【正文】 賠等操作環(huán)節(jié)的工作。因此，這種結(jié)構(gòu)也是與主、客觀條件相適應(yīng)的 。人保財(cái)險公司 2020 年至 2020 年的分險管理混險經(jīng)營的組織結(jié)構(gòu)模式，順應(yīng)了當(dāng)時市場發(fā)展的需要，因此也有效地促進(jìn)了這一階段的業(yè)務(wù)發(fā)展。在大項(xiàng)目承保方面，各分公司產(chǎn)品線部門直接介入到基層展業(yè)公司，可以一邊直接與客戶接觸，一邊隨時向總公司匯報(bào)詳細(xì)情況，并與之協(xié)商承保方案。另外，總 公司在上海郊區(qū)還設(shè)置了一個后援中心，獨(dú)立集中進(jìn)行所有賠案的定損報(bào)價、理算 核賠處理和賠款網(wǎng)上銀行支 付。 但是，平安財(cái)險公司在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)改革時，制定了配套的協(xié)調(diào)措施和培訓(xùn)制度，使得這些問題能夠在短時間內(nèi)迎刃而解。小而全”的組織體系，實(shí)現(xiàn)規(guī)模 擴(kuò)張，同時采用職能型組織形式，形成了“金字塔”型的組織結(jié)構(gòu) 。不僅如此，這些非經(jīng)營性部門還有可能干擾業(yè)務(wù)部門的正常經(jīng)營活動，和其它部門爭奪有限的經(jīng)濟(jì)資源。而且由于業(yè)績考核是以分支機(jī)構(gòu)為單位，保險公司對于各業(yè)務(wù)條線的盈利狀況尚缺乏科學(xué)的評價機(jī)制，導(dǎo)致資源配置不合理。大中城市的分公司以下，按城市規(guī)劃或經(jīng)濟(jì)區(qū)劃設(shè)立支公司。假設(shè)保險公司內(nèi)部有三個組織層級，每個層級不可能傳達(dá)上一級100%的信息量，假定每個層級傳達(dá)上一級 90%的信息量，那么通過三個層級的傳遞，信息量會變?yōu)樵瓉淼?%，信息損失 %，如果通過兩個層級傳遞，信息量變?yōu)樵瓉淼?81%，信息損失 19%，由此可見，組織層級越少，信息損失越少，信息越接近原始信息。責(zé)任主體不明確，責(zé)、權(quán)、利不對稱，總 公司與分支機(jī)構(gòu)之間、部門與部門之間分工不明確 。 保險公司總公司和省級分公司更多的承擔(dān)管理和協(xié)調(diào)的職責(zé)，具體的經(jīng)營活動和經(jīng)營決策是三級及以下分支機(jī)構(gòu)來完成的。 四、分支機(jī)構(gòu)的定位錯亂，經(jīng)營主體與其承擔(dān)風(fēng)險不相匹配 內(nèi)容摘要 31 在現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)中，總公司考核分公司的業(yè)務(wù)量和利潤，分公司考核支公司業(yè)務(wù)量和利潤，因此最終的經(jīng)營中心和利潤中心是支公司，省級分公司的組織職能越來越像管理中心，機(jī)構(gòu)臃腫，效率低下，將經(jīng)營壓力轉(zhuǎn)移給地市級分公司及以下的分支機(jī)構(gòu)，對基層公司的壓力加重。 以上這一前臺后臺的劃分，需要以信息為依托，內(nèi)部的信息交流溝通會更加充分，其中與外界的信息 和 溝通通過前臺的各個部門進(jìn)行并將相應(yīng)信息轉(zhuǎn)達(dá)給后臺部門，后臺部門通過整體的協(xié)調(diào)和統(tǒng)一管理將信息加工優(yōu)化，再通過前臺傳遞回客戶，從而構(gòu)成一個適度開放、適度統(tǒng)一的系統(tǒng)。 明晰各級機(jī)構(gòu)的功能定位 目前國內(nèi)外保險公司多數(shù)都是采用總、分、支公司的組織層次進(jìn)行劃分，在我國，少數(shù)外資公司采用子公司模式開展業(yè)務(wù)。其次，強(qiáng)化分公司的管理職能，弱化其經(jīng)營職能。 根據(jù)總公司的總體思路。在這一點(diǎn)上，筆者認(rèn)為大地財(cái)產(chǎn)保險公司的思內(nèi)容摘要 33 路較為清晰，在實(shí)踐上大地財(cái)產(chǎn)保險公司也正在積極探索弱化二級機(jī)構(gòu)職能，即強(qiáng)調(diào)二級機(jī)構(gòu)行政管理職能和弱化利潤中心職能。在經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)地區(qū)或縣級地區(qū)經(jīng)營的保險三、四級機(jī)構(gòu)，由于保險意識不強(qiáng)、業(yè)務(wù)量較小或大公司的市場統(tǒng)治地位難以撼動等因素，可能導(dǎo)致長期虧損，考慮到中小財(cái)產(chǎn)保險公司人力、財(cái)力資源的有限性，不能向大保險公司那樣遍地開花，對于這些網(wǎng)點(diǎn)應(yīng)進(jìn)行撤并，將有限 的資源向能夠盈利的地域傾斜。后臺部門可適度的集中化，遵循效率優(yōu)先原則，并重視各個職能間的協(xié)調(diào)與聯(lián)系，打破傳統(tǒng)的界限，重視部門設(shè)置的橫向聯(lián)系和組織協(xié)調(diào)能力，更好的為財(cái)產(chǎn)保險公司整體業(yè)務(wù)服務(wù)。 第二，組織內(nèi)部資源分配只能逐級進(jìn)行，這樣勢必形成局部優(yōu)化與整體優(yōu)化的錯位，影響公司整體資源的配置效率和核心競爭力的提高。如分支機(jī)構(gòu)自身擁有的特定利益目標(biāo)，并與地方政府聯(lián)合，從而弱化了上級公司的經(jīng)營目標(biāo)，不利于總公司經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 二是總公司按照機(jī)構(gòu)層級實(shí)行逐級授權(quán)，導(dǎo)致總公司管理效力逐級遞減，失內(nèi)容摘要 30 誤概率明顯增加，風(fēng)險責(zé)任與控制能力不對稱?？v向呈現(xiàn)很長的管理鏈條，形成“總公司一省級分公司一地市級分公司一支公司一保險營銷服務(wù)部”五個管理層次，其弊端集中表現(xiàn)在三個方面 : 一是管理鏈條過長造成信息的多級傳遞，容易導(dǎo)致信息失真，增加信息不對稱的可能性和程度，這樣一方面使工作效率大大降低，另一方面在激烈的市場競爭中由于決策遲緩可能喪失大量的市場機(jī)會。從世界范圍來看，總分公司制確實(shí)是保險公司普遍采用的一種組織模式，問題在于我國保險公司的總分公司制并不是按照經(jīng)濟(jì)、集約和效率的原則構(gòu)建的，而是嚴(yán)格按行政體制、行政內(nèi)容摘要 29 區(qū)劃和政府層次序列設(shè)置，存在許多弊端 。這導(dǎo)致保險公司組織難以適應(yīng)環(huán)境的快速變化，導(dǎo)致保險公司組織結(jié)構(gòu)效率低下。這種部門設(shè)置的方式方法割裂了客戶與保險公司的必然聯(lián)系，給客戶提供的 服務(wù)被人為地分割成為一系列相對獨(dú)立和松散的環(huán)節(jié)，沒有充分體現(xiàn)以客戶為中心的經(jīng)營理念，客戶的需求無法及時有效地傳遞到保險公司各部 門 ，無法滿足客戶對保險產(chǎn)品的多樣化需求，單個客戶對不同險種的需求，往往需要不同部門來解決，導(dǎo)致客戶服務(wù)質(zhì)量具有波動性，影響客戶滿意度和客戶忠誠度，不能有效整合多種分銷渠道，沒有建立起以客戶為中心的分銷模式， 產(chǎn)品和服務(wù)缺乏特色，產(chǎn)品開發(fā)和市場營銷能力不足。這也正是人保財(cái)險公司所欠缺的方面。在理賠方面，由于理賠內(nèi)部處理的各環(huán)節(jié)均集中在上海后援中心，全國執(zhí)行相對統(tǒng)一的定損 報(bào)價標(biāo)準(zhǔn)，這與各地材料、人工時費(fèi)差異有矛盾，案件資料傳遞方式和流程耗時較多，網(wǎng)銀支付不夠明細(xì)引起的麻煩和低效率等等情況不斷出現(xiàn) ?？?、分公司的所有部門組合成“四個中心”，即團(tuán)體客戶中心、個人客戶中心、客戶服務(wù)中心和資源支持中心。各省分公司根據(jù)自身業(yè)務(wù)情況，與總公司對應(yīng)設(shè)置上述業(yè)務(wù)管理部門。這種協(xié)調(diào)機(jī)制最適合通過熟悉各產(chǎn)品技能的部門來實(shí)施，即產(chǎn)品線部門。因而也就較能促進(jìn)業(yè)務(wù)的發(fā)展。這一調(diào)整是從組織機(jī)構(gòu)及人力資源激勵兩方面來適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展需要的。各產(chǎn)品線部門負(fù)責(zé)對應(yīng)類別產(chǎn)品的推廣、承保政策和管理。正因?yàn)榇嬖谏鲜鰡栴}，人保財(cái)險公 司的業(yè)務(wù)在這一階段發(fā)展地非常吃力。而承保中心只屬于純風(fēng)險分析控制的技術(shù)部門，再保險部僅涉及分保業(yè)務(wù)領(lǐng)域的市場情況，而營銷管理部既需要對內(nèi)部業(yè)務(wù)規(guī)范和專業(yè)技術(shù)有一定了解，又對外部客戶市場和行業(yè)競爭有一定了解，更能從市場持續(xù)發(fā)展的角度提供信息，提出有競爭力的方案。該部門在協(xié)調(diào)促進(jìn)公司發(fā)展過程中應(yīng)起著重要作用。這三者中能同時具備兩方面的人都已經(jīng)是現(xiàn)有部門的業(yè)務(wù)骨干，同時具備三方面的人才就更加稀少。 發(fā)達(dá)國家的保險公司的經(jīng)驗(yàn)表明，這種按流程管理的組織結(jié)構(gòu)模式有效運(yùn)行的條件是在相應(yīng)審核崗位的員工都應(yīng)對相應(yīng)業(yè)務(wù)知識掌握較全面 ，對相應(yīng)市場情況和具體業(yè)務(wù)情況有一定的經(jīng)歷經(jīng)驗(yàn)。由于車險業(yè)務(wù)本身具有很強(qiáng)的同質(zhì)性，被監(jiān)管和被要求行 業(yè)自律的程度最高，而且全國各家財(cái)產(chǎn)保險公司 (除天平保險公司外 )的車險條款統(tǒng)一。 這樣的業(yè)務(wù)流程遭到越來越多的客戶和業(yè)務(wù)員的抱怨，沖擊著人保公司的市場份額。同時業(yè)務(wù)人員也能通過理賠工作加強(qiáng)與客戶的聯(lián)系，全面掌握客戶的意見和信息，深化客戶對保險的理解和對業(yè)務(wù)員所代表的公司的信任度，使業(yè)務(wù)更加穩(wěn)定。這在日益激烈的競爭環(huán)境下，無疑會造成業(yè)務(wù)流失 。承保中心的主要職責(zé)和崗位就是核保，支公司展業(yè)取得的所有業(yè)務(wù)由支公司簽單人員輸入業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)后，都要在業(yè)務(wù)處理系統(tǒng)中提交上級核保人員審核，審核通過了才能簽出保單。為了成功完成海外上市，人保財(cái)險公司于 2020 年下半年開始做改制準(zhǔn)備，調(diào)整業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)。車險業(yè)務(wù)的擴(kuò)張并沒有帶來經(jīng)營效益的提高，相反，隨著車險業(yè)務(wù)競爭的日趨激烈，不規(guī)范因素也 越來越多，車險業(yè)務(wù)出現(xiàn)全行業(yè)虧損的局面。但非車險業(yè)務(wù)的專業(yè)知識較多較復(fù)雜，涉及的險類、險種很多 。它不是自上而下來自于總公司戰(zhàn)略調(diào)整而作出的應(yīng)變，而是由基層公司面對市場主動地、自然地做出的調(diào)整。在這一階段，人保財(cái)險公司儲備了大量的專業(yè)人才和豐富的客戶資源，保持著很強(qiáng)的市場競爭力。 這種業(yè)務(wù)組織模式的特點(diǎn)是專業(yè)化程度高，適合培養(yǎng)專業(yè)人才。為了加快并規(guī)范我國壽險業(yè)務(wù)的發(fā)展， 1996 年年底，按照《保險法》產(chǎn)壽分業(yè)經(jīng)營的原則，人保公司各級分支機(jī)構(gòu)均按照產(chǎn)壽險 2:1 的大致比例，從人員、資產(chǎn)、業(yè)務(wù)上進(jìn)行拆分，原有的人身險業(yè)務(wù)由人保壽險公司經(jīng)營。平安公司是國內(nèi)最早成立的股份制保險公司，也是行業(yè)內(nèi)最終實(shí)現(xiàn)金融集團(tuán)化的保險公司。前、中臺業(yè)務(wù)經(jīng)營管理部門的組合構(gòu)成了保險公司的業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)模式。分支機(jī)構(gòu)作為業(yè)務(wù)經(jīng)營主體，也是風(fēng)險控制的執(zhí)行者，實(shí)務(wù)中，各級公司通常設(shè)立專門的風(fēng)險管理部門，由總公司向分公司委派風(fēng)險管理人員。主要缺點(diǎn) :一是分支機(jī)構(gòu)按照管理層級逐級進(jìn)行資源配置，因此各級分支機(jī)構(gòu)都只是根據(jù)本級所獲得資源進(jìn)行配置和安排，缺乏對整體資源配置有效性的系統(tǒng)評價。三是在層級式結(jié)構(gòu)下，財(cái)務(wù)管理權(quán)力體系較為分散，戰(zhàn)略規(guī)劃的傳導(dǎo)和執(zhí)行效率不高。二是在財(cái)務(wù)權(quán)力分配和報(bào)告體系方面，實(shí)行分級授權(quán)管理。業(yè)務(wù)管理 系統(tǒng)的主要職責(zé)是防范和控制可能出現(xiàn)的各種風(fēng)險。其主要缺點(diǎn)是 :下級機(jī)構(gòu)內(nèi)容摘要 11 的設(shè)置往往照搬上級機(jī)構(gòu)，容易形成“小而全”的情況，難以形成集約化經(jīng)營 。另一種是按業(yè)務(wù)條線來組織和推動，是一種縱向管理模式，以總公司部門 (條線 )為基本運(yùn)行和指揮中心，稱之為“業(yè)務(wù)單元制”，在這種組織結(jié)構(gòu)下，總公司的業(yè)務(wù)單元是經(jīng)營主體和利潤中心，分支機(jī)構(gòu) 須執(zhí)行上級部門的要求，自主權(quán)較小。與道路救援服務(wù)提供商合作為客戶提供專業(yè)救援服務(wù) 。其中有代表性的是天平汽車保險公司實(shí)施的“非核心業(yè)務(wù)外包”經(jīng)營模式，開創(chuàng)了國內(nèi)保險市場上的先河。 華泰財(cái)險正在探索矩陣式組織架構(gòu)。從太平的這一組織管理戰(zhàn)略我們可以看出，由于開發(fā)新客戶的成本偏高，導(dǎo)致提高客戶留存率是保險公司獲得穩(wěn)定收益的前提。按銷售渠道分類，是太平在管理精細(xì)化方面的有 益嘗試，有利于優(yōu)化成本支出，培養(yǎng)銷售隊(duì)伍，而且保險銷售環(huán)節(jié)是控制成本和提升優(yōu)質(zhì)業(yè)務(wù)產(chǎn)能的關(guān)鍵，因此，太平依據(jù)銷售渠道，將前臺部門分為直銷、代理、壽銷產(chǎn)、重點(diǎn)客戶四個渠道部門，實(shí)現(xiàn)銷售分類。 事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)是西方發(fā)達(dá)國家在企業(yè)規(guī)模大型化、企業(yè)經(jīng)營多樣化、市場競爭激烈化的條件下，出現(xiàn)的一種分權(quán)式的組織形式?？偣局苯涌刂坪驼{(diào)動資源，有利于集中資源進(jìn)行優(yōu)化配置，發(fā)揮整體優(yōu)勢，將有限的資源集中于若干效益好的險種或業(yè)務(wù) 。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)涉及到?jīng)Q策權(quán)的集中程度，管理幅度的確定、組織層次的劃分、組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置、管理權(quán)限和責(zé)任的分配方式和認(rèn)定管理職能的劃分以及組織中各層次各單位之間的聯(lián)系溝通方式等問題。扁平結(jié)構(gòu)能夠提高管理效率、降低組織成本，己成為現(xiàn)代保險公司組織結(jié)構(gòu)的演變趨勢。內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)是指保險公司內(nèi)部部門設(shè)置，通過部門劃分將整個管理系統(tǒng)分解成若干個相互依存的基本經(jīng)營管理單位，這種劃分是在經(jīng)營管理活動橫向分工的基礎(chǔ)上進(jìn)行的。 第一章介紹了保險公司組織架構(gòu)的基本含義。 本文共分為六章。 在研究保險公司組織結(jié)構(gòu)時，通?？梢詮膬蓚€角度來分析，即保險公司的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu) (或稱為核心組織結(jié)構(gòu)、內(nèi)組織結(jié)構(gòu) )和保險公司的外部組織結(jié)構(gòu) (或稱為外圍組織結(jié)構(gòu)、外組織結(jié)構(gòu) )。高聳式結(jié)構(gòu)形式是指管理幅度較窄，管理層次較多的金字塔形結(jié)構(gòu)，扁平式結(jié)構(gòu)形式扁而平，管理層次較少，管理幅度較大。企業(yè)目標(biāo)能否順利實(shí)現(xiàn)很大程度上取決于企業(yè)組織是否能有效運(yùn)行，組織功能是否 正常發(fā)揮。 這種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是管理集中統(tǒng)一，各部門之間協(xié)調(diào)性好。各事業(yè)部則在公司總體戰(zhàn)略與投資框架內(nèi)享有充分的經(jīng)營自主權(quán)。太平認(rèn)為，中小財(cái)險公司生存的根本在于細(xì)分市場。因而，太平財(cái)險建立了以客戶為中心的業(yè)務(wù)分析系統(tǒng)，提供增值服務(wù)以提高客戶留存率。 第三，在發(fā)揮人的才能方面具有很大的靈活性，能夠讓員工根據(jù)自身興趣培養(yǎng)技術(shù)專長或鍛煉綜合管理能力。從實(shí)踐來看，華泰的矩陣式組織結(jié)構(gòu)有效地提高了管理效率，而且華泰設(shè)置的配套的運(yùn)行機(jī)制，如獎懲制度等，及時的保證了組織結(jié)構(gòu)的有效運(yùn)行，從近幾年華泰的經(jīng)營成果我們也可以看出，華泰連續(xù)多年實(shí)現(xiàn)盈利，這與公司組織管理效率的提高是分不開的 四、保險公司組織結(jié)構(gòu)的新探索 目前我國很多保險公司也在實(shí)施差異化發(fā)展，創(chuàng)新商業(yè)模式，并嘗試建立與之相適應(yīng)的組織架構(gòu)。與分銷商中介機(jī)構(gòu)合作進(jìn)行保險產(chǎn)品開發(fā) 。 保險公司外部組 織結(jié)構(gòu)的表現(xiàn)形式 總分公司制已經(jīng)成為保險公司外部組織結(jié)構(gòu)形式的主流，為大多數(shù)國家的保險公司所采用，但按業(yè)務(wù)推動模式和總分公司關(guān)系定位，則可將保險公司組織結(jié)內(nèi)容摘要 10 構(gòu)分為兩大類 :一是按地區(qū)來組織和推動，是一種橫向管理模式，以分公司為基本的運(yùn)營中心，稱之為“傳統(tǒng)總分公司制”，在這種組織結(jié)構(gòu)下，分支機(jī)構(gòu)是經(jīng)營主體和利潤中心，擁有較大自主權(quán)。由于分支機(jī)構(gòu)經(jīng)營相對獨(dú)立，有利于各分支機(jī)構(gòu)根據(jù)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)狀況進(jìn)行調(diào)整。其中，業(yè)務(wù)經(jīng)營系統(tǒng)直接面對市場和客戶，發(fā)掘和培養(yǎng)優(yōu)質(zhì)客戶，并為客戶提供優(yōu)質(zhì)高效的保險服務(wù)。 在財(cái)務(wù)管理方面，總分公司制的財(cái)務(wù)管理模式是層級式的，具有以下特點(diǎn)一是在財(cái)務(wù)管理理念上以效益為核心 。二是財(cái)務(wù)管理與業(yè)務(wù)管理相分離，財(cái)務(wù)核算的主體是分支機(jī)構(gòu)，缺乏對部門、產(chǎn)品和客戶的成本、利潤的單獨(dú)核算與考核 。在這種配置模式下，上級機(jī)構(gòu)直接對下級機(jī)構(gòu)按 照一定方式 (如業(yè)務(wù)規(guī)模、利潤、綜合考慮規(guī)模和利潤等 )進(jìn)行整體資源配置，下級機(jī)構(gòu)在已分配的資源配置上有較大的自主權(quán)，可根據(jù)當(dāng)?shù)氐木唧w情況進(jìn)行人員、機(jī)構(gòu)、財(cái)務(wù)的具體安排。我國保險公司的風(fēng)險管控實(shí)行垂直化管理模式。在這三個子系統(tǒng)中，后臺支持部門的設(shè)置相對固定，各家公司的同質(zhì)性也比較強(qiáng) 。 2020 年保險市場正式對外開放以后，為了適應(yīng)逐步開放的市場環(huán)境和日益激烈的市場競爭，人保公司經(jīng)歷了股份制改革、上市和集團(tuán)化的組織變革，