【正文】 調(diào)查問卷的設(shè)計和完善 通過 6 個專門小組 —— 3 個在安大略省， 3 個在魁北克省 —— 來設(shè)計和完善調(diào)查問卷，有兩個基本要求： （ 1）確保調(diào)查問卷能夠包括所有信息，這些信息主要是關(guān)于顧客對這種產(chǎn)品的認(rèn)識和印象。他們提出了很寶貴的意見。但是想想這次調(diào)查的重要性和為它支付的巨額資金，這樣做 又是必要的。之后該系列產(chǎn)品銷售量大幅度增加，就是因為調(diào)查發(fā)現(xiàn)了這樣一個秘密：顧客喜歡購買那些多種口味混合在一起的產(chǎn)品。它取得了極大的成功。 調(diào)查結(jié)果尤其影響到了電臺廣告。山東由于受儒家思想影響較深，人性樸素人文向善，消費觀念較易引導(dǎo)（因化妝品在三級市場消費觀念不強特別是高檔化妝品市場，三級市場兩年前競爭并不激烈）。根據(jù)當(dāng)時市場的具體情況將產(chǎn)品價格做了適當(dāng)?shù)南抡{(diào)，平均每瓶 5070 元左右，蜜雪兒用特許連鎖方式全面組建營銷分公司，創(chuàng)立服務(wù)品牌，形成以分公司為中心的 “ 商業(yè)商圈 ”銷售網(wǎng)絡(luò)；以廠家直銷方式組建銷售隊伍，主動鎖定目標(biāo)顧客，形成獨特的 “ 人際商圈 ” 消費網(wǎng)絡(luò)，對總部、分公司、商圈、消費者實施人性化及 28 古典式管理相結(jié)合的管理方式且對員工實施營銷管理、素質(zhì)培訓(xùn)等以期高速高效銷售產(chǎn)品的策略方式。緊接著 1999 年下半年蜜雪兒市場迅速擴(kuò)張至膠東地區(qū)。它那外觀平淡無奇的瓶子上貼著標(biāo)簽，搬運中常將標(biāo)簽弄臟，給人們留下的印象是：這是一種二流軟飲料。他們意識到一個大型的攻擊可口可樂的計劃要分為兩個階段。 結(jié)合本案例談?wù)勌魬?zhàn)者應(yīng)注意的問題。由于科技人員嚴(yán)重脫離市場， “ 太陽神 ”耗費巨資開發(fā)出來的 20 多個產(chǎn)品都無法在市場上站穩(wěn)腳根，使企業(yè)一再錯失發(fā)展良機(jī)。 分析討論題： 試結(jié)合案例具體分析廣義的全線全面型產(chǎn)品組合策略（無關(guān)聯(lián)多元化）的利與弊。 現(xiàn)在，很多麥當(dāng)勞快餐店門口都有一位“麥當(dāng)勞叔叔”模型。 麥當(dāng)勞的服務(wù)質(zhì)量和效率都非常高， 總是在人們需要的地方出現(xiàn)，特別是高速公路。 麥當(dāng)勞之所以能夠成為世界上最著名的食品公司，無疑得益于其獨具特色的品牌營銷觀念。終于，隨著 20 世紀(jì)最后一個春天的來臨，空調(diào)器企業(yè)之間的這一默契被打破了 ?? (一 )中國空調(diào)器市場 1985 年國內(nèi)對空調(diào)生產(chǎn)技術(shù)的引進(jìn)揭開了中國空調(diào)大規(guī)模發(fā)展的序幕。 2．需求 在 90 年代前，中國空調(diào)器市場剛剛啟動，年銷售量不過十幾萬臺，而且多為外企或有實力的中國企事業(yè)單位購買。1990 年僅有 10 余家，總產(chǎn)量不超過 24 萬臺。晶牌集中的同時，前 5 位品牌間的競爭也更加激烈，尤其是 2— 5 位晶牌，它們的市場占有率彼此之間已非常接近 。集團(tuán)以高科技產(chǎn)業(yè)為支柱，實行多元化跨國經(jīng)營，現(xiàn)已擁有數(shù)十億資產(chǎn)，是山東省最大的電子企業(yè)集團(tuán)，在中國電子工業(yè)百強企業(yè)中名列前茅，并連續(xù) 8 年名列中國 500 家經(jīng)營規(guī)模最大、經(jīng)濟(jì)效益最佳企業(yè)排行榜。 (三 )空調(diào)市場戰(zhàn)鼓急 自 2020 年 2 月中旬開始，市場上部分空調(diào)晶牌就開始了每年例行的春季 “ 跳點 ” —— 小幅降價 6％ 8％，進(jìn)行淡季促銷，從而拉開了新一年競爭的序幕。 3 月 12 日，空調(diào)大戶春蘭下調(diào)了兩種暢銷機(jī)型的價格，最高降幅達(dá)800 元?？讫埣瘓F(tuán)也在隨后的 5 月 20 日將其 160 余個空調(diào)品種的價格全部下調(diào)，最高讓利 40 達(dá) 1500 元，規(guī)模之大、品種之多創(chuàng)下了今年空調(diào)市場之最。至此，這場由海信的低價策略引發(fā) 的價格風(fēng)波在業(yè)界引起了激烈的爭論。因此，企業(yè)不應(yīng)該一味降價去搶占市場份額，而應(yīng)該拿到合適的利潤，將重點放在提高產(chǎn)品質(zhì)量和完 善售后服務(wù)上去，更好地滿足消費者需求。因此，不管外界理解與否，海信已確定的低價策略是不會動搖的。 所謂戴爾模式，就是由戴爾公司建立的一套與客戶聯(lián)系的渠道，由客戶直接向戴爾發(fā)訂單，訂單中可以詳細(xì)列出所需的配置，然后由戴爾按照客戶要求制造電腦并直接發(fā)貨。戴爾的直銷方式有兩種：一是電話，二是互聯(lián)網(wǎng)。這一點從海信的低價策略得到市場的熱烈回應(yīng)也可以證明。如果企業(yè)不留有足夠的利潤空間，它將無法保證提供良好的售后服務(wù)。但逐漸地，精明的消費者在眾多的降價面前開始由驚喜搶購轉(zhuǎn)為理智思考。 4 月初，海爾、美的、格力、科龍、新科、波爾卡六家空調(diào)生產(chǎn)企業(yè)不顧海信、春蘭的降價攻勢，在南京約法三章，組建價格同盟，掛出免戰(zhàn)牌。在幾大商場，海信空調(diào)的日銷量都突破了兩位數(shù) (去年同期，海信在這幾家商場的日銷量也就是兩三臺 )；在整個北京市，海信 “ 工薪變頻 ” 的日銷量幾乎接近千臺 (去年同期，海信空調(diào)在京城的日銷量不超過 100 臺 )。同時，海信空調(diào)公司還擁有一流的質(zhì)量檢測、控制和保證體系，產(chǎn)品質(zhì)量管理嚴(yán)格，開 38 箱合格率高，安 裝服務(wù)規(guī)范。他們的加入以及國外洋品牌的大舉進(jìn)入必 將使國內(nèi)空調(diào)業(yè)供大于求的矛盾更加突出，從而，空調(diào)市場的競爭也將更加激烈。 1999年與 1998 年相比，品牌集中度又有所提高。 36 3．供給 與同為消費類電子產(chǎn)品的彩電相比，空調(diào)業(yè)的毛利率約為 25％，而歷經(jīng)多 次價格戰(zhàn)沖擊的彩電業(yè)毛利率僅為 8％。隨著中國居民消費收入的增加，住房條件的改善，以及變頻空調(diào)在技術(shù)成熟后的價格走低，它的諸多優(yōu)點便會凸現(xiàn)出來。例外的是，國內(nèi)幾大主要的空調(diào)器生產(chǎn)企業(yè)卻一直遵守著其 “ 保持價格穩(wěn)定，有錢大家賺 ” 的君子協(xié)議，而使空調(diào)業(yè)未受到價格戰(zhàn)的洗禮。因此，麥當(dāng)勞對于美國人來說，已不是簡單的快餐店， 而是一種“文化”，一種生活方式。每當(dāng)顧客走進(jìn)麥當(dāng)勞快餐店，一塵不染的餐廳令你心曠神怡，再加上服務(wù)人員熱情的態(tài)度，感到在麥當(dāng)勞就餐是一種享受。這種金色的拱形“ M”商標(biāo)風(fēng)靡世界，深入人心，是麥當(dāng)勞質(zhì)量和信譽的象征。在前不久的一個高層會議上， “ 太陽神 ” 作出通過體制創(chuàng)新殺出一條血路的決策，其中包括調(diào)整企業(yè)高層人事結(jié)構(gòu)，開拓具有科技內(nèi)涵的產(chǎn)品和建立信息、研究開發(fā)、市場科技化體系等。 導(dǎo)致 “ 太陽神 ” 效益滑坡的另一重要因素是產(chǎn)品更新?lián)Q代滯后。百事可樂從 1955 年到 1960 年采取了這些措施，使其銷售額大幅度增長，不到 10 年，百事可樂的銷售額增長了 4 倍。大家一致認(rèn)為 ，百事可樂主要的希望在于能否將百事可樂從一個可口可樂的廉價仿制品變革成為一流的軟飲料。它的主要銷售方 針是 —— 薄利多銷。除此之外，獨特的廣告攻勢、有力的終端促銷支持，也鞏固了我們在終端控制的主動性。輔色為銀灰、金黃分別象征白領(lǐng)的富貴與高雅。公司要做到不失去任何銷售機(jī)會，更不會讓家庭主婦們在需要本產(chǎn)品時卻發(fā)現(xiàn)罐中空空如也。印 26 刷媒體主要利用報紙的周末增加增刊和雜志。 ● 其他的發(fā)現(xiàn) 這項調(diào)查還表明女士們在家里準(zhǔn)備 JellO 食品時往往把不同口味混在一起（如酸橙和草莓口味）。這個場面觀眾是永遠(yuǎn)不會忘記的，它會永遠(yuǎn)地留在人們的記憶中。參與動畫片制作的成員，都是公司的頂尖人物，包括總裁先生本人和市場研究部門主管。 因為問卷調(diào)查要求采用私人采訪的形式，這里又要防止人員自作聰明誤導(dǎo)被采訪者，所以決定雇傭一批智力平常的員工作為采訪人員。 另外還決定選取 400 個小孩子作為 樣本，因為他們是這種食品最主要消費者?；陬愃圃?，采用信件問卷調(diào)查的想法也被否決了。究竟是什么影響了雙倍量包裝的銷路？ 在 Jell— O 發(fā)展史上，這個品牌一直都是靠自身的質(zhì)量以及廣告和促銷活動打開市場的，而沒有進(jìn)行過顧客調(diào)查。它的含熱量低，不會使人發(fā)胖，也不含添加劑（或許蔗糖例外）。二戰(zhàn)剛過，這個品牌文學(xué)界被它的制造廠商 —— 美國通用食品公司，打入加拿大市場。例如，汰漬洗滌 劑的配方，是根據(jù)在日本進(jìn)行的清潔機(jī)構(gòu)的調(diào)查基礎(chǔ)上研制的。所有這些變化的結(jié)果是，寶潔公司成為日本一次性尿布市場的領(lǐng)先者，年銷售額很快達(dá)到 10 億美元的高峰。比如，在 80 年代早期，日本家庭婦女通過電話廣告購買尿布。 四、實施全球化戰(zhàn)略 寶潔還實行全球化戰(zhàn)略。現(xiàn)在銷售隊伍被重組，包括了從財務(wù)和生產(chǎn)部門調(diào)來的管理人員，以幫助實現(xiàn)更大的零售額。結(jié)果表明：盡管一次性尿布比起布制隸布來要耗費 7 倍的原料，產(chǎn)生 90 倍的固體廢料，它所傳遞的服務(wù)卻導(dǎo)致了 3 倍的燃料耗費，產(chǎn)生 9倍的空氣污染。一位品牌經(jīng)理說： 我們過去沒有和生產(chǎn)或銷售部門保持足夠的聯(lián)系，常常是去調(diào)研和詢問一些事情，若他們回答說不可以，我們只好說 39。 1987 年底，公司又一次實施了組織結(jié)調(diào)整，將寶潔的產(chǎn)品劃分為 39個產(chǎn)品大類，設(shè)置一個新的職位 產(chǎn)品大類經(jīng)理 。品牌管理方法旨在把某一品牌的商品銷售給擁有同質(zhì)的口味和偏好的消費者。他們與公司的其他品牌經(jīng)理以及其他公司的品牌經(jīng)理競爭。 4．銷售寶潔公司產(chǎn)品的零售商的權(quán)力在擴(kuò)大。寶潔公司生產(chǎn) 39 個產(chǎn)品大類，其中許多都在市場上占領(lǐng)先地位。白酒總量下降，據(jù)專家分析原因有多種：國家對白酒行業(yè)實行限制發(fā)展政策，對葡萄 酒、啤酒的飲用進(jìn)行建議和推祟，造成市場的分流；由于白酒的 “ 烈性 ” ，人們對白酒需求降低；由于工作和生活的限制，人們不再放縱自己，且午餐時間飲酒減少以致酒量下降；高檔的洋酒吸引了一部分消費者；公款消費減少。 ”“ 如果任其發(fā)展下去，就會斷送我國的民族工業(yè)。 （ 四 ） 該出手時就出手 然而， “ 在有些人眼里，茅臺酒這塊金字招牌，卻成了塊不吃白不吃的肥肉 ” ，茅臺酒廠集團(tuán)董事長季克良道出了茅 臺人內(nèi)心深處的苦衷。酒還是那個酒，但前所未有的困難卻驀然而至，根子到底在哪里 ?關(guān)鍵時刻，茅臺酒廠集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)班子進(jìn)行了大調(diào)整。茅臺人很重視先進(jìn)質(zhì)量管理方法和手段的引進(jìn)、創(chuàng)新。強烈的質(zhì)量意識已浸人每個國酒人血脈。在產(chǎn)品質(zhì)量問題上，茅臺酒確定并堅持了 “ 質(zhì)量第一，以質(zhì)促效 ” 的方針。幾十年來，特別是十一屆三中全會以來，茅臺酒廠發(fā)揚傳統(tǒng)工藝，總結(jié)操作方法，加強科研管理，增加生產(chǎn) 投入，各方面發(fā)生了翻天覆地的變化，生產(chǎn)能力大幅度提高。茅臺酒廠在全國同類企業(yè)中率先跨入國家特大型企業(yè)行列。這個主要針對中國 4－ 12歲年齡段兒童的飲料上市之初便把目光盯在 億兒童身上。 2020 年 8 月，藍(lán)貓又?jǐn)y手國內(nèi)果汁 巨頭匯源正式組建藍(lán)貓?zhí)詺怙嬈饭荆云诎?1 月中旬就已經(jīng)面世的藍(lán)貓?zhí)詺夤緡Ｆ放谱龃笞鰪?！藍(lán)貓以前 OEM 加工生產(chǎn)成本較高，一些果汁原料都要進(jìn)口，而匯源恰恰具備這方面批量生產(chǎn)的優(yōu)勢，匯源在全國擁有 20 多個生產(chǎn)基地，在物流方面也會壓低成本。這是第一家藍(lán)貓卡通衍生產(chǎn)品授權(quán)公司。卡通的巨大品牌效應(yīng)具有近乎無限的產(chǎn)品延伸和產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張能力，卡通消費，在我國已形成了一個巨大的市場。 另外，由于中國獨生子女的特殊國情以及獨生子女的特殊家庭地位，決定了少年兒童消費不僅很大，而且是家庭消費的重要決策因素。集團(tuán) 將卡通衍生產(chǎn)品轉(zhuǎn)為產(chǎn)業(yè)化開發(fā)，通過形象授權(quán)使廣告宣傳成本最低化，從影視、音像、圖書、玩具、文具、服裝、日用品等產(chǎn)品全面出擊，立體經(jīng)營， 以卡通形象為兒童消費品的品牌代言人，建有大中華地區(qū)最大的兒童消費品生產(chǎn)加工體系和特許專賣網(wǎng) 絡(luò)。 三辰在短短的幾年時間里，在全國發(fā)展了 1000 多家連鎖專賣店，初步探索出了一條具有中國特色的卡通產(chǎn)業(yè)化之路：攜拳頭產(chǎn)品《藍(lán)貓?zhí)?氣 2 3000 問》走進(jìn)市場、與電視臺交換廣告時段、 “ 藍(lán)貓 ” 的形象通過電視走進(jìn)千家萬戶、帶著 “ 藍(lán)貓 ” 的形象和廣告時段與玩具、圖書、服裝、文具等衍生產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)洽談合作，直到建立自己的連鎖店?？ㄍㄒ巡辉偈莻鹘y(tǒng)意義上的電視、電影和圖書了 ，它是一門融藝術(shù)、科技、出版、商業(yè)、玩具制造等于一體的綜合現(xiàn)代化大型產(chǎn)業(yè)。在中國加入 WTO 后，短短一年中，藍(lán)貓系列產(chǎn)品經(jīng)歷了從無到有，產(chǎn)品質(zhì)量不斷提高、經(jīng)營品種不斷增加、管理理念不斷完善的過程，今天藍(lán)貓公司已經(jīng)組建了一支專業(yè)化的生產(chǎn)營銷隊伍，成 立了 11 家專業(yè)公司，在 308 個地級城市建立市場代理，建立藍(lán)貓連鎖專賣店 2128 家。 2020 年 7 月，藍(lán)貓襪業(yè)公司成立。這是一個蘊藏著無限商機(jī)且尚未被專業(yè)開發(fā)的市場。 1915 年，茅臺酒代表中國民族工商業(yè)進(jìn)軍巴拿馬萬國博覽會并榮獲殊榮，從此躋身世界三大蒸餾名酒行列，奠定了中國白酒在世界上的地位，亦將其自身確立為中國白酒之至尊。集團(tuán)首批成員單位包括全資子公司 2個：茅臺酒廠進(jìn)出口公司、茅臺貿(mào)易 (香港 )有限公司；控股子公司 3 個：貴州茅臺大廈、貴州茅臺威士忌有限公司、深圳茅臺大酒家；參股單位 4 個： 7 貴州久遠(yuǎn)物業(yè)有限公司、珠海龍獅瓶蓋有限公司、茅臺酒廠技術(shù)開發(fā)公司、茅臺酒廠附屬酒廠。這些企業(yè)分布在北京、上梅、海南、深圳等地，分別從事酒店業(yè)、包裝材料制造、內(nèi)外貿(mào)易等跨行業(yè)經(jīng)營管理；先后開發(fā)了 43％ (V／ V)、 38％ (V／ V)、 33％ (V／ V)茅臺酒、漢帝茅臺酒、茅臺女王 8 酒、茅臺不老酒、貴州醇、貴州特醇、茅臺醇等系列產(chǎn)品，形成了多品開發(fā)、多種經(jīng)營、多元發(fā)展的新格局，各項經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)均呈兩位數(shù)增長。茅臺酒是世界名酒，中國國酒，自從 1915 年奪得巴拿馬萬國博覽會金獎后，在海內(nèi)外市場上一直是 “ 奇貨可居 ” ， “ 皇帝女兒不愁嫁 ” ，特別是在市場經(jīng)濟(jì)中，在茅臺的金字招牌下，只要企業(yè)愿意增加產(chǎn)量，就意味著隨時可增加效益。當(dāng)產(chǎn)量、效益、發(fā)展速度與質(zhì)量發(fā)生矛盾時，都要服從于質(zhì)量。迄今，集團(tuán)一直堅持每年按季度作內(nèi)部質(zhì)量審核，每年主動接受權(quán)威質(zhì)量保證機(jī)構(gòu)的審核。就這樣，以季克良帶頭的領(lǐng)導(dǎo)班子將大部分的時間都花在了市場調(diào)研上，馬不停蹄地跑遍了全國許多有代表性的地方，一方面為自己 “ 洗腦 ” ，吸收新鮮氣息，一方面尋求市場決策的突破口。進(jìn)入