六個字 形容自己 用一種動物 形容自己 用一種樂器 形容自己 用一種食物 形容自己 人際知覺練習(xí)（一） 人際知覺練習(xí)（二） 步驟二 〆分成小組 ，請用 5 分鐘時間就你對每位小組成員的印象 ，用 五 、六個字 ，一種動物 ，一種樂器 ，以及一種食物形容他 。 (可能有其它的事是我的錯。 （ interest）。 ?故事描述某人喜歡或被另一人所喜歡 ， 或是原本的關(guān)系被破壞所帶來的難過 、 受傷 。 TAT練習(xí)計分標準 (二 ) 權(quán)力需求是指下列幾項在故事中出現(xiàn)〆 ?故事人物的行為展現(xiàn)他們的權(quán)力 ， 例如〆攻擊他人 、 威脅 、 責(zé)備 、 犯罪等 。3. 加強自己的能力並將努力的焦點集中在具有影響力的事物上 。 例外管理 (消極的 )〆只有在不符標準時才介入。魅力型領(lǐng)導(dǎo)者被認為是激進改革的代理人，而非保守的現(xiàn)狀維持者。他們能澄清該理想，并以他人能懂字眼說明該理想。? 同時與追隨者溝通其期許 ，並且同時表達強烈的信心 。 A. G. Jago, 1988,The New Ledership: Managing Participation in Organizations, Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, . 決策的技術(shù)質(zhì)量重要程度為何〇 1 2 3 4 5 不重要 少部分重要 中等重要 大部分重要 極重要 質(zhì)量要求〆 QR 修正后之領(lǐng)導(dǎo)者 ─參與模式的情境變量 讓部屬做決策是否很重要〇 1 2 3 4 5 不重要 少部分重要 中等重要 大部分重要 極重要 委任要求〆 CR 領(lǐng)導(dǎo)者的信息〆 LI 你是否有足夠的信息去做高質(zhì)量的決策〇 1 2 3 4 5 沒有 可能沒有 不確定 可能有 有 資料來源〆李青芬、李雅婷、趙慕芬合譯， 1994， 組織行為學(xué) ， 6th，華泰出版。n 部屬有經(jīng)驗時不宜用指導(dǎo)式領(lǐng)導(dǎo) 。認 知 資 源 理 論 Hersey與 Blanchard情境理論 工作行為 關(guān)懷行為 告知式 （ telling ） 高 低 推銷式 （ selling ） 高 高 參與式 （ participating ） 低 高 授權(quán)式 （ delegating ） 低 低 R1 能力不足 、缺乏意願 、激勵不夠R2 能力不足 、有意願 、具有激勵R3 能力足夠 、缺乏意願 、激勵不夠R4 能力足夠 、有意願 、激勵足夠部屬心智預(yù)備（ Readiness） 情境領(lǐng)導(dǎo)模式 高 低 R4 R3 R2 R1 中 等 被領(lǐng)導(dǎo)者的成熟度 成熟 不成熟 資料來源〆李青芬、李雅婷、趙慕芬合譯， 1994， 組織行為學(xué) ， 6th，華泰出版。特別地是 ，他可以指出你在工作環(huán)境中主要的動機或目標是什麼 。 計算你的 LPC分數(shù) 首先請你想出一個和你在工作上相處最差的同事。 編舞家喬治巴蘭辛 (Gee Balanchine) 的故事 巴蘭辛喜歡為他的每個舞者選出適合他們個人的香水送給他們 ， 他是如此的了解他們 ， 而得以直覺知道誰適合什么香水 。我提這些事的用意是要解釋……我很確定 ，如果我們夾在過去和未來之間開啟爭端 ，最後會發(fā)現(xiàn)我們輸?shù)袅宋磥?。 另外 ， 一個小故事 ， 1934年 ， 巴蘭辛正在編一支 「 十夜曲 」 的芭蕾 ， 這首曲子是為小朋友而做的 ， 一天 ， 當舞曲結(jié)束后 ， 所有小女孩都沖下舞臺 ， 有一個小女孩不小心跌倒并哭了 ， 于是巴蘭辛請鋼琴師繼續(xù)彈奏曲子 ， 并且把這段小插曲編進舞蹈中 。想清楚之后，開始以下列的測量尺度來評估此人，你可以在每個成對的形容詞中決定一個最恰當?shù)奈恢茫缓蟠蛞粋€“ ”，代表你對他（她）的看法。如果你的分數(shù)在 57 分或以下 ，則意味著你是屬於 「工作取向」的人 。n 參與式領(lǐng)導(dǎo)行為 ：做決策之前 ，諮詢部屬的意見並接受其建議 。n 面對內(nèi)控型部屬 ，參與式領(lǐng)導(dǎo)可使其更有滿足感 。 修正后之領(lǐng)導(dǎo)者 ─參與模式的情境變量 (續(xù) ) 動機 ─ 時間〆 MT 對你而言，將決策時間控制在最小的范圍內(nèi)是否很重要〇 1 2 3 4 5 不重要 少部分重要 中等重要 大部分重要 極重要 激勵 ─ 發(fā)展〆 MD 對你而言，給予部屬極大的發(fā)展機會是否很重要〇 1 2 3 4 5 不重要 少部分重要 中等重要 大部分重要 極重要 地區(qū)的分散〆 GD 將散布各地的部屬集合起來的成本是否相當高〇 1 5 不是 是 資料來源〆李青芬、李雅婷、趙慕芬合譯， 1994， 組織行為學(xué) ， 6th，華泰出版。他們對自己的判斷力和能力有完全的信心。魅力型領(lǐng)導(dǎo)者被認為為了達成理想目標，他 (她 )會強烈地承諾、愿意冒高度風(fēng)險、付出高昂的代價，及犧牲自我。 魅力型領(lǐng)導(dǎo)者的主要特征 資料來源〆李青芬、李雅婷、趙慕芬合譯， 1994， 組織行為學(xué) ， 6th，華泰出版。 啟示〆溝通高度的期望，用象征匯集努力，以簡單的方式表達重要的目標。 信 任 的 意 義 正直 (Integrity) 誠實 、信實 能力 (Competence) 技術(shù)及人際知識與 能力 一致 (Consistency) 可信度、可預(yù)測 度 、判斷力佳 忠誠 (Loyalty) 愿意保護及顧及他 人的面子 開放 (Openness) 愿意自由分享想法 及信息 信 任 的 構(gòu) 面 ? 阻礙基準信任 (Deterrencebased Trust) 基于害怕報復(fù) 信 任 的 類 型 ? 知識基準信任 (Knowledgebased Trust) 基于過去互動的行為預(yù)期 ? 認同基準信任 (Identificationbased Trust) 基于了解對方的意圖與欣賞對方的 希冀 1. 以身作則 2. 親臨現(xiàn)場 3. 傾聽與觀察 4. 傳播成功信念 5. 讓部屬發(fā)揮所長 6. 慶賀成功 7. 接受錯誤 8. 溝通 9. 重視每個個體 10. 給予一貫的支持和回饋 教練指導(dǎo)原則 激勵理論 激勵 —保健理論 A 、激勵 1. 激勵的意義 2. 激勵過程 B 、早期激勵理論 1. 需求層級理論 2. X 理論與 Y 理論 3. C 、當代激勵理論 1. ERG 理論 2. 三需求理論 3. 認知評價理論 4 . 目標設(shè)定理論 5. 公平理論 6. 期望理論 D 、管理應(yīng)用 激勵理論 n 愿為組織目標努力付出的 意愿 ，但這意愿受制于此 一努力是否能滿足個人的 某種需求 。 ?故事人物試圖說服或影響他人〆與人爭論 ， 而且并非希望達成共識或了解 。認知評價理論 獎酬失敗的原因 ，無法提高