【正文】 并配之以相應(yīng)的下屬公司高層的激勵體系，穩(wěn)定和留住核心人員。 支持人員屬項(xiàng)目組編外人員，按需要為項(xiàng)目組提供數(shù)據(jù)收集和分析支持，工作地點(diǎn)在。 某變壓器集團(tuán)整合戰(zhàn)略制定及管理模式設(shè)計(jì) 階段一 項(xiàng)目啟動 集團(tuán)內(nèi)部分析診斷 整合戰(zhàn)略分析制定 集團(tuán)管理模式確定 階段一：某變壓器集團(tuán)整合戰(zhàn)略、管理模式 ? 三種管理模式（操作管理模式、戰(zhàn)略管理模式、財務(wù)管理模式）與某變壓器集團(tuán)整合戰(zhàn)略匹配度分析 ? 針對不同業(yè)務(wù)或子公司的不同發(fā)展階段和重要性，對三種管理模式進(jìn)行選擇 ? 確定某變壓器集團(tuán)和子公司集分權(quán)范圍，在保持下屬公司靈活經(jīng)營的同時保證公司總部的有效控制 ? 確定某變壓器集團(tuán)在人力資源、財務(wù)、采購、技術(shù)和市場等方面的對下屬公司的管理模式 某變壓器集團(tuán)整合戰(zhàn)略制定及管理模式設(shè)計(jì) 階段一 項(xiàng)目啟動 集團(tuán)內(nèi)部分析診斷 整合戰(zhàn)略分析制定 集團(tuán)管理模式確定 階段二：某變壓器集團(tuán)管理提升 ? 確定設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的原則方針 ? 確定影響組織結(jié)構(gòu)的主要因素 ? 在明晰某變壓器集團(tuán)公司整合戰(zhàn)略和對下屬子公司管理模式的基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)有效的組織結(jié)構(gòu) 集團(tuán)管理提升 階段二 集團(tuán)組織架構(gòu)設(shè)計(jì) 部門 /崗位職責(zé)確定 管理制度體系建立 子公司績效 /激勵體系 階段二：某變壓器集團(tuán)管理提升 確定部門及崗位職責(zé) ? 確定各部門與其它部門的關(guān)系； ? 確定各部門的部門職責(zé)； ? 確定格部門內(nèi)的崗位； ? 編寫各崗位的職務(wù)說明書； 集團(tuán)管理提升 階段二 集團(tuán)組織架構(gòu)設(shè)計(jì) 部門 /崗位職責(zé)確定 管理制度體系建立 子公司績效 /激勵體系 階段二：某變壓器集團(tuán)管理提升 集團(tuán)管理提升 階段二 集團(tuán)組織架構(gòu)設(shè)計(jì) 部門 /崗位職責(zé)確定 管理制度體系建立 子公司績效 /激勵體系 ? 根據(jù)集團(tuán)管理模式和組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)建立某變壓器集團(tuán)的管理制度體系 ?制度的體系確定 ?建立或完善管理制度 ? 涉及的制度有（不限于） ?戰(zhàn)略管理制度 ?行政管理制度 ?財務(wù)管理制度 ?運(yùn)營監(jiān)控管理制度 ?人事管理制度 階段二：某變壓器集團(tuán)管理提升 集團(tuán)管理提升 階段二 集團(tuán)組織架構(gòu)設(shè)計(jì) 部門 /崗位職責(zé)確定 管理制度體系建立 子公司績效 /激勵體系 ? 制定對各下屬控股子公司主要經(jīng)營者的考核指標(biāo) 確?？己酥笜?biāo)與集團(tuán)及下屬公司戰(zhàn)略相適應(yīng) 確定對不同下屬公司的考核指標(biāo) 制定考核指標(biāo)的計(jì)算方法 制定考核指標(biāo)的優(yōu)先順序確定權(quán)重 制定績效指標(biāo)的目標(biāo)值 ? 就考核指標(biāo)與考核人進(jìn)行交流與溝通 ? 編制對下屬公司主要負(fù)責(zé)人的考核實(shí)施手冊 ? 建立對下屬公司主要經(jīng)營者的激勵機(jī)制 階段三：某變壓器廠流程優(yōu)化 ? 確定某變壓器廠現(xiàn)有流程現(xiàn)狀描述 －采購流程； －報價體系； －營銷信息傳遞流程； －財務(wù)預(yù)算制定流程； －生產(chǎn)訂單下達(dá)及修改流程； － ……… .. ? 現(xiàn)有流程診斷：分析在以上流程環(huán)節(jié)中是否存在流程傳遞不暢、流程間無法銜接、流程環(huán)節(jié)繁雜、流程環(huán)節(jié)重疊或缺失等問題； 某變壓器廠流程優(yōu)化 階段三 某變壓器廠流程診斷分析 某變壓器廠流程優(yōu)化 組織結(jié)構(gòu)及崗位調(diào)整 階段三：某變壓器廠流程優(yōu)化 ? 調(diào)整核心業(yè)務(wù) /管理流程 －清除無效的及非增值性的業(yè)務(wù)活動 －簡化所有過于復(fù)雜的環(huán)節(jié) －集成功能， －理順流程，提高流程運(yùn)行質(zhì)量 ? 對核心業(yè)務(wù) /管理流程進(jìn)行優(yōu)化，重點(diǎn)設(shè)計(jì)好流程中的推進(jìn)力量和業(yè)務(wù)交接信號，提高流程的流轉(zhuǎn)效率和效果。 ABB集團(tuán)財務(wù)監(jiān)控型集團(tuán)管理模式 下屬控股公司的職責(zé)范圍 ? 通過獨(dú)立采購，控制制造成本； ? 獨(dú)立為區(qū)域客戶提供服務(wù)； 集團(tuán)與控股 子公司關(guān)系 ? 集團(tuán)總部對下屬控股子公司的利潤指標(biāo)進(jìn)行控制； ? 對各控股公司的主要負(fù)責(zé)人進(jìn)行考核； 集團(tuán)對控股子公司的管理目標(biāo) ? 各控股公司專業(yè)化發(fā)展，專門生產(chǎn)它最擅長的產(chǎn)品，并放棄不能盈利的業(yè)務(wù)； ? 各控股公司做為利潤中心對待； 集團(tuán)總部的職責(zé) ? 提供全球性的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和研究開發(fā)支持； ? 提供全球性的品牌支持； 在確定管理模式和優(yōu)化管理流程的基礎(chǔ)上，建立與某變壓器集團(tuán)相適應(yīng)的三個層面的組織管理體系 決策指揮層 某變壓器集團(tuán) 戰(zhàn)略規(guī)劃中心 資本運(yùn)營中心 財務(wù)監(jiān)管中心 人力籌備中心 全資子公司 各參控股公司 職能支持層 經(jīng)營運(yùn)作層 信息支持中心 另外，為某變壓器集團(tuán)設(shè)計(jì)的集團(tuán)組織架構(gòu)還將考慮以下八大原則 精于高效原則 在保證公司任務(wù)完成的前提下 ， 應(yīng)力求做到機(jī)構(gòu)簡練 ， 人員精干 ， 管理效率高 權(quán)責(zé)利對等原則 公司每一管理層次 、部門 、 崗位的責(zé)任 、權(quán)力和激勵都要對應(yīng) 客戶導(dǎo)向原則 組織設(shè)計(jì)應(yīng)高保證公司以統(tǒng)一的形象面對顧客 ， 并滿足顧客需要 有效管理幅度原則 管理人員直接管理的下屬人數(shù)應(yīng)在合理的范圍 靈活性原則 保證對外部環(huán)境的變化能夠作出及時 、 充分的反應(yīng) 專業(yè)分工和協(xié)作原則 兼顧專業(yè)管理的效率和集團(tuán)目標(biāo) 、 任務(wù)的統(tǒng)一性 執(zhí)行和監(jiān)督分設(shè)原則 保證監(jiān)督機(jī)構(gòu)起到應(yīng)有的作用 管理明確原則 即避免多重指揮和無人負(fù)責(zé)現(xiàn)象 以戰(zhàn)略為核心的組織管