【正文】 的心態(tài)和姿態(tài)，“親情”文化能讓我們做得更好，只有在公司內(nèi)部真正形成了“親情”的氛圍，形成了良好的對人對事方式，才能氫這種成效遍及在外，使得同行佩服，社會認(rèn)同，包括做到這些，才能真正獲得各界支持，贏得客戶的口碑，公司的發(fā)展也才有了長久的保證。比如老杜在年初動員表彰大會上講的：“少一點(diǎn)不分場合的訓(xùn)人”，你要是尊重對方的話，你就不會在不合時宜的場合訓(xùn)人；你要尊重對方感受的話，就會上的相互尊重，很多人與人之間、部門與部門之間交往與合作的方法就不會是一種 推諉甚至交易的做法，而是發(fā)自內(nèi)心的去做。 “信任”程度高低既是一個社會文明程度的標(biāo)志，也是一個企業(yè)文明程度的標(biāo)志。 ③進(jìn)一步了解、理解是提升更加深度信任的必然保障，讓別人信任你，首先你要有信譽(yù)。欣賞的含義在于：你能夠看到對方缺點(diǎn)的同時，又能夠看到對方的優(yōu)點(diǎn)。 欣賞之中要有謙虛的一面，即使別人做的沒有你好，也要能看到別人相比他自己做的好的方面，長處的方面。大家都知道歐美國家，同一民族間，人與人保持關(guān)相對較高的親和、友善關(guān)系，彼此相對樂于獻(xiàn)出愛心，樂于幫助別人，遵守社會公德，是屬于開放式，社會化的親情呈互動狀態(tài)。兩方面文化只有相輔相成，才能達(dá)到效能的最大。 ②“嚴(yán)格”是建立在“親情”之上的“嚴(yán)格”。元慶講：“光是嚴(yán)父或光是慈母，都是行不通的，拋開企業(yè)特質(zhì)講“親情”，沒有“嚴(yán)格”紀(jì)律，“親情”過度，是寵愛，胡鬧！只講“嚴(yán)格”、不講“親情”，是冷血動物，會導(dǎo)致人際關(guān)系激化，企業(yè)難有凝聚力，不利于發(fā)展，因此兩者不可過于偏頗，要把握一個度的關(guān)系，不能走到某個極端，不能提嚴(yán)格就一味的嚴(yán)格，提親情就一味的親情，在對事中也要考慮人的接受度，要時時刻刻都有親情這根弦，但我們首先要基于對事的負(fù)責(zé)。這個大家與個人的小家是不一樣的，與日本的企業(yè)也是不一樣的，在日本如果你想從日立跳到東芝，這基本是不太可能的。文化的建設(shè)重要的平日的行動與日積月累。不能說，如果我們看到某一層的干部沒有做到位，我們就可以觀望和等待。 元慶認(rèn)為，各級干部，尤其是中、基層干部要特別重視提倡“親情”文化的背景和它的現(xiàn)實(shí)意義，而且要非常有針對性地的反省自己在日常工作中有哪些跟“平等、信任、欣賞、親情”相抵觸的地方，非常有意識的從自身來檢查這些不足和差距，然后找出彌補(bǔ)差距的具體措施。 四、從地域的方面 —— 要考慮海外文化建設(shè)和推進(jìn) 總部中各相關(guān)的部門，要 能在考慮總部的管理和文化建設(shè)上檔次的同時，分出一些精企業(yè) ()大量管理資料下載 力去考慮海外。 六、從一些具體的做法方面 —— 推薦和建議 軟硬件一起抓 比如說送生日蛋糕，組織體育比賽，看望生病員 工等等這類事情，就可以算做“親情”文化推進(jìn)中硬件方面要做的事情，作為一個大一些的部門來說做到這些，首先領(lǐng)導(dǎo)要把這看成部門工作的一部分，具體工作可以在崗位責(zé)任上落實(shí)到一個人或負(fù)責(zé)人力資源的部門頭上，遇到不會的地方，可以到別的部門借鑒經(jīng)驗(yàn)，只要把活動，把周圍的環(huán)境等方方在面、大大小小的能讓人看得到，感受得到，事情都搞得不錯，硬件建設(shè)就基本上能做到了。 （ 6）文化考核列入干部考核中：部門的文化氛圍和員工對 工作環(huán)境的滿意度應(yīng)該在部門總經(jīng)理的考核指標(biāo)中占有一定比例，這樣才能把文化與業(yè)務(wù)工作結(jié)合在一起，是沒有任何約作用，做好做壞沒有考量。而對于基本上是一帆風(fēng)順的你們，做到“要謙虛”三個字，實(shí)在是很不容易的。當(dāng)想到聯(lián)想要為之奮斗的遠(yuǎn)大目標(biāo)，我們的心胸一定會豁然開朗。聯(lián)想的老員工，我想大家都記著數(shù)不清的故事。這三個職能在電腦公司 2020 年管理體系模型中稱做、“直接增值職能”。我們電腦公司的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置、工作流程、崗位責(zé)任都是在這個指導(dǎo)思想下設(shè)計，建立的，未來方方面面工作也將在這個基本思想下推進(jìn)。 由對上級負(fù)責(zé)向?qū)Α澳繕?biāo)”負(fù)責(zé)轉(zhuǎn)化，是矩陣組織管理的內(nèi)在要求。 企業(yè) ()大量管理資料下載 作為干部來講，你的部門掌握著一定資源，過去大家簡單地把這些資源理解成為一種權(quán)力。如果一個人從小到大上學(xué)不是自己要學(xué)，而是家長要我學(xué)；工作不是自己要做而是領(lǐng)導(dǎo)讓我做，那這個活的還有什么意思呢？記得很多年前，柳總第一次把“發(fā)動機(jī)”的稱號封給了元慶，近幾年我們電腦公司的各級干部一層層開始向“發(fā)動機(jī)”轉(zhuǎn)變。城座的每一人人都是文化氛圍的感受者，同時每個人又都是文化氛圍的貢獻(xiàn)者、創(chuàng)造者。 “嚴(yán)格、認(rèn)真、主動、高效”，特別是高效的做事風(fēng)格要想真正在整體 上有好的收效，還必須要有文明進(jìn)步的做人的氛圍來保障。而員工作為“發(fā)動機(jī)”，在與領(lǐng)導(dǎo)一同確定了以客房需求為導(dǎo)向的目標(biāo)之后，就該自己主動地推進(jìn)，甚至主動驅(qū)動其他人共同為你的目標(biāo)服務(wù) ，這時候，我們每個人都體現(xiàn)為主人，工作是為了體現(xiàn)自己的價值。 先來看干部：干部角色要先從“坐官”轉(zhuǎn)為“行商” 干部要從“坐在那里單發(fā)號施令，派活，把員工當(dāng)作螺絲釘，想往哪兒擰就往哪兒擰”轉(zhuǎn)變?yōu)椤爸笇?dǎo)員”，幫助員工確定目標(biāo)、創(chuàng)造環(huán)境、提升能力，要給員工加油打氣，給他充足的能量，讓他自己去跑。你只是單向地被人家扯來拽 去，弄不好四分五裂、毫無價值感。我們每個人、每個部門存在的價值就在于自己有沒有客戶、能不能讓客戶滿意?？蛻魧ζ髽I(yè)會有三類需求： *第一類：是使用產(chǎn)品，利用它的功能為自己服務(wù)的需求，即產(chǎn)品功能的需求 *第二類：是容易買到產(chǎn)品的需求 *第三類：是在購買之前、購買過程中以及購買后獲得商家、廠家關(guān)心、關(guān)懷、服務(wù)的需求 而企業(yè)的價值就在于能否有效地通過產(chǎn)品職能工作、供應(yīng)鏈職能工作和市場職能工作滿足用戶這些需求。綜合起來，就是與大家交流 —— 我們用什么樣的意識、觀念和文化迎接新世紀(jì) Inter 的挑戰(zhàn)。我們必須從批評中吸取營養(yǎng)，我們也必須冷靜地對待嘲諷。對于經(jīng)過文化革命洗禮的我們，畢竟經(jīng)過大喜大悲，經(jīng)過大險大惡，經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)永遠(yuǎn)逼使我們記住要謙虛。他們目前還組 織了一個部門內(nèi)定期的“聊天沙龍”，由部門總經(jīng)理或某個干部主持，大家可以隨便談，遇到問題能角答的解答，不能解答的一定要有解決時限，讓參與的每個人都有自己發(fā)表看法、質(zhì)疑和相互了解的機(jī)會。 另外談到怎么做到“親情”，培訓(xùn)也是很重要的一方 面，比如如何去欣賞別人，如何去有效地溝通，如何從很多細(xì)小的方面既能把人際關(guān)系處理好又能把工作做好，如何跟上級，跟下級或同級搞好關(guān)系等等，通過培訓(xùn)的方式掌握這些技能還是很有必要的。 我們特別要強(qiáng)調(diào)的是，在部門與部門協(xié)作的過程，要更多的理解，在理解與尊重的基礎(chǔ)上去欣賞對方的勞動，去欣賞對方工作的過程，即便出現(xiàn)問題，也要發(fā)自內(nèi)心、發(fā)自真心，以尊重對方感覺的方式來提出你對工作的改進(jìn)意見，提出你的需求，只有這樣，部門間才能在坦誠與理解中達(dá)成共識與協(xié)作。 中基層干部是關(guān)鍵 “親情”文化推進(jìn)的如何，不僅看高層的做法，讓員工感受最直接、最多的還在于中基層干 部是否能做到位。要做好“親情”文化，就必須走到實(shí) 踐中去，自己先邁出這一步。 重在落實(shí)、積累與創(chuàng)造 親情文化不是通過組織一兩次大規(guī)模的文化活動或一兩次大會、一兩次培訓(xùn)就能做到的，那些做法只能在一段時間內(nèi)起作用，但僅靠那些是不能維持長久的，更重要的是在平日的行動和小事的積累上?，F(xiàn)在應(yīng)該說這種把握更強(qiáng)了，對“親情”與“嚴(yán)格”之間的關(guān)系也看得更清楚了?！捌降取⑿湃?、欣賞、親情”將是公司進(jìn)一步成功的保證。另外。應(yīng)該說做事要“認(rèn)真、嚴(yán)格、主動、高效”，做人要“平等、信任、欣 賞、親情”。 自古以一，中華民族就定居在同一疆土，株守家園，形成了一種特定的民族自衛(wèi)心態(tài)，家庭內(nèi)部充滿了血濃于水般的親情，比如“打虎親兄弟，上陣父子兵”，但中華民族同時存在著保守、落伍、封閉、陳舊乃至惰性的心理結(jié)構(gòu)，家庭“親情”有時非常自私、缺乏自律和文明，說話做事總是站在對自家有益的角度，比如說“胳膊肘不往外拐”，“護(hù)犢子”，“各家自掃門前雪”等，甚至為取得一家之利，不惜損害社會大眾的利益。 ④欣賞需要包容和謙虛 欣賞是要能包容別人與你不同的個性、習(xí)慣以及觀點(diǎn)、做法等，而不是很排斥的去看待別人，總把別人往壞處去想。信任如何建立，不要總是等待別人信任你后再去行動，要先改變自己，從我做起。 雖然就中國整體水平而言，信任還處在相當(dāng)?shù)偷膶哟紊?，但?lián)想需要提升企業(yè)的信任度。而在我國人與人之間多是基于不信任的角度出發(fā)，對于不認(rèn)識，不熟悉的人很難做到相信別人，為人處世慎這又慎，經(jīng)常用“害人之心不可有，防人之心不可無”來提醒自己，在法律上體現(xiàn)的是：“首先假定你有罪，然后來證明你無罪”，一旦你能得到人們的信任，以后一切事情都好辦了，甚至是毫無原則、毫無科學(xué)性可言，會從一個極端走到另一個極端。當(dāng)然，在工作以外，如果大家都做到朋友的關(guān)系，平等就更容易建立起來。而現(xiàn)實(shí)中，我們確也不乏看到，從一些很小的地方（如發(fā)文、打電話、開會等）一些部門和員工已經(jīng)把驕傲、霸氣，目中無人的態(tài)度和做法展現(xiàn)在了我們的合作伙伴面前，競爭對手面前，甚至是客戶面前！ 一個成功的 企業(yè)，最需要看清的就是你靠著什么取得的成功，是只靠你自己的奮斗，還是也需要來自合作伙伴的支持，來自用戶的關(guān)愛，甚至來自良好的競爭氛圍和環(huán)境的創(chuàng)造呢？ 當(dāng)我們認(rèn)清這些時，我們不能不承認(rèn)諸多的因素影響著企業(yè)的發(fā)展，成功來自于多方的支持和幫助， 我們就必須用自己謙和的心態(tài)去對待別人，去承認(rèn)別人在你成功中所起到的作用。 五、“親還必須”文化是保證企業(yè)取信于用戶，取信于合作伙伴，取信于社會，保持謙和心態(tài)和姿態(tài)，營造一個友好界面、環(huán)境的需要 企業(yè)能否長遠(yuǎn)發(fā)展，起決定作用的因素在于用戶（含合作伙伴），擁有的用戶越多，企業(yè)的發(fā)展就越有保證。我們要做百年老店，我 們這些人要干十年、幾十年，光憑著一股沖勁、一股壓力，是很難的，大家越做到一定程度，就越是為一種環(huán)境，為一種心氣去做，如果我們處在一種互相攀比，互相責(zé)怪，稍微干不好就受到指責(zé)這樣的環(huán)境下工作，和我們處在非常包容，大家能夠風(fēng)險共擔(dān)，面對困難能夠互相鼓勵的環(huán)境下工作相比較，就會有非常大的差異，在激發(fā)每個人的潛能上會存在很大的不同。 元慶認(rèn)為，對于這些做過了度的地方，就應(yīng)該把它扳回來，當(dāng)然也不希望完全是走到另一個極端。“親情”對人，其實(shí)是一種很好的工作方法，但需要很好地培養(yǎng)、修煉，如果你做到了，就會更有利于你把工作做好。聯(lián)想在從小到大的發(fā)展過程中，成功的一個原因是年輕氣盛，敢拼敢打，是在不斷的出錯和改錯的過程中走過來的，在工作中強(qiáng)調(diào)更多的是嚴(yán)管理，現(xiàn)在我們這企業(yè)發(fā)展太快了，因?yàn)榘l(fā)展的快，所以有很多、很重要、很大的事情都要由年輕人去做。 另外，隨著組織規(guī)模的迅速擴(kuò)大，原來實(shí)際上公司已經(jīng)有的許多加深情感、增強(qiáng)凝聚力方面的做法，由于沒有系統(tǒng)傳播，造成一些管理人員只看到了公司嚴(yán)格的一面，而沒有對過去已有的親情做法加以繼承和創(chuàng)新，致使 在出現(xiàn)了部門內(nèi)和部門間協(xié)作困難的問題后，還簡單地用嚴(yán)格的手段去解決，而忽視了人的情感因素，造成問題難以徹底解決。公司由此看到了僅靠過去提倡的那種個人的積極性來推動公司的發(fā)展已經(jīng)不夠了，企業(yè)文化的主流轉(zhuǎn) 向更多的強(qiáng)調(diào)個人服從于組織目標(biāo)，講求規(guī)范、紀(jì)律和協(xié)同，要把上進(jìn)心向事業(yè)心轉(zhuǎn)化，要充分發(fā)揚(yáng)“認(rèn)真、嚴(yán)格、主動、高效的管理風(fēng)格，要求從上到下做事規(guī)范化，有規(guī)矩按規(guī)矩辦，沒有規(guī)矩建立規(guī)矩。當(dāng)時的大多數(shù)人對管理都沒有太多的了 解和經(jīng)驗(yàn)，很多管理上的問題都靠元慶去發(fā)現(xiàn)并一件一件地去抓，很大程度上是靠元慶個人的推動力去建立法制的基礎(chǔ)。四個導(dǎo)向出現(xiàn)的大體順序是：低層次目標(biāo)導(dǎo)向 —— 規(guī)則導(dǎo)向 —— 支持導(dǎo)向 —— 創(chuàng)新導(dǎo)向 —— 高層次目標(biāo)導(dǎo)向，循序漸進(jìn)，不斷發(fā)展這是自 90 年代以來企業(yè)文化理論研究的重要進(jìn)展。 在此，對所有踴躍參與和關(guān)注各期文化沙龍，并做出貢獻(xiàn)的人員（包括組織者、研討者、服務(wù)支持者等）表示衷心的感謝！ 我們始終不渝地堅信：文化是大家的文化，文化靠大家創(chuàng)造。為此，所舉辦的主要活動有：四月底總裁室“親情”文化懇談會， 5 月 12 日老杜在表彰動員大會上做的從“五多三少”做起，推進(jìn)“親情”文化的主題報 告，四期全員參與的“親情”文化沙龍（含深圳 1 期），以及對元慶就如何理解和建設(shè)“親情”文化的專題采訪。目的在于使大家深刻地認(rèn)識到“親情”文化建設(shè)的必要性，對“親情”文化的理解達(dá)成共識，并能在今后共同致力于“親情”文化的建設(shè)和落實(shí)，從而滿足公司和個人更大發(fā)展的需要。 文化與培訓(xùn)部編寫小組 序 聯(lián)想的發(fā)展史就是一部企業(yè)文化的創(chuàng)新史：“求實(shí)、進(jìn)取、創(chuàng)新”、“拚搏精神 —— 把 5%的希望變成 100%的現(xiàn)實(shí)”，“把個人的追求融入到企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展中去”，“認(rèn)真、嚴(yán)格、主動、高效”，“客房意識”，“經(jīng)營意識”??一代代聯(lián)想人不僅耳熟能詳，而且已逐漸融入到大家的思想和行動之中。 第三階段是通過每個員工、每個部門實(shí)實(shí)在在的行動，對“親情”文化建設(shè)做出自己的貢獻(xiàn)，讓“親情”文化建設(shè)結(jié)出碩果 本文的推出，當(dāng)屬第 二階段應(yīng)達(dá)到的成果，文中 80%以上的文字來源于四期文化沙龍企業(yè) ()大量管理資料下載 和對元慶的采訪，文化與培訓(xùn)部做了一些體系的整理并融入一些理論支撐和自己的理解。 每一個企業(yè)的發(fā)展，都離不開“控制與靈活”這兩個有效推進(jìn)企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)的手段。目標(biāo)更高管理也達(dá)到一定基礎(chǔ)和水平時，很多復(fù)雜工作的完成，已不僅僅靠規(guī)范的作用來實(shí)現(xiàn)，更需要公司內(nèi)的每個成員，每個團(tuán)體之間的相互配合和協(xié)調(diào)才能達(dá)到時，企業(yè)文化又會隨企業(yè)發(fā)展的要求體現(xiàn)以支持導(dǎo)向?yàn)橹髁鞯奈幕?，這種文化的發(fā)展和變化也是隨企業(yè)發(fā)展、變化的一種必然。每當(dāng)完成了任務(wù)或創(chuàng)造了新的記錄時，大家就聚在一起，或是讓元慶買冰棍請客，或是開個慶功宴，大家圍坐在專門的飯桌旁共進(jìn)午