沒有人完全信任老板—怎么辦？(存儲版)
【正文】 程，是一系列積極的經(jīng)歷累積的結(jié)果：信任員工并交給他們重要的任務(wù)、公開維護他們的立場、支持他們的想法、坦誠和公正地評估他們的工作等等。信息流突然枯竭了。我的直覺告訴我情況有些不妙。士氣低落進一步升級時，缺勤率開始上升，一些攻擊性行為露頭，包括責難、易怒、相互指責等。 ” 在這個案例中，這位女士對存在問題的表達形式是典型的 “ 三明治形式 ” —— 肯定、否定、肯定。 在這位年輕的主管來紐約出了兩三次差之后，總監(jiān)找了個機會邀他一起吃午飯商討業(yè)務(wù)。對非語言信號的迅速反應(yīng)避免了一個小問題發(fā)展成大問題。 將線索轉(zhuǎn)變?yōu)樾畔? 當經(jīng)驗豐富的管理者發(fā)現(xiàn)他的下屬行為發(fā)生變化時，他們會盡力擴大線索并搜集補充信息。 ? 我的部門負責與遠東的貿(mào)易，我需 要一名好的管理者負責在中國地區(qū)的業(yè)務(wù)。我就這件事與他討論 了許多次，最后他的薪水上漲到與其他管理者只相差 5%。一旦我們雙方都了解了問題的根源，我答應(yīng)給他換一份壓力較小的工作。 避免這種困境的方法之一是進行匿名的溝通方式，如意見箱、調(diào)查問卷、請下屬對其主管經(jīng)理進 行績效評估等。 公 告欄辦得很是紅火，部分原因是許多人都有單獨乘電梯的機會，這樣可以私下里貼出他們的看法。高效的經(jīng)理人似乎有種天 分，在這三個方面都應(yīng)付自如。利用這種方法形成數(shù)據(jù)是需要經(jīng)過訓練才能掌握的技巧。 1989 中文版本由北京光華管理研修中心翻譯并制作 [ 回到頁首 ] 。對于愿意慷慨地將自己所知告訴下屬的經(jīng)理人，他的給予會得到相等的回報。除非你確信你能處理好別人對你的批評，否則就絕不要主 動去征求這種意見。只有兩條規(guī)則要遵守。所以沖突越嚴重，直接向下屬詢問的效果就越差。他的健康狀況惡化與工作和承擔的責任太大、超出了他的承受能力有關(guān)。我對他說，他的薪水已經(jīng)上漲了 25%，如果他接下來還能工作得很好，過兩年他的薪水就有進一步上漲的希望。高效的管理者具有敏銳的分析能力。到這時，問題往往已經(jīng)到了具有破壞性的地步 —— 工作效率降低、產(chǎn)品質(zhì)量下降、定單減少、財務(wù)狀況惡化。共進午餐的邀請是找出這個信號含義的一種不具有威脅性的方法。 一家大型美國銀行的國際部總監(jiān)注意到，負責亞洲業(yè)務(wù)的主管在來紐約出差時開始養(yǎng)成將辦公室門關(guān)起來辦公的習慣。他還可以。我們不僅在工人工資上多花了錢，而且用的大多是新手而不是訓練有素的工人。但卻有一些與此相矛盾的征兆。我在采訪過程中發(fā)現(xiàn)有幾種重要的預警征兆可供管理者參考。員工們不希望成為他們眼中很無能的人的下屬。我到公司的日期耽擱了，所以在我接手第一個項目時，該項目正在不斷滑坡，根本談不上 能夠盈利。 ? 我們與一位以前的客戶陷入一場非常棘手的訴訟中。與之相反的作法是：偏袒、偽善、盜取他人的創(chuàng)意和成就、不道德的行為等。 ? 我的老板和我都認為我們應(yīng)該減少我負責的部門中的員工數(shù)量。我問她希望我怎么做這件事，我還應(yīng)該與誰聯(lián)系以解決當前的問題。當你不得不解雇員工時，最糟糕的辦法莫過于使他們陷入孤立無援的境地。我當時還年輕，感覺很緊張，不知道怎樣使他們相信我是對的。支持也許意味著與他們交往，它當然還意味著關(guān)注他們的生活和事業(yè)。以下案例中的這位女老板也許太相信金錢萬能了。他們共同參與制定公司工作重點、分配資源、規(guī)劃公司戰(zhàn)略。 培養(yǎng)信任和坦誠的因素包括以下六個方面：溝通、支持、尊重、公平、可預見性和勝任工作。四個月里，我完全不知道這些問題。但事實只是沒有人把這件事講出來，所以他們的上司沒有產(chǎn)生任何懷疑，但卻給公司帶來了極為嚴重的負面影響。但美國的首席執(zhí)行官很不喜歡那位瑞典公司的首席執(zhí)行官，因此私自做出結(jié)論認定許可費太高了。我負責公司研發(fā)工作中的一部分，這是任何一種新產(chǎn)品在開始營銷之前的必經(jīng)環(huán)節(jié)。事實是，他沒有通報這個問題，他的上級也沒有發(fā)現(xiàn)危險的跡象，而公司損失了 50萬美元。 這種情況的另一種變化形式是下屬會保護他自 己的下屬以求得自保，如下例所示： ? 我曾是一家大型制造業(yè)公司的財務(wù)副總裁，管理著 27 名員工。但管理者無法完全消除下屬將上級當成評判者的傾向。然而讓下屬傳遞這些令人不快的消息卻極為重要。人人都知道處理問題的一個訣竅是盡早知道這些問題。 當然現(xiàn)實中沒有這么容易的事。雖然告訴上級采購部門送來的機器運行狀況不佳不是件難事，但主動對發(fā)生的故障承擔責任卻要難得多，更難和最危險的是將責任歸咎于上級。好的管理者也許能夠?qū)⒃u估限定在正式的場合中，避免在其它場合表現(xiàn)出喜歡評判的風格，甚至在提出批評時也采取積極的和建設(shè)性的方式。曾幾何時，我們大多數(shù)寧愿選擇將來承受不可知的災難，也不愿意接受眼前不愉快的情景。 我們只能猜測這名銷售人員的動機 —— 他可能急于在遇到麻 煩的公司倒閉前拿到自己的傭金，他可能害怕失去一家老客戶，或者他認為這有可能只是虛驚一場，因而不愿發(fā)出正式的危險警報。下面的情況十分典型： ? 我是一家醫(yī)藥公司藥物研究部門的主管。 一家美國工程產(chǎn)品公司從一家瑞典公司得到生產(chǎn)一種十分成功的
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