【正文】 獲得利潤，也給巨人集團帶來了很多危害，以 SWOT 理論對巨人集團初期的多元化進行分析。特別是 1994 年初巨人集團發(fā)生的兩大是加速了巨人管理體制的變革。 具體做法： 企業(yè)不僅是企業(yè)家的企業(yè)，更是員工的 企業(yè)，是社會的企業(yè)，企業(yè)要走向壯大的話就要自始至終具有這種意識 —— 社會化，是企業(yè)走向長壽的必然。實踐證明，授權(quán)是企業(yè)家重視、信任人才的最佳表現(xiàn)，企業(yè)工商企業(yè)家要善于通過授權(quán)留住精英人才。 2)沉淀福利制度。比如對于巨人的失誤，很多人簡單地歸結(jié) 為多元化，其實，這后面深層的原因還是在產(chǎn)權(quán)問題上。其中，重慶至宜昌區(qū)段的長江三峽總長 660 第 14 頁 共 17 頁 公里，水位落差好，地質(zhì)條件好，是建設(shè)水利樞紐工程的理想地段。社會各界人士、各方面專家、廣大群眾對于在諸如建設(shè)與不建設(shè)、如何興建、興建時機、國力負擔(dān)、經(jīng)濟上 是否合理、技術(shù)上是 否可行、如何解決戰(zhàn)時防護、庫區(qū)污染問題、地質(zhì)災(zāi)害問題、對生態(tài)環(huán)境影響、如何解決移民問題等重大政策問題上，都有許多不同的意見。 （一）大學(xué)的建議 是否要建一個新運動場是一個易動感情的問題。 （二）議會的行動 大學(xué)董事會未置 可否地把大學(xué)的建議送到市議會，大學(xué)所在選區(qū)的議員對大學(xué)的提議很激動，特別是因事先未與他們商量而惱怒。方案（２）的主要缺點是離交通干線過遠，這樣大學(xué)生到 運動場去就不方便；農(nóng)學(xué)院的研究規(guī)劃也會因此受到影響。若改進、擴建現(xiàn)有運動場需花費 1400 萬美元；若新建運動場，僅土地購買一項就需要 2020 萬美元，其他基礎(chǔ)設(shè)施費用尚不包括在內(nèi)。 (9)運動場的其他用途。當(dāng)議會做出新建運動場的決策后，接著就雇傭一家營造企業(yè)為新設(shè)施擬訂詳細計劃，做出詳細預(yù)算，并預(yù)選場址。隨著每個新址缺點的日益明朗化，地方社團對建新運動場的熱情衰退下來，又出現(xiàn)了要求翻新、改建老運動場的提案，因此運動場問題成了州議會競選時的一個議題。 。方案 B 的主要缺點是離交通干線過遠，這樣大學(xué)生到運動場去就不方便了，農(nóng)學(xué)院的研究規(guī)劃也會因此而受到影響?？晌丛耄?dāng)大學(xué)董事會把建議送到州議會后，大學(xué)所在選區(qū)的部分議員由于校方事先未與他們商量而感到不滿，同時，他們認為其它選區(qū)在前幾年享受了過多的公用事業(yè)基金，因此議會否決了蒙城大學(xué)的提議，而決定新建運動場。 (7)每個方案需占用的土地。當(dāng)?shù)厣鐖F仍在抱怨說決策過程沒有聽取他們的意見，幾年來一 直緊張的校內(nèi)、校外關(guān)系變得更壞了。 每個場址都有缺點。 大學(xué)因為第二方案費用太大而選擇第一方案。雖然蒙城的球迷 適應(yīng)看臺緊靠場地這樣的球場，但外地球隊不能適應(yīng)，經(jīng)常擔(dān)驚受怕。三峽工 程還可增加中下游枯水期流量，有利南水北調(diào)，以及灌溉、水產(chǎn)、旅游、庫區(qū)養(yǎng)殖等效益。 從最初提出到具體實施，三峽工程決策經(jīng)歷 70 年之久，一方面高度復(fù)雜的政策環(huán)境對黨和政府決策的影響和制約，另一方面則是黨和政府為造福人民和子孫后代而采取的審慎決策行動。 4. 進行股權(quán)改革 產(chǎn)權(quán)單一，家族式經(jīng)營是民營企業(yè)的通病?，F(xiàn)在成了企業(yè)最能拴住人才心的有力工具，特別是對核心人才來說。只有管理架構(gòu)合理、順暢，發(fā)揮出人的主觀能動性，才能使企業(yè)成為富有生命活力的有機體。決策的集中化，短期化，不但使資源配 置沒有效率，“近視”的戰(zhàn)略招致的巨大風(fēng)險，而且極不利于人才的培養(yǎng)與發(fā)展。 最后，從內(nèi)部劣勢來看 (W)在巨人開始邁產(chǎn)業(yè)多元化的起步時，史玉柱已經(jīng)預(yù)感到了大集團的管理隱患。這種“什么賺就做什么”缺乏大局觀的做法無疑是以企業(yè)的資本作為賭注的冒險行為。一個行業(yè)的發(fā)展往往要經(jīng)過 “問號 明星 金牛 瘦狗”的過程，建造巨人大廈的資金抽自生物保健業(yè)，顯然在這個決策做出之前管理成沒有理智的判定生物保健的所處階段，導(dǎo)致了連鎖效應(yīng)。 一、擴張戰(zhàn)略的選擇 選擇做一個混合式多樣化發(fā)展的企業(yè)，出發(fā)點是為了分散經(jīng)營的風(fēng)險，但在對各個行業(yè)沒有進行必要的研究，對整個產(chǎn)業(yè)環(huán)境缺乏預(yù)測和分析的情況下，貿(mào)然擴張只會使風(fēng)險更大。由于在大廈施工過程中，碰到了地震斷裂帶并遭兩次水淹，又不得不追加預(yù)算和推遲工期。正如他自己反思時所說的： “如同狗熊掰棒子，掰一個丟一個 ”。 究其原因，還要從史玉柱本人的個性及其管理思想方法說起：首先，不善交際是他的性格特征之一。 3. 從華源的案例中可以得到什么啟示？ 正確的決策是企業(yè)成功的主要因素，管理者取得正確的決策離不開有效的信息，高質(zhì)量的信息與先進的決策手段便于決策者快速做出高質(zhì)量的決策。 W: 劣勢 各企業(yè)在衣著用紡織品上競爭激烈。 ：包括項目實施進程及施工組織規(guī)劃等。在華源的發(fā)展歷程中，資本運作扮演了不可或缺的重要作用，但資本運作作 為一種手段終究是服務(wù)于戰(zhàn)略的。 二、向農(nóng)機行業(yè)拓展 行業(yè)研究結(jié)果表明，中國農(nóng)機行業(yè)單體規(guī)模小，資本有機構(gòu)成低，附加值低，進入壁壘低，為行業(yè)外企業(yè)進入提供了條件。在具體實施中，通過重組、購買等外部擴張手段，在集團內(nèi)部形成從高新技術(shù)纖維、織造到成衣的完整的產(chǎn)業(yè)鏈，即所謂“大化纖”和“ 大服飾”的概念。 通過專業(yè)人員對市場容量和結(jié)構(gòu)、市場發(fā)展?jié)?力、競爭態(tài)勢、技術(shù)進步因素、宏觀經(jīng)濟環(huán)境以及企業(yè)自身擁有的資源等諸多企業(yè)內(nèi)外部競爭環(huán)境因素進行細密深入的調(diào)研和分析后，華原集團最終選擇了紡織和農(nóng)機作為企業(yè)的主要發(fā)展方向。但前提是人所不欲勿施于我。 雙方作出決策的原則都是選擇優(yōu)勢策略，即在對方作出每一種可能決策的情況下，對自己最有利的決策。 納什均衡 首先對亞當(dāng) 這個理論認為，決策的有效性可用決策的質(zhì)量和決策的被接受程度來衡量。 答：特征⑴無瑕可擊的錯覺；⑵集體的聞過飾非；⑶相信群體的固有道德標(biāo)準(zhǔn)；⑷對其他集體抱有成見；⑸對不同意見者直接施加壓力；⑹自我潛意識壓抑力；⑺一致同意的錯覺；⑻自衛(wèi)意識。 頭腦風(fēng)暴法 (brainstorming)的發(fā)明者是現(xiàn)代創(chuàng)造學(xué)的創(chuàng)始人 ,美國學(xué)者阿歷克斯 答：經(jīng)濟管理家將效用作為指標(biāo)，用它來衡量人們對某些事物的主觀價值、態(tài)度、偏好、傾向等。 (6)確定決策方案。 (3)情景再估計。 在模型中，戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和制度被認為是企業(yè)成功的 “硬件 ”，風(fēng) 格、人員、 技能 和共同價值觀被認為是企業(yè)成功經(jīng)營的 “軟件 ”。這種理論強調(diào)現(xiàn)實和漸進改變，受到了行政決策者 的重視。通過組織分工，每個決策者可以明確自己的工作，了解較多的行動方案和行動結(jié)果。 其在決策上的表現(xiàn)是：決策前能全盤考慮一切行動，以及這些行動所產(chǎn)生的影響；決策者根據(jù)自身的價值標(biāo)準(zhǔn)，選擇最大價值的行動為對策。道森的出色決策者的九種品質(zhì)。招聘時，從各種年齡和經(jīng)驗層次的人中尋求有才能的人。在這里他們能不斷地成長、進步。承認不可預(yù)測的未來存在某種可預(yù)測的成分，也是情景規(guī)劃的一個重要方面（普通可預(yù)測）。又稱任務(wù)組織或項目組織。這種方法在競爭型決策中尤為重要。也可拿出一個方案，人為設(shè)置對立面去批評，挑剔反駁，以其使一些潛在的危險性問題得到較充分徹底的揭露，使新見解更加成熟、完善。這種縱橫交叉的領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)構(gòu)成了矩陣結(jié)構(gòu)，故名。第三片子代表的是有 很大彈性的勞動力，如兼職工和臨時工 情景規(guī)劃方法 ： 情景規(guī)劃就是要讓企業(yè)學(xué)會與模棱兩可朝夕相處，如果管理者能夠模棱兩可地看待他們自己的問題，并想出一系列用來檢驗觀念和決策的情景，那么情景規(guī)劃就會成為一種極為有用的工具了。通過對組織文化的研究，他確認了 4 種文化類型： （ 1）學(xué)院型 學(xué)院型組織是為那些想全面掌握每一種新工作的人而準(zhǔn)備的地方。 （ 3）棒球隊型 棒球隊型這種組織鼓勵冒險和革新。堡壘型組織包括大型零售店、林業(yè)產(chǎn)品公司、天然氣探測公司等 簡述羅杰經(jīng)濟人具有最大限度的理性，能為實現(xiàn)組織和個人目標(biāo)而作出最優(yōu)的選擇。他承認個人理性的存在，并認為由于人的理性受個人智慧與能力所限，必須借助組織的作用。該理論要求決策程序簡化，決策實用、可行并符合利益集團的要求，力求解決現(xiàn)實問題。因此，戰(zhàn)略只是其中的一個要素。在復(fù)雜而不確定條件下決策時，決策者會對 決策環(huán)境 中有限的決策依據(jù)進行推敲，并根據(jù)這些 有限的依據(jù)進行決策。由直覺決策產(chǎn)生 的待選方案需要經(jīng)過理性評估，用比較成熟的決策技術(shù)和方法證明其可行性。 簡述效用分析法。 簡述頭腦風(fēng)暴法。 (4)普適性．當(dāng)系統(tǒng)趨于混沌時，所表現(xiàn)出來的特征具有普適意義．其特征不因具體系統(tǒng)的不同和系統(tǒng)運動方程的差異而變化． (5)標(biāo)度律．混沌現(xiàn)象是一種無周期性的有序態(tài)，具有無窮層次的自相似結(jié)構(gòu)，存在無標(biāo)度區(qū)域．只要數(shù)值計算的精度或?qū)嶒灥姆直媛首銐蚋撸瑒t可以從中發(fā)現(xiàn)小尺寸混沌的 有序運動花樣，所以具有標(biāo)度律性質(zhì) 第 6 頁 共 17 頁 試述詹尼斯小組群體意識的特征及其改善群體決策的方法 。所以此模型為決策（包括下屬參與決策）確定了校準(zhǔn)與準(zhǔn)則。只有當(dāng)他們都首先替對方著想時，或者相互合謀 (串供 )時，才可以得到最短時間的監(jiān)禁的結(jié)果。 進行博弈的前提是雙方信息的不對稱性，即雙方只知道對方有幾種決策的選擇，而不知道會是哪一種。也就是中國人說的 己所不欲勿施于人 。成立之初，通過國際貿(mào)易和浦東的房地產(chǎn)開發(fā)掘到了第一桶金，在短期內(nèi)積累了較為雄厚的資本，接下來的問題是如何確定企業(yè)的長期發(fā)展方向。 在分析的基礎(chǔ)上，華源確定了發(fā)展高新技術(shù)纖維和裝飾用、產(chǎn)業(yè)用紡織品的戰(zhàn)略。這樣，華源股份和華源發(fā)展就形成了一個高技術(shù)纖維 — 織造 — 印染 — 服裝服飾的完整的產(chǎn)業(yè)鏈條。 到 1998 年底，紡織和農(nóng)機為集團貢獻了 ％的業(yè)務(wù)盈利，成為集團的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)。 ：包括合資各方的投資比例、資本構(gòu)成及資金投入計劃。 華源集團脫胎