【正文】 策；（ Ploy） 戰(zhàn)略是一個(gè)模式； (Pattern) 戰(zhàn)略是一個(gè)定位； (Position) 戰(zhàn)略是一個(gè)觀念； (Perception) 杰森和舒勒（英國）的定義 ? 戰(zhàn)略是通過有效地組合企業(yè)內(nèi)部資源以在動(dòng)態(tài) (dynamic )的環(huán)境中確定企業(yè)的發(fā)展方向 (direction)和經(jīng)營范圍 (scope)， 從而獲取競爭優(yōu)勢 (petitive advantage)，滿足市場需求和企業(yè)擁有人 (stakeholder)的需求。今操已擁有百萬之眾，挾天子以令諸侯，此誠不可與爭鋒。 ? 戰(zhàn)略管理致力于對市場營銷、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)、生產(chǎn)作業(yè)、研究與開發(fā)及計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)進(jìn)行綜合的管理，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的成功。行業(yè)競爭強(qiáng)度的高低是由五種基本競爭力所決定的。 Barrier Matrix Exist Barriers Low High Low Enter Low profit Low profit Barriers Stable High risk High High profit High profit Stable High risk 障礙組合 退出障礙 低 高 低 收益低，較穩(wěn)定 收益低，有風(fēng)險(xiǎn) 進(jìn)入障礙 高 收益高，穩(wěn)定 收益高，有風(fēng)險(xiǎn) 最差 最佳 替代產(chǎn)品的分析 ? 首先分析哪些產(chǎn)品可以替代本企業(yè)提供的產(chǎn)品； ? 然后分析哪些類型的產(chǎn)品可能對本行業(yè)和本企業(yè)的經(jīng)營造成威脅； ? 替代品威脅的大小取決于替代品與原產(chǎn)品相比較功能價(jià)格比的高低； ? 替代品往往通過規(guī)定某個(gè)行業(yè)的最高限來限制這個(gè)行業(yè)的經(jīng)營行為和潛在收入。主要包括預(yù)測、確定宗旨、建立目標(biāo)、設(shè)計(jì)戰(zhàn)略、制定政策。主要工作有建立標(biāo)準(zhǔn)、收集信息、評價(jià)表現(xiàn)、質(zhì)量控制、安全控制、庫存控制、費(fèi)用控制、誤差分析、糾正行動(dòng)和獎(jiǎng)罰。 ? 企業(yè)文化的作用： ? 為職工提供一種認(rèn)同感； ? 激勵(lì)職工為集體而不是為個(gè)人利益工作； ? 增強(qiáng)企業(yè)作為一個(gè)社會(huì)系統(tǒng)的穩(wěn)定性； ? 可以作為職工理解企業(yè)活動(dòng)的框架和行為的指導(dǎo)原則。具體要求： ? 對企業(yè)進(jìn)行定義并表明企業(yè)的追求； ? 內(nèi)容窄到足以排除某些風(fēng)險(xiǎn)，寬到足以使企業(yè)有創(chuàng)造性的增長； ? 將本企業(yè)與其它企業(yè)相區(qū)別； ? 可作為評價(jià)現(xiàn)時(shí)及將來活動(dòng)的基準(zhǔn)體系； ? 敘述足夠清楚，以便在組織內(nèi)被廣泛理解。 可口可樂公司的報(bào)告 ? 在選擇新的經(jīng)營領(lǐng)域時(shí)，我們希望所進(jìn)入的每一個(gè)市場必須有足夠的、內(nèi)在的增長潛力，保證這種進(jìn)入有光輝的前景。 ? 利潤額； ? 銷售利潤率； ? 投資利潤率； ? 每股盈利； 第五章 企業(yè)戰(zhàn)略類型 ? 穩(wěn)定型戰(zhàn)略 (Steady strategy) ? 一體化戰(zhàn)略 (Integration strategy) ? 密集型戰(zhàn)略 (Intensive strategy) ? 多元化經(jīng)營戰(zhàn)略 (Diversification strategy) ? 收縮型戰(zhàn)略 (Retrenchment strategy) ? 合資經(jīng)營戰(zhàn)略 (Joint venture) ? 競爭戰(zhàn)略 (Competitive Strategy) ? 兼并戰(zhàn)略 (Aamp。 一體化 (Integration)戰(zhàn)略 ? 縱向一體化戰(zhàn)略（ Vertical integration） ? 前向一體化戰(zhàn)略 (Forward integration) ? 后向一體化戰(zhàn)略 (Backward integration) ? 橫向一體化戰(zhàn)略 (Horizontal integration) 縱向一體化戰(zhàn)略 Vertical Integration Strategy ? 前向聯(lián)合戰(zhàn)略：Forward Integration Strategy. ? 前向聯(lián)合是指一個(gè)企業(yè)通過興辦或購入一個(gè)或若干個(gè)企業(yè)而進(jìn)入其產(chǎn)品銷售行業(yè)。 ? 不相關(guān)多樣化戰(zhàn)略：Conglomerate Diversification Strategy. ? 與相關(guān)多樣化戰(zhàn)略相反，不相關(guān)多樣化戰(zhàn)略是一種增加不相關(guān)產(chǎn)品或分廠的戰(zhàn)略。壓縮企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模和經(jīng)營范圍； （ 2）強(qiáng)化。 嚴(yán)格的成本控制； 詳細(xì)的控制報(bào)告； 有效的獎(jiǎng)勵(lì)制度。 （ 2）購買： 個(gè)企業(yè)購買下來并變成自已的分廠或子公司。 在歐洲建立一個(gè)汽車工廠。 2 3 1 2 3 4 1 — 6 12 1 — 4 2 3 — 8 6 3 — 總吸引力分?jǐn)?shù)之和 43 42 戰(zhàn)略決策的指導(dǎo)原則 ? 在決策過程中，決策者應(yīng)該盡可能淡化個(gè)人或小集團(tuán)意識，強(qiáng)調(diào)整體觀念，爭取內(nèi)部更多的支持； ? 戰(zhàn)略決策者要學(xué)會(huì)對企業(yè)內(nèi)部的各種關(guān)系進(jìn)行有效的處理； ? 企業(yè)的決策者要保證能夠代表和反映企業(yè)內(nèi)部不同利益和觀點(diǎn)； ? 企業(yè)的主要領(lǐng)導(dǎo)人要注意克服自身行動(dòng)和語言對他人的影響。 ? 股票籌資的缺點(diǎn)： ? 1）原有股東部分喪失了對公司的控制權(quán)； ? 2）債權(quán)人和銀行只能得到固定的收入； ? 3）發(fā)行股票的成本要比發(fā)行債券的成本高； ? 4）股息是稅后支付的，而債券或貸款的利息是稅前支付的。目前該公司已有 10萬張股票上市，每股價(jià)格 50元，貸款利息率是 10%，所得稅率是 50%。 ? 第三，指標(biāo)應(yīng)能反映出企業(yè)內(nèi)部的各種組織關(guān)系、企業(yè)的變化和發(fā)展、企業(yè)的競爭地位以及在行業(yè)中的位置。 ? 這種分析方法的主要內(nèi)容就是通過分析不同的資本結(jié)構(gòu)在不同的情況下對每股盈利和利稅前收益的影響，來判斷采取哪一種方式籌資或采取什么樣的債務(wù)與自有資本比例較為合適。為此，錢德勒提出了“企業(yè)發(fā)展三階段”的理論。 應(yīng)用 QSPM的實(shí)例 關(guān)鍵內(nèi)部因素 分?jǐn)?shù) 購買財(cái)務(wù)公司 購買食品公司 AS TAS AS TAS 1）高層管理有十 五年經(jīng)驗(yàn)； 2）有 200萬多余流動(dòng)資金； 3） 20個(gè)工廠處于美國東北部； 4）研究和開發(fā)部門很好； 5）投資收益率 0、 12是行業(yè)最高 水平。 增加出口面包車 50%。 定點(diǎn)超越戰(zhàn)略方法的基本思想 ? 知已知彼：能夠識別本企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢、競爭能力； 能夠了解競爭對手優(yōu)勢、劣勢、競爭地位； 取長補(bǔ)短：通過分析和比較，引進(jìn)定點(diǎn)競爭者的成功 因素，使企業(yè)獲得更多的優(yōu)勢； 互惠互利：強(qiáng)調(diào)正當(dāng)競爭，公開競爭，優(yōu)勢互補(bǔ)； 超越對手：通過縮短與定點(diǎn)競爭者的距離，保持和創(chuàng) 造新的競爭優(yōu)勢，從而超越競爭對手。 ? 高差異性戰(zhàn)略： High Differentiation 種戰(zhàn)略要求企業(yè)在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、產(chǎn)品名稱、生產(chǎn)技術(shù)、顧客服務(wù)、銷售渠道等某一個(gè)或某幾個(gè)方面創(chuàng)造獨(dú)特性或相對優(yōu)勢。 事業(yè)部公司最高管理層的職責(zé) ? 資源分配：管理投資組合，決定資源在各業(yè)務(wù)單位之間的分配； ? 決定業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略：最高管理層對業(yè)務(wù)層的戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行檢查、評估、修改和最終審核批準(zhǔn)； ? 協(xié)調(diào)各關(guān)聯(lián)單位：對關(guān)聯(lián)度大的業(yè)務(wù)單位協(xié)調(diào)其財(cái)務(wù)預(yù)算和經(jīng)營計(jì)劃； ? 監(jiān)督和控制各業(yè)務(wù)單位的績效：確定考核體系和考核辦法。 多樣化戰(zhàn)略 Diversification Strategy ? 相關(guān)多樣化戰(zhàn)略：Concentric Diversification Strategy. ? 相關(guān)多樣化戰(zhàn)略是以某種相關(guān)性為基礎(chǔ)，增加新產(chǎn)品或新分廠的戰(zhàn)略。 ? 暫停戰(zhàn)略： Pause 內(nèi)降低企業(yè)的目標(biāo)和發(fā)展速度。 德魯克提出的目標(biāo)體系 ? 市場營銷：銷售額、市場占有率； ? 創(chuàng)新：新產(chǎn)品的開發(fā)、財(cái)務(wù)狀況、人力資源管理、信息管理等； ? 生產(chǎn)效率：資源使用的效率； ? 獲取利能力：各種利潤指標(biāo)； ? 資源利用：資源的獲得和有效使用； ? 管理者的表現(xiàn)：對管理者表現(xiàn)的要求； ? 工作者的表現(xiàn)：規(guī)定和評價(jià)工作表現(xiàn)態(tài)度； ? 社會(huì)責(zé)任：公司對社會(huì)影響的目標(biāo)。很可能我們將從事現(xiàn)在尚未涉及的行業(yè)。 德魯克的企業(yè)使命分析方法 ? 誰 是企業(yè)的顧客？ —— 某一類產(chǎn)品的消費(fèi)者； ? 顧客在哪里？ —— 從地域上尋找消費(fèi)者； ? 顧客買什么？ —— 顧客購買的本質(zhì)不是產(chǎn)品，而是產(chǎn)品的功效（ P79）。 ? 研究和開發(fā)分析： （ 1）研發(fā)工作是否與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)一致； （ 2）分析研發(fā)人員的能力； （ 3）分析研發(fā)投資狀況； （ 4）分析研發(fā)費(fèi)用投入的時(shí)機(jī)。主要工作是工資管理、職工福利、招聘、培訓(xùn)、職工安全、平等就業(yè)、工會(huì)關(guān)系、公共關(guān)系。 第三章 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析 ? 企業(yè)管理職能分析； ? 市場營銷工作分析； ? 財(cái)務(wù)管理工作分析； ? 生產(chǎn)管理工作分析； ? 研究開發(fā)工作分析； ? 企業(yè)文化分析。 possible future strategy 競爭對手分析 ? 誰是競爭對手？誰是主要競爭對手？ ? 競爭對手的宗旨、目標(biāo)、戰(zhàn)略、策略是什么？ ? 競爭對手的產(chǎn)品、價(jià)格、銷售渠道、銷售策略、技術(shù)狀況、生產(chǎn)狀況是什么？ ? 競爭對手分析的關(guān)鍵是了解競爭對手的信息！ 偵察競爭對手的方法 ? 美國《幸?！冯s志載文介紹 18種偵察競爭對手的方法： ? 收購競爭對手的垃圾； ? 購買競爭對手的產(chǎn)品加以剖析； ? 匿名地參觀競爭對手的工廠； ? 在港口或火車站記錄競爭對手運(yùn)貨車的數(shù)量； ? 從空中對競爭對手的工廠拍照，然后加以研究； ? 分析競爭對手的招工合同； ? 分析競爭對手的招工廣告； ? 詢問顧客或經(jīng)銷商關(guān)于競爭對手產(chǎn)品銷售的情況； ? 派人參加競爭對手的經(jīng)營活動(dòng)或其主要顧客的經(jīng)營活動(dòng)； ? 盤問競爭對手的供應(yīng)商，以了解它的生產(chǎn)量； ? 為了解競爭對手的價(jià)格而冒充顧客去講價(jià)； ? 與競爭對手的主要顧客交談以套取情報(bào)； ? 收買競爭對手以前的雇員； ? 通過咨詢?nèi)藛T參觀競爭對手的工廠來了解情況； ? 收買競爭對手的職工； ? 用假招工的辦法接觸競爭對手的職工； ? 派技術(shù)人員參加行業(yè)或技術(shù)會(huì)議，詢問競爭對手的技術(shù)人員； ? 收買那些在競爭對手企業(yè)內(nèi)沒有得到善待或與其主要領(lǐng)導(dǎo)人有矛盾的人。 社會(huì)文化與技術(shù)因素 ? 社會(huì)文化因素： ? 家庭大小、出生和死亡率、人口平均壽命、人均壽命、人口地區(qū)分布、生活方式、交通情況、對儲(chǔ)蓄和投資的態(tài)度、教育水平、對環(huán)境保護(hù)的態(tài)度、職業(yè)偏好和選擇性的大小、人口在民族和性別上的比例、人加生活方式的差異等。 企業(yè)戰(zhàn)略的層次 ? Corporate Strategy ? 宏觀戰(zhàn)略，公司層戰(zhàn)略 ? Business level strategy ? 中觀戰(zhàn)略，經(jīng)營單位戰(zhàn)略 ? Functional /Operational strategy ? 微觀戰(zhàn)略，職能戰(zhàn)略，操作層戰(zhàn)略 企業(yè)戰(zhàn)略的層次 經(jīng)營單位戰(zhàn)略 職能戰(zhàn)略 經(jīng)營單位戰(zhàn)略 職能戰(zhàn)略 經(jīng)營單位戰(zhàn)略 企業(yè)總體戰(zhàn)略 職能戰(zhàn)略 企業(yè)戰(zhàn)略管理的涵義 ? 企業(yè)戰(zhàn)略管理就是根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化制定戰(zhàn)略、實(shí)施戰(zhàn)略，并根據(jù)對實(shí)施結(jié)果的評價(jià)和反饋來調(diào)整和制定新戰(zhàn)略的過程 安索夫戰(zhàn)略管理的定義 ? 企業(yè)戰(zhàn)略管理就是把企業(yè)日常業(yè)務(wù)決策同長期計(jì)劃決策相結(jié)合形成的一種經(jīng)營管理業(yè)務(wù) 。唯先生開其愚而拯其厄，實(shí)為萬幸” 諸葛亮的戰(zhàn)略