【正文】 伴關(guān)系。但是公司的各層管理者都是總經(jīng)理的親屬，大家都是像是在給自己工作，公司進(jìn)入完全的家族化管理模式。 (2) 人力資源管理成本低 該企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期和進(jìn)行資本原始積累這一特殊階段，企業(yè)規(guī)模較小，家族式管理成本低，自己人信得過，很好的動(dòng)員和利用 了既有的人力資源，降低機(jī)會(huì)成本，降低監(jiān)督、代理費(fèi)用；有利于有效地完成原始積累，是較為有效和實(shí)用的管理模式。這使得該企業(yè)的結(jié)構(gòu)化水平很低，人力資源管理制度很不健全，員工的招聘、晉升、培訓(xùn)和激勵(lì)等缺乏規(guī)范化的操作，主觀隨意性很大，是員工很難實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值，這就抹殺了員工的工作積極性和進(jìn)取心。 國內(nèi)目前管理咨詢業(yè)興盛，除了外資的麥肯錫、惠悅、翰威特、偉世等咨詢公司進(jìn)駐外，我國本土也發(fā)展起了幾大管理咨詢公司如：北大縱橫、上海共圖、上海遠(yuǎn)卓。 33 人才是現(xiàn)代企業(yè)的首要競(jìng)爭力，企業(yè)間的爭奪目標(biāo)不再僅限于資源和資金，更關(guān)注于人才的爭奪。 四是拓展型戰(zhàn)略（ ST 戰(zhàn)略），占有一定的內(nèi)部優(yōu)勢(shì)，但外部面臨威脅，主要采取做好人才測(cè)評(píng)工作，企業(yè)文化建設(shè)和宣傳，增強(qiáng)對(duì)人才吸引力 等措施。這樣民營企業(yè)原領(lǐng)導(dǎo)人從“集權(quán)”到 “放權(quán)”，擺脫具體事務(wù)纏繞。如對(duì)員工的信任、授權(quán)、參與式?jīng)Q策等，對(duì)于員工而言，精神獎(jiǎng)勵(lì)和員工工作滿意度有相當(dāng)大的關(guān)系，往往能起到事半功倍的效果；最后，把物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)相結(jié)合，把企業(yè)目標(biāo)與員工利益相結(jié)合，使其產(chǎn)生強(qiáng)烈的責(zé)任感和歸屬感，使工作本身變得更富有挑戰(zhàn)性和開拓性，給員工創(chuàng)造實(shí)現(xiàn)人生價(jià)值的機(jī)會(huì)，創(chuàng)造有特色的企業(yè)文化，注重感情投入與 人文關(guān)懷，在提高員工的自我發(fā)展意識(shí)中整體推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。 論文得出的主要結(jié)論如下：中小家族企業(yè)要獲得持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展必須建造優(yōu)質(zhì)的人力資源管理團(tuán)隊(duì)；把信息化管理引入人力資源；制定人力資源規(guī)劃；塑造良好的企業(yè)文化等。從課題的選擇到項(xiàng)目的最終完成，龔老師都始終給予我細(xì)心的指導(dǎo)和不懈 的支持。畢業(yè)論文的完成離不開這四年知識(shí)的積累，更離不開在最后的階段，導(dǎo)師在百忙之中對(duì)我的耐心輔導(dǎo)。 本文先從以南京天府紙業(yè)有限公司為例的中小家 族企業(yè)人力資源管理方面的現(xiàn)狀著手，如對(duì)人力資源管理機(jī)制現(xiàn)狀和人力資源流失等方面進(jìn)行了系統(tǒng)分析，指出了中小家族企業(yè)人力資源管理存在的問題。所以建 37 立科學(xué)合理的薪酬制度對(duì)企業(yè)而言是必不可少的。 內(nèi)部管理由“人治”轉(zhuǎn)向制度制約，通過制度規(guī)范形成管理人員能上能下，職工能進(jìn)能出有用人機(jī)制，家族成員與非家族成員一視同仁。 二是彌補(bǔ)型戰(zhàn)略（ WO 戰(zhàn)略），有良好的外部機(jī)會(huì)，但受內(nèi)部劣勢(shì)的制約，應(yīng)提高投資收益分析，加強(qiáng)對(duì)人力資本的風(fēng)險(xiǎn)管理等。而對(duì)于中小型家族式企業(yè)發(fā)展前景的不確定性和薪酬福利缺乏誘惑力成為其與國有企業(yè)、 外資企業(yè)人才競(jìng)爭中的短板。本科生、?？粕鷶?shù)量和質(zhì)量大幅度提高，技術(shù)型、管理型和服務(wù)型人才增加。即使有的管理人員比較得企業(yè)主的器重，也就是多得些獎(jiǎng)金，缺乏精神激勵(lì)。“人 30 才”這一無形的資本在企業(yè)發(fā)展中發(fā)揮著重要作用。 29 2020— 2020 年該公司人力資源管理上的種種弊端在這個(gè)時(shí)候是最體現(xiàn)的時(shí)候，大多數(shù)的業(yè)務(wù)員辭職，公司陷入嚴(yán)重人員緊缺狀態(tài)。 第 4 章 南京天府紙業(yè)有限公司人力資源管理發(fā)展現(xiàn)狀分析 南京天府 紙業(yè)有限公司成立于 1993 年，是一家專業(yè)從事印刷包裝用紙生產(chǎn)、銷售、物流為一體的專業(yè)化連鎖企業(yè)，該公司大約有60 名員工，在業(yè)界擁有廣泛的知名度和影響力。 潛在接班人的興趣和素質(zhì) 因此，在制定接班策略時(shí)，首先制定接班人的選拔考核標(biāo)準(zhǔn)和程序。國外眾多大型家族企業(yè)，如美國的沃爾瑪、德國的保時(shí)捷以及韓國的LG 集團(tuán)，都非常重視企業(yè)的接班工作，把傳承放在了企業(yè)的戰(zhàn)略位置上。此外，家族企業(yè)想要構(gòu)建和諧人家關(guān)系，還可以通過如下幾個(gè)方面進(jìn)行努力： （ 1） 建立人人平等的企業(yè)價(jià)值觀 家族企業(yè)的管理制度，必須體現(xiàn)出人人平等的原則 。建立和諧的企業(yè)人際關(guān)系，是現(xiàn)代企業(yè)管理非常重要的一個(gè)環(huán)節(jié)，也是維持企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定的重要保障。要做到以人為本地對(duì)待員工、對(duì)待顧客。要像打破家族企業(yè)的管理僵局，其中跳出“嫡系部隊(duì)”的束縛就顯得尤為重要了。對(duì)于普通崗位，要根據(jù)市場(chǎng)的供求情況，對(duì)薪酬進(jìn)行整理，激勵(lì)員工的積極性。其中業(yè)績所占的比重應(yīng)該最多，能力和態(tài)度所占比例相對(duì)較少。家族企業(yè)要想順 利地實(shí)施績效考核，就要讓全體員工對(duì)績效考核有一個(gè)全面、正確的認(rèn)識(shí)。在一次對(duì)中小家族企業(yè)中、高層管理人員關(guān)于培訓(xùn)問題的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，僅有 42%的企業(yè)中有自己的培訓(xùn)部門； 64%的企業(yè)聲稱有自己的培訓(xùn)管理制度，但在進(jìn)一步的調(diào)查中卻發(fā)現(xiàn)，幾乎所有的企業(yè)培訓(xùn)管理制度都流于形式，而且沒有一家被調(diào)查企業(yè)做過規(guī)范的培訓(xùn)管理需求 分析。 研究表明，企業(yè)在招募人員時(shí)最好采取內(nèi)外部相結(jié)合的辦法。因此，如何實(shí)施有效的招聘措施，吸引和留住人才，成為制約我國家族企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展壯 大的難題。內(nèi)部變化指的是銷售和開發(fā)、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和變化，還有公司員工流動(dòng)等的變化；外部變化指社會(huì)消費(fèi)市場(chǎng)、政府有關(guān)人力資源政策、人才市場(chǎng)等的變化。由于家族式企業(yè)特殊的組織形式，更加需要一個(gè)合理的人力資源規(guī)劃。 大量中西方文化的比較研究表明，中國人“家”觀念很重，“家”文化積淀深厚，家文化對(duì)中國人的社會(huì)、經(jīng)濟(jì)、政治等各個(gè)方面的活動(dòng)影響極大。另一方面，創(chuàng)業(yè)時(shí)期的員工多事成為元老和功臣，位居高職，但是管理技術(shù)水平跟不上企業(yè)的發(fā)展，而一般的員工，和企業(yè)主一樣隨著企業(yè)的發(fā)展也漸漸不符合所在職位的要求。在企業(yè)步入穩(wěn)定成長期后，人的因素的作用日益重要。營業(yè)狀況非常好，但利潤總不理想。人員個(gè)人素質(zhì)相對(duì)大中型企業(yè)而言低下，管理技術(shù)落后，難以跟上信息化時(shí)代步伐。據(jù)統(tǒng)計(jì)，全國已有 3200 多萬戶個(gè)體私營家族企業(yè) ,解決了 8000 萬人的就業(yè)問題，我國民營家族式企業(yè)總戶數(shù)已達(dá) 800 萬家，分別占全國企業(yè)總數(shù) 99%、工業(yè)產(chǎn)值 60%、工業(yè)增加值 40%、實(shí)現(xiàn)利稅 77%、出口額 60%、城鎮(zhèn)就業(yè)機(jī)會(huì)的 75%，民營企業(yè)中的家族式企業(yè)的年產(chǎn)值增長率一直保持在 30%左右，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于同期國民經(jīng)濟(jì)增長速度。其原理是 ：通過對(duì)一個(gè)組織、單位、部門、行業(yè)甚至個(gè)人的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)，及其發(fā)展過程中的機(jī)會(huì)與威脅的全面、客觀的分析，并在輸入和篩選這些紛繁復(fù)雜的信息后，進(jìn)行組合與決策。 “任人唯親”。尤其 是我國的一些中小型家族企業(yè)在發(fā)展的過程中，隱藏著許多治理的隱患和管理的危機(jī)，特別是在人力資源管理上，如重管理輕開發(fā)的現(xiàn)象、對(duì)人力資源的管理認(rèn)識(shí)存在誤區(qū)、人力資源管理的機(jī)構(gòu)不系統(tǒng)等一系列的問題都是影響中小型家族企業(yè)發(fā)展的絆腳石。 在華人中，華人首富李嘉誠的長江實(shí)業(yè)、和記黃埔、長江基建等，總市值達(dá)到 5000 億港元，也是家族企業(yè)。 本文首先論述了人力資源管理的重要內(nèi)涵，然后從中小家族企業(yè)自身的特點(diǎn)出發(fā)，分析了我國中小家族企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀及存在的問題，并從家族企業(yè)人力資源的幾個(gè)管理模塊上展開，探討以南京天府紙業(yè)有限公司為例的中小型家族企業(yè)在實(shí)行家族式管理的優(yōu)劣勢(shì)、以及如何進(jìn)行有效的改革走出困境等等。但隨著 經(jīng)濟(jì)全球化，家族企業(yè)也面臨激烈的國內(nèi)外市場(chǎng)競(jìng)爭，尤其是一些中小家族企業(yè)。s human resources system has been constantly highlights its importance. The family business more or less will encounter the plight of the human resource management, the performance of these difficulties confusion in human resource management is not standardized, and formed an insurmountable barrier. In this case, the pressure of the human resources management system reform and construction of corporate culture and management system innovation attendant out of the plight of the human resource management, how to bee a familyowned enterprise managers need to take 4 seriously. The paper first discusses the important connotation of the human resource management, and the departure from the characteristics of the small and mediumsized family business, analyze the current situation and existing problems of China39。我國中小家族企業(yè)的存在和發(fā)展是國民經(jīng)濟(jì)的重要組成部分，社會(huì)就業(yè)的 60%都是由中小企業(yè)提供的，而中小家族企業(yè)占到中小企業(yè)的 25%以上，中小企業(yè)又是社會(huì)財(cái) 8 富的主要提供者。 9 在梁茂蕾（ 2020）中主要研究了中國家族企業(yè)管理層用人制度特征時(shí)，中華傳統(tǒng)文化作為一種非正式制度安排不可忽視。首先，家族企業(yè)普遍缺乏科學(xué)合理的績效考評(píng)制度；其次，對(duì)員工的工作業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)過程不能本著公平、公正的原則，其中人為、暗箱操作的現(xiàn)象較為普遍；最后，表現(xiàn)為企業(yè)激勵(lì)加強(qiáng)，約束不力，企業(yè)家族成員業(yè)績不佳時(shí)，沒有相應(yīng)的懲罰措施。利用這種方法可以從中找出對(duì)本組織、單位、部門甚至行業(yè)有利的、值得繼續(xù)繼承發(fā)揚(yáng)的優(yōu)勢(shì)因素，改變劣勢(shì)，搶抓機(jī)遇，迎接挑戰(zhàn)。 12 人力資源管理概述與內(nèi)容 企業(yè)的人力資源管理是對(duì)于本組織的人力資源從獲得、培養(yǎng)、配置、使用，以使人力資源在組織中與其他生產(chǎn)要素 相結(jié)合，形成現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)力，并取得預(yù)想的效率和效果的活動(dòng)。大多數(shù)家族企業(yè)受傳統(tǒng)人事管理影響深刻，不能輕易擺脫傳統(tǒng)觀念束縛，把人 力資源管理部門等同于人事行政管理部門，把人力資源管理等同于人事管理。即使進(jìn)入核心管理層，其職位權(quán)力很難獲得制度化的保障，不能進(jìn)行獨(dú)立的決策，因而優(yōu)秀人才流失嚴(yán)重。而且企業(yè)人才流失性大，企業(yè)對(duì)人力資源的投資有比較慎重，再加之企業(yè)發(fā)展較快，對(duì)人才的需求量大且時(shí)間急，所以人才更多地是從人才市場(chǎng)招聘，不能真正將人力資源投資作為企業(yè)基礎(chǔ)性投資看待，企業(yè)也就未能制定相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略以支持。家族式管理思想又遏制了企業(yè)中高素質(zhì)人才才能的發(fā)揮，而錯(cuò)綜復(fù)雜的高層人際關(guān)系又進(jìn)一步排擠了高級(jí)人才的進(jìn)入，即使他們進(jìn)入了高層也往往沒有實(shí)權(quán)，沒有發(fā)言權(quán)，這是人力資本的巨大浪費(fèi)。家族企業(yè)用人方面，在關(guān)鍵的崗位上，家族外的人員無法涉足，人力資本在封閉的圈子里循環(huán)，任人唯賢，用人不公平，是不利于吸收更有價(jià)值