彭劍鋒－企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與系統(tǒng)變革(存儲(chǔ)版)
【正文】 種行為控制，它使得員工的行為始終在預(yù)定的軌道上運(yùn)行。企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)與淘汰機(jī)制在制度上主要體現(xiàn)為競(jìng)聘上崗與末位淘汰制度。 （ 顧問式與知識(shí)型營(yíng)銷 ） 和君創(chuàng)業(yè) ? 做業(yè)務(wù) （ 短期行為 ） 與做市場(chǎng) （ 未來的長(zhǎng)期行為 ） ? 將市場(chǎng)的開拓作為漸進(jìn)的邏輯過程 ， 注重市場(chǎng)的綜合競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) ? 市場(chǎng)運(yùn)作由廣種薄收的粗放運(yùn)作 ， 轉(zhuǎn)向以提高 “ 單產(chǎn) ”為目標(biāo)的精耕細(xì)作 ? 由獵手轉(zhuǎn)向種田的行家里手 ? 整修渠道 ， 疏通管道 ， 提高流速與流量 ， 預(yù)防洪水沖堤 。 ? 現(xiàn)代公司治理理論： 相關(guān)利益者理論（ Stakeholders Theory） – 強(qiáng)調(diào)相關(guān)利益者在公司治理中的作用，如員工持股計(jì)劃、雇員進(jìn)入董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)，董事會(huì)結(jié)構(gòu)的重構(gòu) 和君創(chuàng)業(yè) 公司治理的三種典型模式 模式 項(xiàng)目 家族監(jiān)控型的治理模式（韓國(guó)） 內(nèi)部監(jiān)控型的治理模式（日本） 外部監(jiān)控型的治理模式 （美國(guó)） 經(jīng)濟(jì)發(fā)展模式 政府主導(dǎo) 政府間接管理加行政指導(dǎo) 政府宏觀調(diào)控 股權(quán)結(jié)構(gòu) 相對(duì)集中，主要控制在家族手中 相對(duì)集中，法人相互持股 相對(duì)分散，單個(gè)法人持股比例受限制 資本結(jié)構(gòu) 負(fù)債率較高 銀行是企業(yè)籌資的主要來源，負(fù)債率較高 證券市場(chǎng)是主要的資金來源，負(fù)債率較低 決策方式 個(gè)體決策或家族決策 偏向集體決策 偏向個(gè)體決策 文化特征 不確定性規(guī)避 高 高 低 權(quán)力距離 大 /中 中等 小 個(gè)人主義指數(shù) 低 低 中 監(jiān)控方式 市場(chǎng)監(jiān)控力度較小，監(jiān)控主要來自以血緣為紐帶的家族 市場(chǎng)監(jiān)控力度相對(duì)較小，監(jiān)控主要來自企業(yè)各相關(guān)利益主體 市場(chǎng)監(jiān)控力度很大，監(jiān)控主要來自企業(yè)外部各市場(chǎng)體系 治理結(jié)構(gòu) 董事會(huì)的作用 支配作用 相對(duì)較小 小 對(duì)利益相關(guān)者的關(guān)注 較少 較高 中 對(duì)經(jīng)營(yíng)者的激勵(lì) 基本不存在 不是主要問題 主要問題 委員會(huì)的設(shè)置 無 有些企業(yè)有 三大委員會(huì)（審計(jì)、報(bào)酬與提名） 市場(chǎng)治理機(jī)制 敵意接管的頻率 很少 很少 經(jīng)常 銀企關(guān)系 主銀行 無控制關(guān)系 證券市場(chǎng)的作用 不大 不大 很大 面臨的主要挑戰(zhàn) 對(duì)資本（人力和非人力）的外部需求 經(jīng)濟(jì)自由化：金融市場(chǎng)的開放；政企和銀企關(guān)系的轉(zhuǎn)型等 對(duì)相關(guān)利益者的關(guān)注：敵意接管的頻繁等 發(fā)展或變化的趨勢(shì) 逐漸轉(zhuǎn)向內(nèi)部或外部監(jiān)控 完善和強(qiáng)化外部監(jiān)控 強(qiáng)化內(nèi)部監(jiān)控 和君創(chuàng)業(yè) 主要問題 咨詢成果 產(chǎn)權(quán)不明晰，資產(chǎn)來源不合法，結(jié)構(gòu)不合理（股權(quán)分散或一股獨(dú)大） 產(chǎn)權(quán)明晰，結(jié)構(gòu)優(yōu)化與資產(chǎn)合法化（摘紅帽與修章程；引入戰(zhàn)略投資，國(guó)有資產(chǎn)置換） 經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)與約束 （不能、不為、不法、不續(xù)） 有效的激勵(lì)與約束機(jī)制設(shè)計(jì)（ MBO杠桿收購(gòu)，期權(quán)設(shè)計(jì)，年薪制，選拔標(biāo)準(zhǔn)與 KPI指標(biāo)設(shè)計(jì)），繼任人計(jì)劃 企業(yè)家個(gè)人決策，決策隨意化、浪漫化、非科學(xué)性 董事會(huì)結(jié)構(gòu)與職責(zé)，董事會(huì)參謀機(jī)構(gòu)，決策程序，獨(dú)立董事引入 信息不對(duì)稱，股東所需的信息不能及時(shí)、準(zhǔn)確、真實(shí)的披露，董事會(huì)所需資料不能及時(shí)、準(zhǔn)確、有效地匯總、提煉 信息披露制度，信息傳遞機(jī)制與流程 中國(guó)企業(yè)治理結(jié)構(gòu)主要問題與咨詢需求 和君創(chuàng)業(yè) 組織運(yùn)行面臨的問題 主要問題 咨詢成果 組織運(yùn)行與戰(zhàn)略脫節(jié)，戰(zhàn)略事業(yè)沒有組織支撐 基于戰(zhàn)略的組織運(yùn)行系統(tǒng)設(shè)計(jì)。 ? 案例：中國(guó)企業(yè)家的憂患意識(shí) —— ? 任正非 ——“華為的冬天 ” 到 “ 巨大中華的冬天 ” （ 《 財(cái)經(jīng) 》 雜志、 《 IT經(jīng)理世界 》 20xx年第 13期） ? “ 巨大金中華，烽火普天下 ” 的繁榮盛世還能夠持續(xù)多久？ ? 張瑞敏 ——永遠(yuǎn)是戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、如履薄冰 和君創(chuàng)業(yè) 外部環(huán)境的挑戰(zhàn) ——中國(guó)企業(yè)面臨三大戰(zhàn)略性挑戰(zhàn)： A、 （ 1） WTO帶來的產(chǎn)業(yè)升級(jí)、產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型及國(guó)際跨國(guó)公司的進(jìn)入； （ 2） 目前所從事的行業(yè)能做幾年？產(chǎn)業(yè)升級(jí)的方向是什么？何時(shí)開始產(chǎn)業(yè)升級(jí)？企業(yè)的機(jī)會(huì)何在？ （ 3） 原有優(yōu)勢(shì)可能喪失，企業(yè)如何培育自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力 （ 4）外資企業(yè)的核心化與中國(guó)企業(yè)的邊緣化（技術(shù)邊緣化、產(chǎn)品邊緣化、客戶邊緣化、人才邊緣化） 和君創(chuàng)業(yè) B、 互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的巨變促使企業(yè)必須介入，但如何介入？如何運(yùn)用信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)改造傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)？ C、 全球化管理變革與創(chuàng)新（組織與業(yè)務(wù)流程再造，如何提升中國(guó)企業(yè)的系統(tǒng)效率與整體競(jìng)爭(zhēng)能力？） 和君創(chuàng)業(yè) 企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與系統(tǒng)變革模型 ? 核心是企業(yè)與企業(yè)家的轉(zhuǎn)型 和君創(chuàng)業(yè) 企業(yè)家 文化與 人力資源系統(tǒng) 企業(yè)戰(zhàn)略 財(cái)務(wù)與 資本系統(tǒng) 產(chǎn)品與 市場(chǎng)系統(tǒng) 治理結(jié)構(gòu) 與組織系統(tǒng) 以價(jià)值觀為基礎(chǔ)的領(lǐng)導(dǎo) 以事實(shí)為基礎(chǔ)的管理 和君創(chuàng)業(yè) 一治理結(jié)構(gòu)與組織運(yùn)行系統(tǒng) （一）公司治理理論 ? 新古典經(jīng)濟(jì)學(xué)下的公司治理理論：古典管家理論（ Classical Stewardship Theory） – 假設(shè)企業(yè)是理性的經(jīng)濟(jì)人，所有者與經(jīng)營(yíng)者之間指一種無私的信托關(guān)系，經(jīng)營(yíng)者會(huì)以股東利益最大化為目標(biāo) – 信息完全假設(shè) ? 信息經(jīng)濟(jì)學(xué)下的公司治理理論：委托－代理理論（ PrincipalAgency Theory） – 突破了信息完全和經(jīng)營(yíng)者無私性的假設(shè)，提出人的有限理性及信息的不對(duì)稱 – 公司治理的核心是所有者與經(jīng)營(yíng)者之間的制衡 – 經(jīng)理人革命，防止內(nèi)部人控制 和君創(chuàng)業(yè) ? 組織行為和組織理
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