【正文】 顧客服務(wù)三原則 ” ，要求員工必須親自把商品遞到顧客手中，不可以往柜臺(tái)上一扔了事。 *顧客總是對(duì)的，顧客就是 ，顧客就是老板 后兩句話經(jīng)常出現(xiàn)在各店或者各部門的沃爾瑪歡呼(WalMart Cheer)中。 “如果這一計(jì)劃得以實(shí)現(xiàn)，許多二手車經(jīng)銷商將為 此而震驚。 每個(gè)汽車銷售店將有 60至 100輛國內(nèi)外轎車、皮卡和運(yùn)動(dòng)多用途車。 阿斯伯雷汽車公司已在全國銷售了千余輛新車和二手車?！? 來源：中國商報(bào)沃爾瑪是全美投資回報(bào)率最高的企業(yè)之一，其投資回報(bào)率為４６％，即使在１９９１年不景氣時(shí)期也達(dá)３２％。 它在短短幾十年中有如此迅猛的發(fā)展，不得不說是零售業(yè)的一個(gè)奇跡。 沃爾頓曾說過： “ 我們的老板只有一個(gè)，那就是我們的顧客。例如深圳的沃爾瑪?shù)隊(duì)I業(yè)面積１2020多平方米 ，有近４００個(gè)免費(fèi)停車位，而另一家營業(yè)面積達(dá)１７８００多平方米的沃爾瑪購物廣場也設(shè)有約１５０個(gè)停車位。 ★ 開到鄉(xiāng)鎮(zhèn)。 ” 所以，沃爾瑪提出了一個(gè)響亮的口號(hào)： “ 銷售的商品總是最低的價(jià)格 ” ，為實(shí)現(xiàn)這一承諾，沃爾瑪想盡一切辦法從進(jìn)貨渠道、分銷方式、營銷費(fèi)用、行政開支等一切辦法節(jié)省資金，把利潤讓給顧客。其獨(dú)特的配送體系，大大降低了成本，加速了存貨周轉(zhuǎn)，成為 “ 天天低價(jià) ” 的最有力的支持。由于這套快捷運(yùn)輸系統(tǒng) 的有效運(yùn)作，沃爾瑪８５％的商品通過自己的配送中心運(yùn)輸，而凱馬特只有５％，其結(jié)果是沃爾瑪?shù)匿N售成本因此低于同行業(yè)平均銷售成本２％～３％，成為沃爾瑪全年低價(jià)策略的堅(jiān)實(shí)基石。 13 沃爾瑪?shù)慕?jīng)驗(yàn)激勵(lì)員工 ★ 沃爾瑪擁有近４０萬員工。運(yùn)用一個(gè)與利潤增長相關(guān)的公式，沃爾瑪把每個(gè)夠格的員工的工資按百分比歸人這個(gè)計(jì)劃，員工們離開公司時(shí)可以現(xiàn)金或股票方式取走這個(gè)份額。 ４．例會(huì)制度。員工們很容易把星期六聯(lián)歡所產(chǎn)生的歡娛氣氛帶到工作中去，而這正是沃爾瑪所追求的 “ 讓商店保持輕松愉快的氣氛 ” 。所有這些構(gòu)成了獨(dú)特的沃爾瑪文化，它是支撐這個(gè)零售業(yè)巨人的中流砥柱。當(dāng)連鎖之風(fēng)盛行全球，傳統(tǒng)連鎖店將經(jīng)營、定價(jià)、促銷權(quán)高度集中在公司一級(jí)時(shí)，沃爾瑪又一次反其道而行之。 ” ★ 有理有節(jié)的擴(kuò)張策略。在跨國業(yè)務(wù)上，沃爾瑪也是相當(dāng)有節(jié)制的。早在１９９２年７月，沃爾瑪就獲得了中國國務(wù)院的批準(zhǔn)，并在香港設(shè)立辦事處，專門從事中國市場的調(diào)查工作，包括中國的經(jīng)濟(jì)政策、官方支持、城市經(jīng)濟(jì)、國民收入、零售市場、消費(fèi)水平、消費(fèi)習(xí)慣等。 １９９６年，沃爾瑪在深圳開設(shè)第一家購物廣場和山姆會(huì)員店，引起當(dāng)?shù)貥I(yè)界一片震動(dòng)， “ 狼來了 ” 的呼聲不絕于耳。在多數(shù)人的印象中，沃爾瑪一直在南方活動(dòng)，而且在對(duì)外的宣傳中，沃爾瑪也保持一貫的低調(diào)和謹(jǐn)慎。在沃爾瑪工作了２６年的他說：“ 最艱難的工作已經(jīng)完成，盡管這并不意味著今后的工作就簡單了。至于在其他城市擴(kuò)大投資，則要看沃爾瑪能否在當(dāng)?shù)乇M快培養(yǎng)出合格的管理層。業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，這個(gè)規(guī)模還有可能隨競爭的需要不斷升級(jí)。 有了前幾年的鋪墊，從2020年開始，沃爾瑪?shù)陌l(fā)展速度加快便不足為奇。不容忽視的是，沃爾瑪非常擅長資本運(yùn)作，這在其中外多次并購活動(dòng)中已經(jīng)表現(xiàn)出來。華聯(lián)、超市發(fā)、天客隆、京客 隆、萬方超市、萬佳超市等中國零售企業(yè)的競爭異常激烈。據(jù)了解，沃爾瑪僅在廣東一年的采購額就達(dá)８０億美元，占其在中國采購商品總額的８０％，并且這個(gè)采購量仍將以每年２０％的速度遞增。2020年，沃爾瑪又決定把其全球采購總部搬到深圳。 ★ 促銷講究技巧。沃爾瑪?shù)乃泄芾?均通過信息技術(shù)來完成，無論總部管理人員還是商場營業(yè)員都是按計(jì)算機(jī)的指令工作行事。一般零售商業(yè)企業(yè)的純利潤大約在８％左右，以此計(jì)算，沃爾瑪通過采購商品一年就從中國賺走近７０億人民幣。深圳的高交會(huì) 、廣州的廣交會(huì)和食博會(huì)、順德的國際家用電器博覽會(huì)，都是沃爾瑪采購人員光顧的對(duì)象。雖然與沃爾瑪同具外資背景的家樂福和麥德龍等國際零售商紛紛殺入中國市場，盡管它們也都具有很強(qiáng)的國際市場開拓能力，但畢竟中國正處于由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)過渡的轉(zhuǎn)型期內(nèi)，這個(gè)市場對(duì)它們來說同樣陌生。這種模式在發(fā)展初期會(huì)帶來較高的營運(yùn)成本，同時(shí)也會(huì)制約跨區(qū)域的店鋪發(fā)展速度。 從業(yè)態(tài)分布上來看，進(jìn)入中國前四年，沃爾瑪只在深圳開了一家山姆會(huì)員店，而今年則在中國東西的福州和昆明連開兩家山姆會(huì)員店。這 15 一數(shù)字使沃爾瑪在中國的總店達(dá)到了１５家，而１年來沃爾瑪新開的店鋪數(shù)則接近其進(jìn)入中國前４年所開店的總和。對(duì)于入世之后在中國的進(jìn)一步投資，李斯閣謹(jǐn)慎而樂觀。沃爾瑪亞洲地區(qū)總裁喬伊 可以想象，如果沃爾瑪在深圳過于張揚(yáng)，很容易引起其他城市零售企業(yè)的反感和警惕，在目標(biāo)放全國的情況下，沃爾瑪?shù)淖龇ㄋ坪蹩梢岳斫狻? 在上海遭拒后，沃爾瑪選擇深圳的理由是顯而易見的。沃爾瑪猶如一位 棋風(fēng)穩(wěn)健的圍棋高手，謹(jǐn)慎布子，穩(wěn)打穩(wěn)扎。在數(shù)量上，沃爾瑪更始終保持了極其理智 14 的控制。借助于整套的高科技信息網(wǎng)絡(luò)，沃爾瑪?shù)母鞑块T溝通、各業(yè)務(wù)流程都可以迅速而準(zhǔn)確暢通地運(yùn)行。按美國零售業(yè)經(jīng)營常識(shí)，在人口不到５萬的小城鎮(zhèn)開辦折扣店是行不通的，但沃爾頓卻以驚人的魄力打破了慣例。因?yàn)槲譅柆數(shù)男艞l是 “ 接觸顧客的是第一線的員工，而不是坐在辦公室里的官僚 ” 。它的基本目的是交流信息，減輕每個(gè)人的思想負(fù)擔(dān)， 團(tuán)結(jié)隊(duì)伍。結(jié)果，沃爾瑪?shù)膿p耗只是行業(yè)平均水平的一半。 １．利潤分享計(jì)劃。沃爾瑪?shù)臓I銷成本僅占銷售額的１．５％，商品損耗率僅為１．１％，而一般美國零售商店這兩項(xiàng)指標(biāo)的平均值分別高達(dá)５％和２％。在１９９６年的時(shí)候，沃爾瑪就已擁有了３０個(gè)配送中心，2020多輛運(yùn)貨卡車，保證進(jìn)貨從倉庫到任何一家商店的時(shí)間不超過４８小時(shí)，相對(duì)于其他同業(yè)商店平均每兩周補(bǔ)貨一次，沃爾瑪可保證分店貨架平均每周補(bǔ)兩次。 ★ 完善的物流管理系統(tǒng)。沃爾瑪一直都特別重視價(jià)格競爭，長期奉行薄利多銷的經(jīng)營方針。 ★ 送貨服務(wù)。正是 “ 事事以顧客為先 ” 的點(diǎn)點(diǎn)滴滴為沃爾瑪贏得了顧客的好感和信賴。沃爾瑪堅(jiān)信， “ 顧客第一 ” 是其成功的精髓。相比之下，我國北京、上海和廣州的一些大型百貨公司年銷售額只有幾十億人民幣，與沃爾瑪相差之大，令人咋舌。山姆 泰勒說，當(dāng)二手車交易量上升時(shí)，合作伙伴就會(huì)來加入。 萊文遜說，顧客可以從“不二價(jià)汽車銷售店”買車， 5 天內(nèi)可以退車退款； 30 天以后，顧客可以更換另 11 一輛車，如果他們對(duì)車不滿意。 沃爾瑪和阿斯伯雷隨后將宣布哪 5家超市可以擁有“不二價(jià)汽車銷售店”。沃爾瑪要做的就是提供地盤并幫助阿斯伯雷汽車公司實(shí)施這一計(jì)劃。 *顧客也有姓名 沃爾瑪倡導(dǎo)對(duì)顧客直呼其名。 *收銀七步曲 收銀時(shí)要符合七個(gè)要求，包括說 “ 您好、謝謝 ” 等。 *三米微笑 沃爾瑪規(guī)定，員工要對(duì)三米以內(nèi)的顧客微笑，這既是出于服務(wù)的目的，也能起到防損的作用。比如，一家店的熟食 部門發(fā)現(xiàn)炸崗每天都會(huì)扔掉大量炸剩的面筋，而當(dāng)?shù)睾芏嗳讼矚g食用這種東西，于是他們找到條形碼辦公室員工，申請一個(gè)新條碼，幾分鐘的時(shí)間就創(chuàng)造出一種叫做 “ 口口脆 ” 的新商品。在沃爾瑪，做市場競爭時(shí)往往降價(jià)容易提價(jià)難。這種說法既對(duì)也不對(duì)。 沃爾頓外出時(shí)都經(jīng)常和別人同住一個(gè)房間，我們這些沃爾瑪員工自然不但不能例外，還要把 “ 老爺子 ” 的傳統(tǒng)發(fā)揚(yáng)光大。 從自己身上揩油 按照沃爾瑪創(chuàng)始人山姆 但是這種彩頁很難搞！不但員工不太可能 “ 近水樓臺(tái)先得月 ” ，就是對(duì)顧客都是限量發(fā)售，購物百元以上才贈(zèng)送一張廣告 ——真是摳門兒！等我們打開廣告彩頁，才發(fā)現(xiàn)原來模特都是些熟悉的面孔：這個(gè)是采購部的，那個(gè)是財(cái)務(wù)部的。國慶節(jié)的時(shí)候，人力資源的女孩頭戴白帽賣起了 “ 長法棍 ” ；北方營運(yùn)總監(jiān)笑容可掬地當(dāng)上了收銀員；商店總經(jīng)理則穿上工服，將整卡板的可樂從后倉運(yùn)到賣場 ...... 對(duì)于很多沃爾瑪中國店來說，每天上萬的客流量 根本就是家常便飯。 當(dāng)訪客被領(lǐng)進(jìn)經(jīng)理和主管們的工作地點(diǎn) —— 我們叫 “ 工作站 ” 的地方時(shí)，我好幾次聽見他們抱怨：怎么沃爾瑪這么小氣，連辦公室都不讓自己進(jìn)！在他們看來，工作站根本談不上是辦公室，而且比總經(jīng)辦還難找：一個(gè)在售賣生肉的地方，普普通通兩扇門，顧客一般發(fā)現(xiàn)不了，得走進(jìn)銷售區(qū)里面才能找到；另一個(gè)在體育用品區(qū)域，在密密麻麻的貨架深處最不顯眼的角落里，同樣外表沒有任何標(biāo)記。 “ 若有若無 ” 的辦公室 剛到沃爾瑪大連店時(shí)，我費(fèi)了九牛二虎之力，才在家電區(qū)一個(gè)小角落里找到寫有 “ 總經(jīng)辦 ” 三個(gè)小字的辦公室。僅僅在中國，它就計(jì)劃到 2020年開 100家店。 沃爾頓力挫微軟總裁比爾 政府搭橋，幫助企業(yè)進(jìn)入其采購網(wǎng)絡(luò)，對(duì)擴(kuò)大企業(yè)對(duì)外出口意義重大。沃爾瑪副總裁向德宏表示，由于中國暫時(shí)缺少擁有國際知名度的品牌，由當(dāng)?shù)貜S家生產(chǎn)，貼沃爾瑪品牌，借助沃爾瑪?shù)匿N售渠道，創(chuàng)造品牌，這是比較可行的辦法。而且，樣品也要提供好幾次，他們稱為初次樣品、修正樣品、確認(rèn)樣品。 越來越多的跡象表明：中國加入 WTO帶來的最大變化，不是關(guān)稅下降，進(jìn)口增加，而是國際資本已并購、國際采購等多種形式向中國涌入。日本企業(yè)中僅豐田汽車以第十名的身份進(jìn)入十強(qiáng)。 《 CIO》：由于安然和華爾街事件，使我們認(rèn)識(shí)到數(shù)據(jù)是可以被操縱、管理和監(jiān)控的，那么，你如何看待這些責(zé)任？ Turner：身為公司的 CIO，我的職責(zé)是為公司帶來有價(jià)值的、可信的所有信息；消除運(yùn)作中的瑕疵，而不是等待著被問及有關(guān)公司發(fā)展的控制和平衡之類的問題。那時(shí)，這些事情是一個(gè)目標(biāo)，現(xiàn)在這些投資已經(jīng)成了生命線。通過設(shè)在銷售區(qū)域的設(shè)備和門戶，顧客和會(huì)員可以自己得到產(chǎn)品的信息，從而實(shí)現(xiàn)計(jì)算機(jī)輔助銷售（ ComputerAssisted Selling）。而這項(xiàng)技術(shù)得到應(yīng)用后，他只要在離開時(shí)帶著自己的電話，到了新的辦 6 公地點(diǎn)后再把電話插上，別人就可以找到他，無需進(jìn)行任何系統(tǒng)上的改變。此外，我認(rèn)為無線技術(shù)將會(huì)被繼續(xù)深入使用。我們會(huì)詢問項(xiàng)目的進(jìn)展情況、新系統(tǒng)的工作情況，以及他們感受到的變化。所以我是實(shí)實(shí)在在地把我的人安插到業(yè)務(wù)角色中，而當(dāng)他們回來的時(shí)候，他們對(duì)業(yè)務(wù)的理解和看法都有了本質(zhì)的提升。但是這套系統(tǒng)的確在降低成本和提高效率方面發(fā)揮了巨大的作用。 在遠(yuǎn)離媒體視線幾年后，沃爾瑪終于又向記者打開了 IT 部門的大門。 沃爾瑪方面沒有直接回答記者的有關(guān)詢問。他說，公司將根據(jù)自身的情況制訂在各地的擴(kuò)張步驟，但相關(guān)的內(nèi)部計(jì)劃現(xiàn)在還不方便公布。理論上最講 中庸的國度，行動(dòng)上最愛走極端，所以中國的企業(yè)最容易走上兩個(gè)極端：要么企業(yè)活不長，要么企業(yè)長不大，所創(chuàng)的名牌也是名不副實(shí)，大打折扣。 有靠某專家發(fā)表談話吹捧的，中國的某些權(quán)威專家也受市場經(jīng)濟(jì)的沖擊，得到點(diǎn)好處就到處給企業(yè)唱贊歌。近兩年，美國網(wǎng)絡(luò)業(yè)普遍不景氣，沃爾瑪網(wǎng)站 雖然受到影響，但該網(wǎng)站的經(jīng)營卻是越來越好。沃爾瑪公司商店經(jīng)理年薪 5萬美元左右，收入同該店的銷售業(yè)績直接掛鉤，業(yè)績好的可以超過區(qū)域經(jīng)理的收入。 這有名的 十英尺態(tài)度 至今是沃爾瑪職員奉為圭臬的守則。如果降價(jià)到 1美元，會(huì)少賺一半的錢，但卻能賣出 3倍的貨，增加三分之一的利潤。 美孚石油公司拉下馬，以 。沃爾瑪能成為百年企業(yè)，就是因?yàn)樗乃袡?quán)確定，受法律保護(hù)，并且可以繼承。這些人是誰？ ——— 首先是股東。這種用于禮品注冊的自動(dòng)客戶服務(wù)機(jī)將放置在沃爾瑪珠寶柜臺(tái)附近，顧客事先用掃描儀把婚宴、嬰兒或生日紀(jì)念所需的物品清單輸入服務(wù)機(jī)，以便親朋好友購買 相應(yīng)禮品時(shí)參考。這種創(chuàng)新，把人們購買生活用品的方式變成了沃爾瑪方式，盡管這種努力用了 30 年的時(shí)間。 2 作為全球商業(yè)零售業(yè)的 “ 巨無霸 ” ， “ 沃爾瑪 ” 成功的重要因素之一就是讓員工享有高 度的 “ 自治權(quán) ” 。與此同時(shí)，它不斷地調(diào)查和迎合會(huì)員的需要， 2020年底，深圳山姆店將第二層辦公室改建成了龐大的家居裝飾中心。有十幾家企業(yè)聯(lián)手，希望政府干預(yù)。沃爾瑪要求它的員工向每一位顧客提供讓顧客感到驚喜的服務(wù)，這種服務(wù)必須超過顧客原來的期望值。其次對(duì)商品優(yōu)勝劣汰。 那么如何做到 “ 天天低價(jià)、薄利多銷 ” 呢？ 規(guī)模效應(yīng)沃爾瑪要求，供應(yīng)商的報(bào)價(jià)必須是給其他商家的最低價(jià)，否則免談。 現(xiàn)在，它的時(shí)機(jī)已漸成熟，這只猛虎發(fā)起了進(jìn)攻。巨大的規(guī)模也使沃爾瑪?shù)母黜?xiàng)費(fèi)用和成本，在極大程度上被分?jǐn)?。第三是降低倉儲(chǔ)成本。這些業(yè)態(tài)分別適合不同層次的消費(fèi)者。幾乎和沃爾瑪同時(shí)起步的萬佳百貨一直保持了廣東省最大商業(yè)企 業(yè)的頭銜，但沃爾瑪?shù)恼嬲龑?shí)力如何，可能只有沃爾瑪自己知道。 人力資源永不放棄 沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人沃爾頓是一個(gè)人力資源高手，他給每一個(gè)分店都物色了具有相應(yīng)能力的人來擔(dān)任經(jīng)理。 沃爾瑪?shù)念I(lǐng)導(dǎo)人總是研究如何把權(quán)力與責(zé)任一起分配給相應(yīng)的人，研究如何激勵(lì)與約束。憑借這套系統(tǒng)，公司內(nèi)部、分銷中心和零售店之間可以快捷地進(jìn)行對(duì)話。沃爾頓和他的助手們能夠堅(jiān)持不懈地去實(shí)踐他們的基本經(jīng)營理念，做到 10 年如一日， 40年如一日——— 這樣，那些理念才威力無比。股東們要忍耐較長時(shí)間的虧損。但沃爾瑪?shù)哪芰^不僅僅值 70億美元。 經(jīng)營法則之一：薄利多銷 沃爾瑪創(chuàng)始人山姆 沃爾頓為公司制定了三條座右銘：顧客是上帝 、 尊重每一個(gè)員工 、 每天追求卓越 。 經(jīng)營法則之三：團(tuán)隊(duì)精神 沃爾瑪企業(yè)文化中崇尚的 3個(gè)基本原則的第一條是： 尊重個(gè)人 。在沃爾瑪內(nèi)部， 雖然各級(jí)職員分工明確，但少有歧視現(xiàn)象。由此我們想到創(chuàng)名牌非一日之寒，堅(jiān)持不懈，矢志不渝，才能修成正果，名播天下。美國股神巴菲特有一句名言： 只有退潮時(shí)，你才知道誰在光著身子游泳。令人欣慰的是，中國企業(yè)在加入WTO后，在 狼到家門口 的警覺中，已經(jīng)正在克服浮躁的心態(tài)，開始一