案例分析——樂客多的前途(ppt35)-管理案例(存儲版)
【正文】 己不懂零售，但這并不妨礙他想要復(fù)制“康師傅＋樂購”的成功模式。 ? 并非沒有人為沈建國喊冤：今天，內(nèi)地零售業(yè)的競爭態(tài)勢，與沈建國 1997年剛到內(nèi)地之時已經(jīng)不可同日而語。這在后來被業(yè)內(nèi)人士視為樂客多的巨大負(fù)擔(dān)。隨著大批好又多管理人員的進(jìn)入，樂客多又面臨著融合原“樂購”和原“好又多”兩種管理風(fēng)格的難題。 ? 而樂客多的“家丑”得以“外揚”，只是更多地反映了一個問題，“這是一直處于磨合期的團隊” —— 有些人試圖通過這種方式“讓自己處于一個更加有利的位置”。更離譜的是，上海大華虎城店開業(yè)首日，就出了“結(jié)算價格比標(biāo)價高，不得不人工退還差價”的狀況?！蓖蹯дf。 ? 企業(yè)提的需求不到位，軟件企業(yè)覺得做得太累，這正是許多企業(yè)實施信息化“不得善終”的原因。甚至有人“惡意”揣測，現(xiàn)在使用的“國興系統(tǒng)”之所以能夠進(jìn)入樂客多，完全是因為這家臺灣公司的老總和樂客多前資訊總監(jiān)私交甚篤。有人不斷在網(wǎng)絡(luò)上披露管理層中的裙帶關(guān)系，以及采購人員中飽私囊等所謂的“黑幕”。而臺籍人士被給予了更多的信任，他們當(dāng)時主要集中在樂購、大潤發(fā)和好又多。 ? 事實上，樂客多為管理團隊付出的代價不僅僅是股權(quán)。 ? 如今，兩年多的時間過去了，被樂客多員工稱為“神”的沈建國，未能復(fù)制他在樂購的奇跡，而當(dāng)年和他一起從樂購出來的王志東和吳俊德等人，已經(jīng)去到了物美。 ? “你挖我的人，我斷你的貨”，通過脅迫供應(yīng)商停止給樂客多供貨，樂購在人事上遭受重創(chuàng)之后，給了樂客多一次有力的反擊。 ? 在大賣場中，“家樂福、大潤發(fā)、歐尚和樂購被供應(yīng)商普遍認(rèn)為是收取費用較高的，而雅客多、物美、樂客多被認(rèn)為是收費較低的”。而今天，同樣在七寶，在距離樂客多旗艦店龍城店 500米左右的地方，樂購一家門店每天的銷售額就在 70萬至 80萬元之間。該店的一位生鮮產(chǎn)品采購負(fù)責(zé)人在談到這個競爭對手時表示，“我們正面競爭，經(jīng)常進(jìn)行針對它的市場調(diào)查。 ? 樂客多的求賣之心已經(jīng)無可掩飾?！敝螅瑥埮康臄偽荒懿荒芾^續(xù)在這個賣場做下去，還要看廠家和接手者的談判情況。她在樂客多大賣場（ Nextmart） 的攤位顧客寥寥，相比上海近日持續(xù)高溫的天氣，多少顯得有點“冷”。
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