【正文】 美國某信用卡／金融公司的全球戰(zhàn)略規(guī)劃 工作經(jīng)歷 182。 業(yè)務(wù)運營流程改善 182。 某領(lǐng)先的金融機構(gòu)的以客戶為中心的戰(zhàn)略 工作經(jīng)歷 182。 電信行業(yè)運營與營銷 182。 遠卓相信東方通信所提供的企業(yè)信息資料的真實性而無需核實 ? 遠卓在委托方所在地工作期間 ， 委托方應(yīng)提供完善的辦公條件 ， 分析及報告準備工作可以在遠卓的辦公室進行 ? 項目執(zhí)行期間 ， 遠卓將根據(jù)不同時期的特點提交工作計劃書 ， 工作計劃書一經(jīng)委托方認可 ， 委托方應(yīng)在時間上予以配合 ? 項目進展過程中可能需要其它中介服務(wù)服務(wù)機構(gòu)參與 （ 如市場調(diào)查公司 ） ， 希望由項目聯(lián)合工作組監(jiān)控項目進度及質(zhì)量 除已在項目活動中所列示的內(nèi)容外，我們的建議書還基于如下假設(shè) ? 經(jīng)雙方同意 ， 項目可以發(fā)生變化 。 強大。而對于一般員工，大多由他們自己購買再回公司報銷。 ? 不具有品牌忠實度。 劣勢分析 受物流和資金流的限制，和處于經(jīng)營風險的考慮，大代理商依然是生產(chǎn)商必不可少的營銷渠道，但是層級代理制度不再是市場主流，企業(yè)開始自主控制部分地區(qū)代理商 變化二：新興渠道的興起 實現(xiàn)難度 高 低 與用戶的接近程度 低 高 ?與大型零售商合作 ?網(wǎng)絡(luò)銷售 ?傳統(tǒng)分銷方式 ?自建零售網(wǎng)點 ?7 24個性化服務(wù) ?有賴于電子商務(wù)的成熟 ?縮短銷售鏈，利于獲得市場信息 ?可以通過零售商接觸到大量用戶 ?與運營商合作 ?與技術(shù)和產(chǎn)品成熟度緊密相關(guān) 其中，家電賣場、 IT經(jīng)銷等新興渠道對傳統(tǒng)渠道沖擊非常大 傳統(tǒng)手機銷售渠道 ?相對集中在城市某些區(qū)域的中小通訊器材零售店； ?大型手機賣場； ?專業(yè)（品牌）通信連鎖店；如北京中復、上海星際通等； ?百貨公司通訊器材專柜； 新興手機銷售渠道 ?家電零售巨頭； ?綜合超市通訊器材專柜；如家樂福、華聯(lián)等； ?網(wǎng)絡(luò)直銷； ?生產(chǎn)廠商重金自建銷售網(wǎng)絡(luò)（波導、 TCL等）； ?連鎖化、規(guī)?；?、規(guī)范化成為趨勢； ?渠道成本居高不下成為手機供應(yīng)商最大的獲利障礙之一 ? 手機消費觀念從耐用消費品成為快速流轉(zhuǎn)品，購買習慣從在手機專賣店改變?yōu)樵谏鲜鲑u場購買。手機大小、款式成為消費者選擇的主要因素 技術(shù)、產(chǎn)品 表現(xiàn)為國外產(chǎn)品和少量國有產(chǎn)品的競爭，市場渠道開始多樣化，手機大小普遍接近、款式多種多樣，而這時品牌成為消費者選擇的主要因素 品牌、款式 表現(xiàn)為國外產(chǎn)品和國有產(chǎn)品充分競爭，市場渠道多樣化，手機大小普遍接近、款式多種多樣，消費者選擇的主要因素也變得多樣化 品牌、營銷網(wǎng)絡(luò)、機型設(shè)計、服務(wù)等綜合要素 市場背景 模擬技術(shù)時代，基本被摩托羅拉壟斷 數(shù)字時代，競爭者為兩大巨頭 手機技術(shù)成熟，競爭者蜂擁而至 競爭白熱化 對于東方通信來說，由于長期對摩托羅拉高度依賴，導致公司自身的發(fā)展受到限制，目前在品牌、營銷基礎(chǔ)平臺、服務(wù)上的缺陷已成為 自有品牌手機快速發(fā)展的 制約 當前主要的 “ 短板” 環(huán)節(jié) 品牌推廣 ? 東信自有品牌手機有良好的發(fā)展機會，但自有品牌起步晚、營銷基礎(chǔ)平臺的先天不足、服務(wù)體系的不健全已難以支撐自有品牌手機業(yè)務(wù)的進一步提升 ?前后臺之間的瓶頸已成為發(fā)展的 “ 桎梏 ” ，要維持未來的持續(xù)快速增長，必須盡快彌補這一 “ 短板缺陷 ” 營銷網(wǎng)絡(luò) 服務(wù)體系 判斷，非結(jié)論 特別是營銷網(wǎng)絡(luò)，這一基礎(chǔ)平臺在面對自有品牌手機的快速發(fā)展時，其發(fā)育不良、管理乏力的問題尤為突出，這也是東方通信希望通過本次咨詢解決的問題 為摩托羅拉 提供生產(chǎn)、服務(wù)為主 經(jīng)營自有品牌手機 東方通信營銷體系面臨的問題 1. 執(zhí)行摩托羅拉制定的生產(chǎn)、服務(wù)策略 2. 按照摩托羅拉制定的生產(chǎn)服務(wù)標準提供生產(chǎn)服務(wù) 3. 整體的網(wǎng)絡(luò)布局問題由摩托羅拉統(tǒng)一考慮 1. 自己研發(fā)生產(chǎn)產(chǎn)品 2. 自己建立和管理銷售渠道 3. 要跟據(jù)市場需要及時調(diào)整銷售策略和服務(wù)策略 4. 面對客戶多樣化時代要解決多客戶界面問題 5. 需要解決和網(wǎng)絡(luò)運營商的合作問題 被動 主動 目前東信手機的多級分銷體系存在諸多弊端 ? 渠道層級多 ?渠道成本高，層級瓜分利潤使經(jīng)銷商可盈利空間小，導致零售商忠誠度與激勵成問題 ?廠商的利潤被攤薄 ?廠商市場反應(yīng)慢，對消費者個性化需求的變化不易把握 ?新產(chǎn)品的推出存在時滯：廠商新推出的產(chǎn)品與渠道中的舊有產(chǎn)品產(chǎn)生沖突 ? 渠道種類多而不清晰 ?分公司既面對分銷商也面對零售商，管理復雜性較高 ?內(nèi)部競爭環(huán)節(jié)過多，不易控制 ?與摩托羅拉的產(chǎn)品銷售也存在沖突 消費者 東信 GSM手機傳統(tǒng)分銷渠道 弊端分析 以下信息是從其他渠道了解的，僅為假設(shè) CDMA GPRS 各級分銷商 零售商 各級分銷商 零售商 零售商 零售商 分公司 各級分銷商 零售商 零售商 分公司 零售商 摩托羅拉產(chǎn)品銷售 東信產(chǎn)品銷售 …… GSM 總分銷 加上 2020年營銷網(wǎng)絡(luò)迅速擴張，導致營銷組織快速膨脹并由此帶來了一系列管理控制問題 CD SH GZ BJ HZ ?代理商的選擇不夠慎重以及銷售渠道的管理不夠嚴格。 ?除原有的生產(chǎn)廠商外，還有如創(chuàng)維這樣的傳統(tǒng)家電廠商也力圖通過合資進軍手機制造業(yè)。鄭立新先生曾獲加拿大多倫多大學應(yīng)用科學碩士學位及加拿大西安大略大學 MBA學位。服務(wù)過的客戶含蓋國內(nèi)、國際的和多行業(yè)的領(lǐng)先及高速增長的企業(yè)。從事咨詢前曾多年在國有大型企業(yè)擔任多種職務(wù)，并具有在中外合資企業(yè)任 Logistics Manager的經(jīng)歷。 ” —— 杭州滬杭甬公司 ， 國有控股的大型公路基建和運營公司 “ （ 遠卓 ） 職業(yè)性非常高 ， 我們合作得很愉快 。 本建議書包括以下 6個部分 遠卓的資歷 項目背景與遠卓對東方通信咨詢需求的理解 遠卓對解決東方通信問題的整體思路 項目成果 項目進程計劃 項目組織與預算 遠卓管理顧問是中國本土最有實力的管理顧問公司之一，戰(zhàn)略與管理咨詢業(yè)務(wù)處于國內(nèi)領(lǐng)導地位 ?強大的咨詢實力 組建于 1998年 9月，是中國本土成立最早與最有實力的戰(zhàn)略咨詢與運營咨詢公司之一 主要合伙人均具有在國際著名的管理咨詢公司（麥肯錫、羅蘭貝格、波士頓、正大聯(lián)合）的豐富經(jīng)驗。 東方通信股份有限公司 （ 以下簡稱 “ 東方通信 ” 或 “ 東信 ” ） 同意不向非東方通信和相關(guān)公司現(xiàn)任職員之外的任何人展示 、 閱讀或傳遞由遠卓公司 （ 以下簡稱“ 遠卓 ” ） 提供的與此項目相關(guān)的資料 。 由于并未與東方通信作實質(zhì)性的接觸，因此建議書對東方通信由外及內(nèi)的審視所依據(jù)的資料是不完整和不清晰的，不可避免地會引入一些推測和假定，因此本報告不代表對東方通信的結(jié)論性診斷和真實建議。 ” —— 中國五金礦產(chǎn)貿(mào)易集團 ， 投資發(fā)展部總經(jīng)理 “ 遠卓的項目組做了大量的工作 ， 報告很深入 、 實在 、 可行 ， 2020年的工作將以遠卓的咨詢報告為指導方針進行 。 李 放 遠卓管理顧問創(chuàng)始合伙人之一。陳持平先生畢業(yè)于中國北京航空航天大學，獲得系統(tǒng)工程工學碩士學位。 鄭立新 作為美國 McKinsey公司第一位中國顧問，尤其擅長投資（包括收購和兼并）與行業(yè)分析、公司戰(zhàn)略計劃制定（戰(zhàn)略、組織及運營績效）、業(yè)務(wù)計劃和營銷管理等咨詢。 美國某著名的軟件公司的市場研究及戰(zhàn)略定位 。 2020年，東信 CDMA手機居于國產(chǎn)手機第一名 1958 1990 1992 1996 1998 2020 2020 然而隨著摩托羅拉的生產(chǎn)基地轉(zhuǎn)移、 GSM系統(tǒng)國內(nèi)總裝機容量過剩的局面已經(jīng)出現(xiàn)，東方通信面臨巨大的挑戰(zhàn)，自有品牌產(chǎn)品的發(fā)展被公司寄予厚望 東方通信一直以單純代加工的形式與摩托羅拉合作，其主要的贏利也來源于與摩托羅拉合作的移動通信終端與系統(tǒng)設(shè)備業(yè)務(wù)。 ?渠道鏈過長，銷售成本高 ?距離終端用戶較遠，不利產(chǎn)品更新。 形成原因及優(yōu)勢分析 ? 商場密集度低，不能覆蓋所有地區(qū)。對于一般員工，大部分公司已經(jīng)逐漸取消了購買手機的政策，轉(zhuǎn)而以報銷或增加每月通訊費用的方式加以補償。 5. 代理商有長期對渠道投入的信心 6. 零售價格好掌控 7. 直接銷售費用低 8. 由于特許經(jīng)營政策的執(zhí)行，終端建設(shè)有優(yōu)勢 9. 采用現(xiàn)款進貨，資金周轉(zhuǎn)、回收快 然而當產(chǎn)品成熟后，多重模式帶來了一系列管理問題 問題點 : ? 多種渠道模式并存，渠道的中間環(huán)節(jié)過多，管理難度較大，渠道政策難以統(tǒng)一 ? 渠道結(jié)構(gòu)狹長 各環(huán)節(jié)的利潤都不高，不利于競爭 渠道越長，廠家離市場越遠，廠家對市場的反應(yīng)速度降低 ? 產(chǎn)品利潤的大部分留給了代理商，零售價格難以下調(diào)，難以適應(yīng)競爭環(huán)境 ? 缺乏對二級代理商的有效控制和管理 ? 核心代理商發(fā)展越壯大，廠家對其控制力越弱 ? 缺少對代理商的成熟的評估體系 ? 廣宣資源不整合，造成渠道廣宣成本過高且部分代理商突出自身的企業(yè)形象，導致我公司廣告資源浪費的現(xiàn)象。 建立“多級考核體系”有哪些好處？ 1. 推動代理商銷售積極性 2. 加強對代理商的管理力度，加大獎懲力度。 遠卓項目組將按照項目變化控制程序來正式書面變更合同任務(wù) 、 時間表及交付成果 本建議書包括以下 6個部分 遠卓的資歷 項目背景與遠卓對東方通信咨詢需求的理解 遠卓對解決東方通信問題的整體思路 項目成果 項目進程計劃 項目組織與預算 ?確定項目方法確保分析和建議的質(zhì)量 ?參加重要會議 ?支持項目小組工作 ?掌握項目方向 ?參加重要會議 ?執(zhí)行各項目模塊的具體工作 ?負責與東方通信公司內(nèi)部的日常協(xié)調(diào) 項目指導委員會 ? 東方通信市場部總經(jīng)理 ? 遠卓公司合伙人陳持平／康雁 遠卓公司外部專家小組 ? 遠卓公司及合作伙伴的行業(yè)專家和職能專家 東方通信工作小組 東方通信營銷經(jīng)理 1人（待定）擔任項目協(xié)調(diào)人 管理人員 34人 遠卓建議成立由雙方人員共同組成的項目團隊 遠卓公司內(nèi)部支持人員 ? 專業(yè)信息研究人員 ? 專業(yè)行政支持人員 項目領(lǐng)導小組 ? 東方通信營銷高級主管 ? 遠卓公司項目經(jīng)理 遠卓項目小組 （待定） ? 遠卓公司管理顧問 2人 ? 遠卓公司助理顧問 1人 ? 遠卓公司商業(yè)分析員 1人 待最后確認 陳持平 遠卓管理顧問公司副總經(jīng)理，合伙人，上海分公司總經(jīng)理 咨詢能力 182。 中國著名的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)提供商的融資計劃 182。 北京航空航天大學 系統(tǒng)工程與數(shù)學碩士 182。 世界某著名醫(yī)藥集團亞洲的市場開拓戰(zhàn)略 182。 英國殼牌石油公司 (Shell Oil Corp.) 大中國區(qū)業(yè)務(wù)規(guī)劃總經(jīng)理，市場經(jīng)理 教育背景 182。 美國著名國際半導體企業(yè) (Fortune 100)業(yè)務(wù)重組戰(zhàn)略 182。 中國航天工業(yè)總公司系統(tǒng)工程研究中心助理研究員 182。 國內(nèi)最大的券商之一制定總體戰(zhàn)略及組織創(chuàng)新、人力資源體系和合作競爭策略 182。 不論在何種情況下 ， 一份書面的項目變化請求書必須由雙方簽字才表明認可執(zhí)行該變化 。 為一種，管理層次清晰。 ?與運營商（聯(lián)通 … ）的結(jié)合 ?與大型采購方（家電大賣場 … ）的結(jié)合 過去 將來 變化四：與運營商的合作方式變得豐富化 電信運營商由于和手機廠商在價值鏈上的緊密相關(guān)性，雙方將有可能結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，共享客戶資源等 手機生產(chǎn)商 手機生產(chǎn)商 手機生產(chǎn)商 運營商作為戰(zhàn)略合作方 運營商作為銷售代理商 運營商 增值服務(wù)商 合作方式一： 提供帶卡的手機，價格比空機＋卡要便宜很多 消費者 多種渠道 消費者 包銷手機 包銷話費 合作方式二： 合作方式三： 面對渠道的變化，國產(chǎn)手機生產(chǎn)商 TCL通過 4個轉(zhuǎn)變實現(xiàn)了營銷渠道的扁平化，減少銷售的中間環(huán)節(jié)和利益群體，使營銷通路成本降低、效率提高 傳統(tǒng)的手機營銷價值鏈 TCL的手機營銷價值鏈 各地區(qū)二級代理商 各地區(qū)專賣店 /旗艦店 最終用戶 手機生產(chǎn)商 全國一級總代理 /區(qū)域總代理 手機生產(chǎn)商 (TCL) 省級包銷商 /地區(qū)級經(jīng)銷商 地區(qū)級經(jīng)銷商 分銷零售終端 最終用戶 轉(zhuǎn)變 1：純粹市場信息營銷管理服務(wù)平臺 轉(zhuǎn)變 2：物流配送二級平臺 轉(zhuǎn)變 3：區(qū)域性物流配送，品牌形象展示，服務(wù)樞紐的旗艦專賣店 轉(zhuǎn)變 4： TCL手機加盟專賣店和形象店 省級分支機構(gòu) /地區(qū)辦事處 通過扁平化營銷渠道，可以實現(xiàn)以下的優(yōu)勢： 1．掌控零售終端，協(xié)調(diào)分銷通路，避免渠道沖突和波動，穩(wěn)定擴大銷