電大管理案例分析例題大全(存儲版)
【正文】 沒有自己的企業(yè)文化，就沒有辦法對其員工進行相應(yīng)的約束，也就沒有辦法具體的告訴其員工，哪些事情 是應(yīng)該做的，哪些事情是不應(yīng)該做的；如果企業(yè)沒有自己的企業(yè)文化，員工就不知道如何處理公司的正常業(yè)務(wù)，只能按照領(lǐng)導(dǎo)的意思去做。 ，談?wù)剺钒偈辖M織結(jié)構(gòu)變化的歷程。主要表現(xiàn)在公司領(lǐng)導(dǎo)下面設(shè)置各多個事業(yè)部，各事業(yè)部有獨立性產(chǎn)品和市場，在市場上有獨立性和自主性，實行獨立核算，屬于分權(quán)式的管理結(jié)構(gòu)。如果一項改革具有普遍意義加以推廣到其它單位，高層領(lǐng)導(dǎo)態(tài)度的轉(zhuǎn)變更具有決定意義。（或者這個：我認(rèn)為不合理，表現(xiàn)的太過急功近利。并且，在目標(biāo)宣貫時要得到大多數(shù)人的支持和認(rèn)可，以保證大家能夠同心協(xié)力的為實現(xiàn)目標(biāo)努力，最終實現(xiàn)既定目標(biāo)。 第四項目標(biāo) —— 加強培訓(xùn)給予深造機會或支撐深造的制度，改變管理 方式和細化相應(yīng)的制度對降低補缺職工人數(shù)更有效。作為本快餐電的高層管理者 —— 吳玲玲，應(yīng)該制定本公司的組織目標(biāo)與實施目標(biāo)相配套的制度和政策，培育有利于組織健康發(fā)展的 組織文化等。 人員配備的基本觀點是因事?lián)袢恕? 例（二）趙建國該不該被免職 分析思考：（ 1）為什么說事必躬親的管理人員未必是稱職的管理人員？ (2)你認(rèn)為作為車間主任他們的主要職責(zé)是什么？ 答 (1) 事必躬親的管理人員未必是稱職的管理 人員，這里涉及到管理主體的階層性。這種組織結(jié)構(gòu)屬于直線職能制，它的優(yōu)點在于能夠發(fā)揮專業(yè)管理的作用，同時又保持了集中統(tǒng)一的指揮。隨著時間的推移發(fā)現(xiàn)存在以下問題：①該公司的組織結(jié)構(gòu)使總裁辦公室以下的人員機構(gòu)無法對公司的利潤負(fù)責(zé)；②無法適應(yīng)目前在外國許多國家進行的業(yè)務(wù)的廣泛性；③并且加固了阻礙銷售、生產(chǎn)和工程各職能部門之間有效協(xié)調(diào)的 壁壘 。由上述分析可以看出，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計和變革過程中考慮的比較多的一個問題是集權(quán)和分權(quán)的問題，也就是權(quán)限的劃分。不能對員工起直接的激勵作用。要提高員工工作積極性 ，管理者就應(yīng)該改善激勵因素。 答（ 2）管理理論認(rèn)為：對組織來說，培訓(xùn)是最大的投資。 培訓(xùn)也是員工最大的福利。如果一個不進行員工培訓(xùn)的企業(yè) ，是不會留住人才的，這樣不利于企業(yè)的發(fā)展。所以為了使組織發(fā)展，提高組織的工作效率，必須進行人才培訓(xùn)構(gòu) 筑人才高地。 （ 2）你認(rèn)為上海煙草（集團）公司 不惜巨資構(gòu)筑人才高地有沒有必要？有人認(rèn)為“企業(yè)是用人的地方，不是培養(yǎng)人的地方，需要什么樣的人，到人才市場去選聘就可以了”，你的看法如何？ 答（ 1） 根據(jù)管理理論，組織人才戰(zhàn)略，需要建立和健全相應(yīng)的機制，其中基本的有人才培訓(xùn)機制、人才競爭機制、人才分配機制、人才激勵機制和人才吸引機制。合理化建議是參與管理的一種形式，能滿足參與與受人賞識的需要，給人一種成就感，產(chǎn)生工作滿意感，所以合理化建議獎是一種激勵因素。 雙因素論有以下三個方面：第一、激勵因素是指那些與工作本身的特點和內(nèi)容聯(lián)系在一起的，能促使人們產(chǎn)生工作滿意感或得到激勵的因素。④擴大工廠。 例（四）美國商用計算機和設(shè)備公司的組織設(shè)計 （１）你認(rèn)為總裁設(shè)立 15 個獨立分公司時，存在哪些問 題？ （２）你如何評價總裁為重新控制公司所做的一切？ （ 3）在總裁決定從重新控制公司時，你認(rèn)為總裁應(yīng)該怎么才能消除分公司的抱怨？ 答（１）多年來，公司是按照職能系列組織起來的，由幾位副總裁分管財務(wù)、銷售、生產(chǎn)、人事、采購、工程以及研究和發(fā)展。在職能系統(tǒng)內(nèi)，職能管理人員充當(dāng)直線指揮人員的參謀，各職能部門或單位對下級機構(gòu)進行業(yè)務(wù)指導(dǎo)，然而無權(quán)直接指揮。首先就要將經(jīng)濟效益，要盈利，而不是追求名譽。加強采購部、服務(wù)部的力量，抓住生產(chǎn)部這個關(guān)鍵。根據(jù)管理主體的層次，可以把一個組織內(nèi)管理者、管理機構(gòu)分為高層管理、中層管理和基層管理三個層次。 第二項目標(biāo) —— 在這領(lǐng)域的市場上 ,公司既然不如競爭對手 ,加強產(chǎn)品設(shè)計和提高產(chǎn)品質(zhì)量等等都應(yīng)該有投入，要和老板說清楚。他制定目標(biāo)時沒有進行前期調(diào)研，也沒有和其他中高層人員進行協(xié)商，而是自己拿注意就把目標(biāo)定了下來，所以副總經(jīng)理和大部分與會者都不太滿意這個目標(biāo)。 喬森家具公司的五年目標(biāo) 2020 年 12 月 19 日 星期日 00:05 參考答案， 歡迎討論 思考題： 1．你認(rèn)為約翰董事長為公司制定的發(fā)展目標(biāo)合理嗎 ?為什么 ?你能否從本案例中概括出制定目標(biāo)需注意那些基本要求？ 2．約翰董事長的目標(biāo)制定體現(xiàn)了何種決策和領(lǐng)導(dǎo)方式 ?其利弊如何？ 3．假如你是托馬斯，如果董事長在聽取了你的意見后同意重新考慮公司目標(biāo)的制定，并責(zé)成你提出更合理的公司發(fā)展目標(biāo)，你將怎么做？ 答： 1，這些目標(biāo)并非從公司發(fā)展和市場的實際出發(fā)制定的，而是出于某種目的的，但又很難說不合理，只要看他的戰(zhàn)略意圖，如果他是為了賣掉公司，這個目標(biāo)的短期實現(xiàn)是有利于這個戰(zhàn)略目的的。任何一項變革計劃或改革者得不到上級和管理部門的支持和認(rèn)可，其成功的可能性是很小的，變革不僅是下面人員和制度的改變，也包括上級的觀念和政策改變。 直線職能制以職銜制為基礎(chǔ)，在行政領(lǐng)導(dǎo)下行駛相應(yīng)的職能，在這種直線制統(tǒng)一指揮的原則下，增加參謀機會。但是，隨著企業(yè)的發(fā)展和壯大，原來事必躬親的高層管理者就必須抽身出來，把時間注重于企業(yè)的長遠發(fā) 展規(guī)劃與戰(zhàn)略決策。；凡能正確掌握在未來環(huán)境中影響企業(yè)文化的內(nèi)外力量，并能采取對應(yīng)措施的人，才能在競爭中獲勝。 華為人認(rèn)為，華為的企業(yè)文化是全體員工建設(shè)的，不同層級的員工在文化建設(shè)過程中所起的作用均不相同。目前華為正在加緊國際企業(yè)文化的建設(shè)，如，“客戶導(dǎo)向文化”、“高績效文化”、“誠信文化”、“團隊文化”、“敬業(yè)奉獻文化”、“不斷進步”、“成本意識”等等。而面對網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟迅速發(fā)展的情況，新東方也毫不手軟毫不猶豫的投身遠程教育領(lǐng)域，與聯(lián)想的品牌輸出合作使其如虎添翼。
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