【正文】 阿龍運動場的決策啟示 從“阿龍運動場”決策案例過程中，蒙城大學(xué)最初的決策方案同議會決策方案的沖突以及議會決策方案的幾次反復(fù)上，我們可以充分看出，在實際生活中，要想掌握所有信息從而進行全面的、理性的決策分析是極其困難的。 5 英里外的私有上地上，但離州際公路較近。 蒙城大學(xué)看到新建運動場花費太大。 (4)州里公民的愿望。運動場問題成了州議會競選時的一個題目。在遞交給議會的預(yù)算咨文里，市長提議建造一所新的運動場，當(dāng)有人告訴他所需耗費2020萬美元的費用還不包括工程及建筑費用時，州長說，“哪怕運動場需要花費更多錢，也要建！” 議會在沒有什么爭議的情況下同意了市長的建議，接著就雇用一家建筑企業(yè)為新設(shè)施擬定詳細 計劃，做出詳細預(yù)算，選定場址。 他們對擴充運動場方案進行了費用估計，包括購買土地及建筑費用，總計約為１４００萬美元，這個方案可增加１５０００名觀眾。委托該評估項目的同時，國務(wù)院三峽建委還在規(guī)劃 三峽工程后續(xù)工作，規(guī)劃大綱指出，“隨著三峽工程建成運行，一些新情況、新問題逐步暴露，亟待解決。興建三峽工程能夠從根本上解決長江中下游平原的安全，成為各項治理措施中的關(guān)鍵工程。新中國成立后，黨和國家領(lǐng)導(dǎo)人多次將三峽工程建設(shè)提上政府議程，并 組織全國各個領(lǐng)域的專家進行可行性研究論證。這是人才成為管理者的最大向往，權(quán)力下放就是讓他們看到施展才華的希望。長期以來，我們慣有 的思維局限了我們對于管理的人性化認(rèn)識，忽視了人才潛能與情商的管理與開發(fā)。工商企業(yè)，絕不能忽視企業(yè)家與人才的溝通、理解、融洽關(guān)系，爭取人才對企業(yè)家、企業(yè)本身的發(fā)展前景絕對認(rèn)同。 1994年 2月開始動工的巨人大廈，從開始的 18層自用辦公樓，設(shè)計一變在變，一直漲到 70層，投資從 2億漲到 12 億，氣魄越來越大，當(dāng)然風(fēng)險也越來越大，這就是大家了解到的巨人大廈最后的失敗。 其次，是威脅（ T） 1993 年是中國電腦行業(yè)遭受“外敵入侵”的第一年。巨人以做電腦軟件發(fā)家，后來又進入房地產(chǎn)，生物工程，每一次擴張的唯一理由都是短期的“高利潤”，而忽視了高利潤往往意味著高風(fēng)險，并且一個產(chǎn)業(yè)的高利潤不可能保持很長時間，只要該產(chǎn)業(yè)沒有很高的壁壘，競爭者必然蜂擁而入，而巨人又缺乏在該產(chǎn)業(yè)的基本專業(yè)知識技能，沒有長期的規(guī)劃，產(chǎn)品研發(fā)；腦黃金的成功只是一個好主意加上成功營銷的戰(zhàn)術(shù)上的勝利，巨人對這一勝利明顯感 到無所適從，管理層，營銷網(wǎng)絡(luò)，生產(chǎn)系統(tǒng)都沒有做好準(zhǔn)備，就這樣“腦黃金”的成功其實是替巨人揭開了瘡疤。該產(chǎn)業(yè)的虧損就是沒有做到細分市場 第 11 頁 共 17 頁 的取舍，沒有做到每個細分市場達到行業(yè)平均利潤。巨人集團的下屬主營生物工程項目的子公司康元公司，出現(xiàn)了嚴(yán)重的管理問題，財務(wù)混亂，導(dǎo)致全面虧損，債權(quán)債務(wù)相抵凈虧 5000萬元。史玉柱承認(rèn)，興建巨人大廈是自己頭腦發(fā)熱的結(jié)果，并非經(jīng)濟因素所致。其次，工作作風(fēng)不扎實，一味地追求創(chuàng)新而忽視鞏固成果。第二步，再向農(nóng)機行業(yè)進軍中，華源對農(nóng)機市場進行了全面分析，選擇了一個優(yōu)勢的結(jié)構(gòu)，從高起點開發(fā)產(chǎn)品，最終成為集團的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)。 在分析的基礎(chǔ)上，華源集團確定了發(fā)展高新技術(shù)纖維和裝飾用、產(chǎn)品用紡織品的戰(zhàn)略。又要深刻的認(rèn)識對手的優(yōu)勢劣勢。 ：包括組織機構(gòu)與定員、人員投入計劃與來源、培訓(xùn)計劃及要求。就資產(chǎn)規(guī)模和整體實力而言，華源凱馬成為繼常柴股份和一拖股份之后國內(nèi)最大的三家農(nóng)業(yè)機械上市公司之一。收購了中韓合資華昌染工有限公司和揚州布廠，增加了年產(chǎn) 2020 萬米滌綸仿真絲高級印染布和 2020萬米高品質(zhì)滌棉布的生產(chǎn)能力。從宏觀環(huán)境角度看，正在進行中的“入世”談判對中國紡織業(yè)來說是一個潛在的利好因素。 第 7 頁 共 17 頁 4. 案例分析（ 1 個， 20％） 案例：戰(zhàn)略決策是成功之母 1992 年，紡織工業(yè)部聯(lián)合外經(jīng)貿(mào)部和交通銀行總行成立了華源集團。因此，從 納什均衡 中我們還可以悟出一條真理：合作是有利的 利己策略 。當(dāng)雙方的決策緊密相關(guān)，一方的決策會有什么結(jié)果，不僅取決于自己的決策，而且還取決于對方的決策時，就會有博弈發(fā)生。個人理性與集體理性 的沖突，各人追求利己行為而導(dǎo)致的最終結(jié)局是一個 納什均衡 ，也是對所有人都不利的結(jié)局。 答：這一模式強調(diào)在各種決策活動中應(yīng)允下屬參與。所以，當(dāng)有人說，因為英國的一只蝴蝶扇了一下翅膀，中國可能會遭受一場臺風(fēng)時，他的觀點里就包含著混沌理論的思想 混沌理論有以下幾個特性： (1)隨機性．體系處于混沌狀態(tài)是由體系內(nèi)部動力學(xué)隨機性產(chǎn)生的不規(guī)則性行為，常稱之為內(nèi)隨機性． (2)敏感性．系 統(tǒng)的混沌運動，無論是離散的或連續(xù)的，低維的或高維的，保守的或耗散的。 ⑵邏輯思想家或分析家 —— 不善于處理爭端，但對數(shù)字和事實應(yīng)付自如，具有理性、長于算計和控制的特征。 不堅持問題的解決必須 “正確 ”或 “合乎道德 ”，只要求管用、可行，是各利益集團一致的結(jié)果就行。相對于理性決策來說，直覺決策在這一階段具有發(fā)散性思維的特點，能夠廣泛搜集各種信息、排除明顯不合理的方案，從而預(yù)選出少數(shù)可行的方案。決策目標(biāo)是決策者進行決策的依據(jù)，也是決策行為的出發(fā)點和歸宿，這里的決策目標(biāo)除了客觀上決策應(yīng)該達到的 標(biāo)準(zhǔn)，還包括決策者主觀上所期望達到目標(biāo)的可能性程度，即 期望值 。 7S 模型指出了企業(yè)在發(fā)展過程中必須全面地考慮各方面的情況，包括 結(jié)構(gòu) (Structure)、 制度 (Systems)、 風(fēng)格 (Style)、 員工 (Staff)、 技能 (Skills)、 戰(zhàn)略 (Strategy)、 共同價值觀 (Shared Values)。他的理論的基點不是人的理性，而是人所面臨的現(xiàn)實，并對現(xiàn)實所作漸進的改變。事實上，理性程度對決策者有很大影響，但不應(yīng)忽視組織因素對決策的作用。代表人物有英國經(jīng)濟學(xué)家 、美國科學(xué)管理學(xué)家 。這類公司以前多數(shù)是學(xué)院型、俱樂部型或棒球隊型的，但在困難時期衰落了，現(xiàn)在盡力來保證企業(yè)的生存。與學(xué)院型組織相反，它們把管理人員培養(yǎng)成通才。 第 2 頁 共 17 頁 杰弗里 其定義是 “ 以基本的管理者和員工為核心，以外部合同工人和兼職工人為補充的一種組織形式 ” 。該法與頭腦風(fēng)暴法相類似，先由會議主持人把決策問題向會議成員作籠統(tǒng)的介紹，然后由會議成員（即專家成員）海闊天空地討論解決方案；當(dāng)會議進行到適當(dāng)時機，決策者將決策的具體問題展示給小組成員，使小組成員的討論進一步深化，最后由決策者吸收討論結(jié)果，進行決策。 對演法 ： 對演法也稱 “逆頭腦風(fēng)暴法 ”。 哥頓法 ： “哥頓法 ”是一 種定性決策類型。 頭腦風(fēng)暴法 ： 這個方法是奧斯本 1939 年提出來的，是著名的集體創(chuàng)造的一種方法，它與我們通常所說的開“諸葛亮?xí)辈畈欢?，一般?5— 10 人參加共同研究一個問題，全體成員在輕松愉快的氣氛中對這個問題毫不客氣地發(fā)表自己的意見。 混沌理論 ： 混沌理論的主導(dǎo)思想是，宇宙本身處于混沌狀態(tài)，在其中某一部分似乎并無關(guān)聯(lián)的事件間的沖突會給宇宙的另一部分造成不可預(yù)測的結(jié)果。桑南菲爾德認(rèn)為，學(xué)院型組織的例子有： IBM 公司、可口可樂公司、寶潔公司等。由于這種組織對：工 作出色的員工：給予巨額獎酬和較大的自由度，員工一般都拼命工作。道森是 一位咨詢顧問和管理學(xué)作家，根據(jù)他的觀點，出色的決策者具有九種品質(zhì)。 二、連續(xù)有限比較決策論 連續(xù)有限比較決策論的代表人物是 。組織運用權(quán)力和溝通的方法，使決策者便于選擇有利的行動方 案，進而增加決策的理性。該理論的基點既不是人的理性 ,也不是人所面臨的現(xiàn)實 ,而是人的情欲。 管理者在什么情況下使用直覺？ 決策者在進行直覺決策時，除了應(yīng)對突發(fā)事情，一般情況下的直覺決策方案都會經(jīng)過理性決策 的驗證。 (4)確定待選方案。 簡述漸進決策模式的特點。 簡述哈羅德 混沌理論的主導(dǎo)思想是，宇宙本身處于混沌狀態(tài)，在其中某一部分中似乎并無關(guān)聯(lián)的事件間的沖突，會給宇宙的另一部分造成不可預(yù)測的后果。 ⑵除了決策問題須要保密外，可邀請外界專家會議。而下屬決策的接受程度又將影響他們對此決策的執(zhí)行和負責(zé)程度 。按照斯密的理論，在市場經(jīng)濟中，每一個人都從利己的目的出發(fā)，而最終全社會達到利他的效果。不會考慮對方是什么結(jié)果。所以 納什均衡 是對馮 行業(yè)研究表明，中國紡織業(yè)的主要問題是總量過剩和結(jié)構(gòu)失衡。 在總結(jié)華源股份成功實踐的基礎(chǔ)上， 1996 年下半年，華源集團又將控股的常熟雙貓紡織裝飾有限公司、江蘇太倉雅鹿公司、上海華源國際貿(mào)易發(fā)展有限公司、中國紡織保稅貿(mào)易中心整體推向國內(nèi)資本市場，組建上海華源企業(yè)發(fā)展股份有限公司，在上海證券交易所掛牌上市。 1995 年，華源開始篩選企業(yè)，為進入農(nóng)機行業(yè)做準(zhǔn)備。 ：包括產(chǎn)品名稱、規(guī)格與性能、市場需求情況、生產(chǎn)規(guī)模的方案論證、橫向配套計劃、產(chǎn)品國產(chǎn)化問題及銷售方式、價格，以及內(nèi)外銷售比例等。 。這體現(xiàn)了現(xiàn)有企業(yè)間的白熱化的競爭狀態(tài)。華源集團取得成功正是由于管理者在作出重大決策之前對市場進行了全面的分析收集了大量的信息，對自己做出了正確的市場定位。像政界、金融界、新聞界等，都沒有走得很近的朋友。巨人集團雖然也設(shè)有董事會，但那不過是個空架子，實際上還是他個人說了算。 二是生物工程的管理不善。從生物工程的部分可以看出，盡管巨人在生物保健方面異軍突起，但整個生物工程卻是虧損的。 巨人進入房地產(chǎn)行業(yè)，本身就是一種很偶然的行為，并不是出于戰(zhàn)略的考慮，通過對房地產(chǎn)行業(yè)的研究而制定出的戰(zhàn)略計劃的一部分。 多元化本質(zhì)上是對人類能力有限性的一個挑戰(zhàn)，專業(yè)化是普遍，是一般，多元化是特殊，巨人在實行多元化戰(zhàn)略時即