【正文】 入項目檔案。 有創(chuàng)新，能改進 自己的工作。 依據(jù)部門承擔責任的不同建立績效考核指標體系 ——組織結(jié)構(gòu)分解法； 依據(jù)部門承擔責任的不同建立績效考核指標體系 ——經(jīng)營流程分解法； （ 1）按照 員工在企業(yè)中承擔的責任不同，劃分為 3－ 4個層次，建立適應(yīng)不同 層次的績效管理體系 大 差異性 小 低 相似性 高 任職要求 完成職責范圍內(nèi) 工作所需具備的 條件： 1．知識與經(jīng)驗 2．技能 … 應(yīng)負職責 反映工作需實現(xiàn) 的成果： 1．對業(yè)務(wù)的責任 2．對下屬的責任 職層劃分 依據(jù)職類職種工作性質(zhì)的不同建立建立分層分類的績效管理指標體系： eg. 職層劃分范例 職 層 劃分標準 高 層 ＊依據(jù)環(huán)境變化，把握企業(yè)經(jīng)營方向，主持制定企業(yè)戰(zhàn)略目標或某一業(yè)務(wù)發(fā)展目標，主持規(guī)劃設(shè)計和改進業(yè)務(wù)系統(tǒng)，組織實施業(yè)務(wù)領(lǐng)域的創(chuàng)新（如事業(yè)領(lǐng)域創(chuàng)新．產(chǎn)品創(chuàng)新．市場創(chuàng)新等）。 標桿基準法選擇績效考核指標 eg 標桿基準法示例 指標X A公司 B公司 C公司 基準公司 本公司 差異 標桿基準的分類 按照特性可以分為三類： ? 戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)的標桿系統(tǒng)：總體戰(zhàn)略標準能標準、最佳實踐標準等 )； ? 管理職能的標桿系統(tǒng)：市場營銷、人力資源、生產(chǎn)作業(yè)等 )； ? 跨職能的標桿系統(tǒng)：客戶標準、成本標準等。 ＊來源于由戰(zhàn)略層層分解的部門目標，體現(xiàn)對業(yè)務(wù)執(zhí)行流程的技持，對流程終點的貢獻。 ? 制定評價權(quán)值因子判斷表 (見表 )。增加漏掉的增值產(chǎn)出 產(chǎn)出 服務(wù)的被評估者，沒有任 決定誰可以對該項工作結(jié)果進行 法被證明和 如果 100%正確的績效標準確 乏超越的空 率”、 l00%、“從不”、 實必須達到，那么就將其保 間 總是”、“所有”等 留 。 如果跟蹤“正確率”比較困 難 ,那么可以跟蹤“錯誤率” 績效標準缺 合并同類項，把一些工作產(chǎn)出歸 項目過多 產(chǎn)出 到一個更高層的類別 績效指標無 表 權(quán)值因子判斷表示例 序號 評價指 標 評價指標 指標 1 指標 2 指標 3 指標 4 指標 5 指標 6 評分值 1 指標 1 4 4 3 3 2 16 2 指標 2 0 3 2 4 3 12 3 指標 3 0 1 1 2 2 6 4 指標 4 1 2 3 3 3 12 5 指標 5 1 0 2 1 2 6 6 指標 6 2 1 2 1 2 8 表 ：權(quán)值統(tǒng)計計算表示例 序號 評價 指標 評價指標 1 2 3 4 5 6 7 8 評分 總計 平均評分 權(quán)值 調(diào)整后 權(quán)值 1 指標 1 15 14 16 14 16 16 15 16 122 2 指標 2 16 8 10 12 12 12 11 8 89 3 指標 3 8 6 5 5 6 7 9 8 54 4 指標 4 8 10 10 12 12 11 12 8 83 5 指標 5 5 6 7 7 6 5 5 8 49 6 指標 6 8 16 12 10 8 9 8 12 83 合計 60 60 60 60 60 60 60 60 480 60 審核績效指標 ? 審核要點： (1)工作產(chǎn)出是否為最終產(chǎn)品 (2)關(guān)鍵績效指標是否是可以證明和觀察的 ? (3)多個評估者對同一個績效指標進行評估，結(jié)果是否能取得一致 ? (4)這些指標的總和是否可以解釋被評估者 80%以上的工作目標 ? (5)是否從客戶的角度來界定關(guān)鍵績效指標 ? (6)跟蹤和監(jiān)控這些關(guān)鍵績效指標是否可以操作 ? (7)是否留下超越標準的空間 ? 設(shè)定績效指標常見問題及解決方法 常見問題 問題舉例 解決或糾正方法 錯誤的增值 在行為考核上，各級考核者可以根據(jù)被考核者的短板，靈活處理考核指標中各指標的權(quán)重，引導(dǎo)被考核者重視自己短處達到績效改進的目的 權(quán)值因子判斷表法 ? 組成評價小組。戰(zhàn)略重點 是技術(shù)積累、客戶滿意度 則， G集團 A公司目前處于發(fā)展階段，應(yīng)當主動出擊搶占市場機會，適度擴大生產(chǎn)能力，爭取進一步提高投資回報率 影響 A公司擴張戰(zhàn)略展開的因素分析 技術(shù)準備 產(chǎn)品準備 人才準備 生產(chǎn)準備 資金準備 A公司 充分 充分 不充分 較充分 充分 A公司戰(zhàn)略展開的管理系統(tǒng)檢點表 目標 計劃 控制 改善 技術(shù)準備 明確 強 強 強 產(chǎn)品準備 較明確 強 強 強 人才準備 不明確 較強 弱 弱 生產(chǎn)準備 較明確 強 強 強 資金準備 明確 強 較強 弱 經(jīng)過綜合分析， C集團 A公司的戰(zhàn)略重點目標最后確定為獲取更多的發(fā)展機會和人才。 eg. 依據(jù)職層建立的績效評價指標體系 類型 績效評價指標特征 績效評價方式 評價周期 高層管理者 基于經(jīng)營效益達成的 KPI體系 KPI考核 述職報告 一年 中層管理者 以任職資格為基礎(chǔ)，基于策略目標實現(xiàn)的 KPI體系 KPI考核 述職報告 半年 中基層員工 KPI考核及基于 KPI落實的關(guān)鍵行為考核指標體系 KPI考核 行為考核 季度 作業(yè)類員工 部門 KPI分解及 KPI實現(xiàn)的關(guān)鍵行為指標的每日評價 KPI考核 行為考核 每日記錄 月度考核 管理類 eg. 職類劃分范例 建立分層分類的績效管理指標體系： （ 2） 依據(jù)工作性質(zhì)不同設(shè)計不同的績效管理考核指標體系。 ? 再次，這種直觀的方式使我們?nèi)娴亓私鈧€體或團隊的工作產(chǎn)出，不易產(chǎn)生大的遺漏。 富有創(chuàng)新，多智 謀，態(tài)度積極。 任職 資格 標準 能力 標準 行為 標準 界定了同一職種不同級別員工任職能力特 征，說明每個級別的 員工能做什么，能做到 什么程度 描述的是同一職種員工成功的完成所承擔業(yè)務(wù)活動的行為規(guī)范，據(jù)此判斷員工業(yè)務(wù)行為 是否符合公司規(guī)范 圖： 任職資格標準的構(gòu)成 行為標準是由行為模塊細分為行為要項而產(chǎn)生的，績效考核中的行為指標就是源于行為要項。 一是被分析的崗位要獲得高績效應(yīng)必備哪幾種關(guān)鍵的素質(zhì)； 二是各項關(guān)鍵素質(zhì)的素質(zhì)等級是什么，即被考核素質(zhì)的程度差異與狀態(tài)的順序和刻度。企業(yè)分配兩人分別負責 A車間和 B車間的機器維修。維持長期穩(wěn)定的客戶群 舉例職位 基準標準 卓越標準 評價尺度（ definition）。對卓越標準評估的結(jié)果可以決定一些激勵性的人事待遇，例如額外的獎金、分紅、職位的晉升等。最多加 5分。 ? 在確定標志時（指標標準分級的時候），有一個 基本原則 需要注意，在正常情況下，我們可以把指標標準的差距按 100： 130或100： 140原則來劃分。 ? 指標構(gòu)成四要素： 指標名稱：對評價指標的內(nèi)容做出的總體概括 指標定義：對指標內(nèi)容的操作性定義，用于揭示評價指標的關(guān)鍵可變特征 標志：評價的結(jié)果通過表現(xiàn)為將某種行為、結(jié)果或特征劃歸到若干個級別之一 標度：對標志所規(guī)定的各個級別包含的范圍做出規(guī)定 /用于揭示各級別之間差