【正文】 合同金額超過 1000萬須公司法律顧問審核 4）根據(jù)業(yè)務(wù)合同的管理規(guī)定，一些重要經(jīng)濟(jì)合同需要進(jìn)行合同會審 發(fā)生經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù) 合同談判 合同聯(lián)辦單 合同會審 相關(guān)部門 備案 /備查 行政中心蓋章 合同履行 格式合同的設(shè)計(jì) 法律顧問 審核 格式合同 批準(zhǔn) 合同樣板 01 02 03 法律事務(wù)部 審核 草擬合同 04 BACK 二、危機(jī)處理的控制 管理目標(biāo) 1）有效預(yù)防與及時妥善處理公司危機(jī)事件 2）維護(hù)公司的品牌形象 關(guān)鍵控制點(diǎn) 1） 24小時原則：任何危機(jī)事件在 24小時內(nèi)處理 2）危機(jī)發(fā)生后，向董事會或董事會授權(quán)董事報(bào)告 3）事后經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，對公司整個危機(jī)處理過程進(jìn)行檢討，揭示目前質(zhì)量管理系統(tǒng)、內(nèi)控管理程序中存在的問題并提出糾正措施；如果事件發(fā)生系人為因素，則必須查明責(zé)任人并對其實(shí)施相應(yīng)的處罰 注釋 1）需統(tǒng)一對外口徑，遵守謹(jǐn)慎性原則：對外發(fā)布事件進(jìn)展，當(dāng)局承諾若有重大消息，采取謹(jǐn)慎但又不回避的態(tài)度 確定各種危機(jī) 出現(xiàn)的征兆 生產(chǎn)運(yùn)營中心分析 潛在危機(jī)種類 確定各種危機(jī) 的危害程度 制定各種危機(jī) 的處理程序 危機(jī)征兆報(bào)告 及分析系統(tǒng) 出現(xiàn)危機(jī)征兆時 危機(jī)處理小組 危機(jī)原因調(diào)查 危機(jī)處理方案 對外發(fā)表 聲明 按方案處理 01 危機(jī)出現(xiàn) 危機(jī)評估 BACK 三、法律訴訟管理流程 法律事務(wù)部 初審 法律事務(wù)部 案件分析報(bào)告 總裁 批準(zhǔn) 起草訴訟申請 準(zhǔn)備訴訟材料 申請立案 參加訴訟 執(zhí)行結(jié)果 重大訴訟報(bào) 董事會批準(zhǔn) 授權(quán)法律事務(wù)部 或法律顧問或聘 請外部律師處理 行政中心 存檔備案 管理目標(biāo) 1）規(guī)范處理法律訴訟過程中的各項(xiàng)具體工作 2）防范公司法律訴訟方面的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn) 3）維護(hù)公司合法權(quán)益 關(guān)鍵控制點(diǎn) 1）禁止公司管理人員越權(quán)處理對外訴訟活動 2）重大訴訟須聘請外部律師時，應(yīng)按照采購管理的程序向三家以上的律師事務(wù)所 詢價并評估律師的資格和水平 3）訴訟代理人須有總經(jīng)辦或董事會的書面授權(quán) 注釋 1）公司各部門 /子公司的對外業(yè)務(wù)需要經(jīng)過法律訴訟解決時，責(zé)任人填寫書面申請，說明申請?jiān)V訟是由、事件前期處理情況、相關(guān)證據(jù)和訴訟對方的詳細(xì)情況，經(jīng)部門 /子公司總經(jīng)理審核后報(bào)法律事務(wù)部 2）法律事務(wù)部在接到申請后應(yīng)在 5個工作日內(nèi)完成審核并通知申請部門，特殊情況不能在 5個工作日內(nèi)完成的，須與申請部門溝通 3）根據(jù)訴訟具體情況進(jìn)行適當(dāng)授權(quán) 訴訟申請 01 02 03 BACK 四、法律應(yīng)訴管理流程 接到起訴文件 相關(guān)責(zé)任人 提供相關(guān)文件 和證據(jù)資料 重大緊急 訴訟？ 報(bào)告有關(guān)責(zé)任人 及總裁 法律事務(wù)部 分析起訴內(nèi)容 報(bào)告董事會 成立臨時 應(yīng)急小組 授權(quán)法律事務(wù)部 或法律顧問或聘 請外部律師處理 應(yīng)訴并及時向 總裁匯報(bào)情況 案件處理結(jié)果 行政中心 存檔備案 管理目標(biāo) 1）規(guī)范處理法律訴訟過程中的各項(xiàng)具體工作 2）防范公司法律訴訟方面的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn) 3）維護(hù)公司合法權(quán)益 關(guān)鍵控制點(diǎn) 1）禁止公司管理人員越權(quán)處理對外訴訟活動 2）重大訴訟須聘請外部律師時，應(yīng)按照采購管理的程序向三家以上的律師事務(wù)所 詢價并評估律師的資格和水平 3）訴訟代理人須有總裁或董事會的書面授權(quán) 注釋 1）公司在經(jīng)營過程中遇到外單位或個人對公司提出法律訴訟時，應(yīng)指定法律事務(wù)部統(tǒng)一接收、簽署法院送達(dá)的起訴文件 01 BACK 五、管理風(fēng)險(xiǎn)評估 BACK 確定須評估 業(yè)務(wù)流程 編制風(fēng)險(xiǎn)評估表 組織成立 評估小組 管理目標(biāo) 1）規(guī)范公司開展風(fēng)險(xiǎn)評估的各項(xiàng)具體工作 2）有效防范和控制經(jīng)營管理中的潛在風(fēng)險(xiǎn) 3）為控制風(fēng)險(xiǎn)活動提供依據(jù) 關(guān)鍵控制點(diǎn) 1）評估周期：全面的評估至少每兩年進(jìn)行一次 2）公司可以每年選擇一些主要業(yè)務(wù)流程和高風(fēng)險(xiǎn)區(qū)域流程進(jìn)行評估 注釋 1）可由內(nèi)控委員會提出，也可有其他管理人員提出 2）內(nèi)控委員會組織編制 3）由內(nèi)控委員會組織，評估小組中包括高級管理層、內(nèi)控負(fù)責(zé)人、各部門負(fù)責(zé)人和有關(guān)專業(yè)工程師、會計(jì)師、營銷人員、審計(jì)人員。 運(yùn)行中發(fā)現(xiàn)問題 BACK 內(nèi)控手冊 內(nèi)控問題表 部門 /子公司 總經(jīng)理審核 生產(chǎn)運(yùn)營中心 內(nèi)控運(yùn)行報(bào)告 內(nèi)控檢查 周報(bào) 內(nèi)控委員會評估 內(nèi)控手冊調(diào)整 報(bào)審計(jì)部 通知相關(guān)部門 行政中心 備案 01 02 03 04 05 解決內(nèi)控存在問題 06 06 內(nèi)控手冊 更新報(bào)告 二、內(nèi)控手冊的全面更新 管理目標(biāo) 1）內(nèi)控手冊不斷完善； 2）保證內(nèi)控手冊對實(shí)際工作的指導(dǎo)意義。 關(guān)鍵控制點(diǎn) 1）授權(quán)線路必須清晰、簡明和連貫，避免出現(xiàn)權(quán)力交叉、沖突、越級越權(quán)或權(quán)力真空現(xiàn)象 2）授權(quán)必須明確清楚并與相關(guān)業(yè)務(wù)處理程序相匹配 3）所有授權(quán)必須是書面的 4）授權(quán)范圍不得超過授權(quán)者本人處理有關(guān)工作的權(quán)力 注釋 1）生產(chǎn)運(yùn)營中心負(fù)責(zé)監(jiān)督授權(quán)的執(zhí)行情況，當(dāng)公司業(yè)務(wù)、結(jié)構(gòu)等發(fā)生變化導(dǎo)致業(yè)務(wù)程序、工作崗位發(fā)生變化時，須對相關(guān)崗位的授權(quán)進(jìn)行調(diào)整或撤銷 2）授權(quán)管理程序須經(jīng)董事會通過后方可執(zhí)行 3）有一定批準(zhǔn)權(quán)限的工作人員，在較長時間離開辦公所在地可能影響業(yè)務(wù)的正常進(jìn)行時，或是由于其他各種原因不能執(zhí)行其職能時，應(yīng)由其本人書面授權(quán)其副職人員或相關(guān)下屬來完成自己某些職能；當(dāng)涉及到有個人利益沖突的事情，應(yīng)由其直接上級書面授權(quán)其副職人員或相關(guān)下屬來完成自己的某些職能 部門 /子公司 總經(jīng)理明確 各崗位的權(quán)利 運(yùn)營中心組織對每個 崗位的授權(quán)進(jìn)行評價 運(yùn)營中心根據(jù)討論 結(jié)果進(jìn)行修改 總裁 審核 董事會 決議 公司一般 授權(quán)文件 行政中心存檔 并發(fā)至相關(guān)部門 一般授權(quán) 臨時授權(quán) 授權(quán)表 授權(quán)申請 授權(quán)人同意 處理臨時 授權(quán)事項(xiàng) 授權(quán)終止 01 授權(quán)變更或 撤銷 02 03 BACK 第二章 內(nèi)控運(yùn)行機(jī)制 BACK 一、內(nèi)控手冊的運(yùn)行 管理目標(biāo) 1）內(nèi)控手冊運(yùn)行中不斷完善。但是，管理層可以期望良好的內(nèi)部控制系統(tǒng)能夠給董事會以及管理層提供其控制目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的“合理保證”。公司必須設(shè)立整合所有組織活動的目標(biāo)，這樣公司整體才能統(tǒng)一運(yùn)轉(zhuǎn)。一位同事已經(jīng)去休假，鮑勃從下周起將接替那個人的工作：開立帳戶，背書和將顧客付款記入應(yīng)收帳款 。接任新職時，他發(fā)現(xiàn)有很多積壓了好幾年的未處理問題。 制 造 持續(xù)的成本降低 第四節(jié) 作業(yè)成本法 （ Activitybased Costing) ? 作業(yè)成本法的產(chǎn)生及基本原理 ? 作業(yè)成本控制程序 ? 作業(yè)成本法的優(yōu)點(diǎn) ? 實(shí)施作業(yè)成本法的注意事項(xiàng) 40% 30% 30% 物料 人工 經(jīng)常費(fèi)用 1980年以前的成本結(jié)構(gòu) 現(xiàn)代成本結(jié)構(gòu) 40% 10% 50% 物料 人工 經(jīng)常費(fèi)用 我們怎樣知道當(dāng)前的成本計(jì)算系統(tǒng)是誤導(dǎo)？ ? 競標(biāo)結(jié)果不明確 （例如競爭對手的大批量產(chǎn)品似乎定價過低） ? 很難解釋產(chǎn)品系列的利潤幅度 ? 生產(chǎn)線經(jīng)理不相信財(cái)務(wù)系統(tǒng)所提供的產(chǎn)品成本 ? 銷售額增加，但利潤降低 ? 產(chǎn)品系列多樣化 ? 直接人工在總成本中比重較小 作業(yè)成本法是以各項(xiàng)作業(yè)為基本的成本對象，進(jìn)行成 本核算和控制的方法。 預(yù)算管理的優(yōu)點(diǎn) ? 驅(qū)動企業(yè)目標(biāo)的確定與計(jì)劃的編制 ? 提供了業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn) ? 有助于控制企業(yè)日常經(jīng)營活動 ? 有助于協(xié)調(diào)企業(yè)的資源與項(xiàng)目 ? 有助于組織內(nèi)部信息溝通與協(xié)調(diào) ? 是堅(jiān)持不懈地降低成本的重要工具 預(yù)算管理的缺點(diǎn) ? 預(yù)算應(yīng)起框架作用，但管理者不能認(rèn)識到形勢的變化應(yīng)該調(diào)整預(yù)算 ? 編制預(yù)算很費(fèi)時間 ? 預(yù)算可能限制企業(yè)革新，因?yàn)闆]有資金為那些未預(yù)見到的機(jī)會作準(zhǔn)備 ? 管理者可能將目標(biāo)定得過低，以便超過目標(biāo) ? 預(yù)算可能會懲罰那些目標(biāo)定得很高，但功虧一簣的管理者 第二節(jié) 編制預(yù)算 ? 預(yù)算的編制程序 ? 預(yù)算的編制方法 ? 彈性預(yù)算 ? 預(yù)算的編制實(shí)例 預(yù)算的編制程序 1. 最高領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)根據(jù)長期計(jì)劃，提出企業(yè)預(yù)算期總目標(biāo)，并下達(dá)計(jì)劃指標(biāo)； 2. 最基層組織草擬預(yù)算，使預(yù)算較為可行，切合實(shí)際； 3. 各部門匯總部門預(yù)算，初步協(xié)調(diào)本部門預(yù)算，編制業(yè)務(wù)預(yù)算； 4. 預(yù)算委員會審查、平衡預(yù)算，匯總出企業(yè)的總預(yù)算； 5. 最高行政機(jī)構(gòu)審議、批準(zhǔn)，并上報(bào)董事會； 6. 將批準(zhǔn)后的預(yù)算下達(dá)給各部門執(zhí)行。如為負(fù)值意味著需要內(nèi)外源融資 三、籌資現(xiàn)金凈流量 3 ． 籌資 活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量 外源融資能力 ： 吸收投資、發(fā)行股票， 分配利潤、支付股利、償付債務(wù)本息、 返還股本或投資。 全面預(yù)算體系 銷售 預(yù)算 生產(chǎn)預(yù)算 直接人工預(yù)算 現(xiàn)金 預(yù)算 生產(chǎn)成 本預(yù)算 銷售及管理費(fèi)用預(yù)算 制造費(fèi)用預(yù)算 長期銷售預(yù)測 資本預(yù)算 期末存貨預(yù)算 直接材料預(yù)算 損益表 資產(chǎn)負(fù)債表 現(xiàn)金流量表 長期戰(zhàn)略目標(biāo) 銷售預(yù)測 ? 應(yīng)考慮以下因素： ? 企業(yè)歷史銷售量； ? 未完成的訂單； ? 預(yù)算期內(nèi)企業(yè)的產(chǎn)品定價策略； ? 預(yù)算期內(nèi)企業(yè)的營銷計(jì)劃； ? 企業(yè)的市場份額； ? 企業(yè)所處行業(yè)的經(jīng)濟(jì)環(huán)境。 ? 計(jì)算各項(xiàng)費(fèi)用并編制預(yù)算表（見下頁）。 每個部門的慣例和程序也許有很大的不同 實(shí)施與檢查 ? 業(yè)務(wù)部門對實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，落實(shí)政策，確?？刂曝?fù)有主要的責(zé)任 ? 財(cái)務(wù)部門有以下雙重責(zé)任： ? 輔助完成公司的目標(biāo)； ? 貫徹公司要求履行的必要程序 ? 業(yè)務(wù)部門和財(cái)務(wù)部門要形成一個團(tuán)隊(duì)，共同完成以下工作： ? 宣傳內(nèi)部控制的重要意義 ? 提出內(nèi)部控制不夠充分，并需要改進(jìn)的問題 ? 提出鼓勵和獎勵在內(nèi)部控制制度方面表現(xiàn)杰出的人員 監(jiān)控與評估 ? 職業(yè)道德準(zhǔn)則遵行委員會 ? 負(fù)責(zé)調(diào)查違反行為準(zhǔn)則的情況。 簡一個工作日的任務(wù)經(jīng)常是這樣的：往 A/P系統(tǒng)輸入發(fā)票以便付款 ， 印制支票和往賣主數(shù)據(jù)里添加新賣主或更換賣主 。是一種實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的手段，而不是結(jié)果； ? 內(nèi)部控制是 人為 控制的，不僅僅包括制度和政策，同時包括公司各個部門的員工； ? 內(nèi)部控制對董事會和管理層只能提供 合理的保證 ，而非絕對保證； ? 內(nèi)部控制是為了實(shí)現(xiàn)各個不同而又相互交錯的 公司目標(biāo) 而設(shè)計(jì)的。 1. 管理層要建立并維護(hù)有效的信息發(fā)布以及反饋系統(tǒng)； 2. 與外界同行業(yè)在政策變更以及行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)方面進(jìn)行資源共享； 3. 員工舉報(bào)違規(guī)或舞弊現(xiàn)象的獎懲措施 有效監(jiān)督 管理層要監(jiān)督整個控制活動的運(yùn)作過程，發(fā)現(xiàn)問題要及時糾正。 關(guān)鍵控制點(diǎn) 1）崗位職責(zé)應(yīng)滿足業(yè)務(wù)需要，保證公司整體運(yùn)作； 2）崗位描述應(yīng)遵循不相容職責(zé)分離原則，無重疊原則及無空白原則； 3）賦予每個崗位相應(yīng)的職權(quán)，保證職責(zé)和職權(quán)能夠保持對等和平衡。 4）行政中心每周對集團(tuán)各部門內(nèi)控執(zhí)行進(jìn)行檢查，子公司綜合部對子公司內(nèi)控執(zhí)行進(jìn)行檢查，隨時進(jìn)行不定期抽查。 4）內(nèi)控委員會根據(jù) SEC對上市公司內(nèi)控的要求針對內(nèi)控手冊的調(diào)整進(jìn)行評估修改。涉及服務(wù)態(tài)度或損害公司形象的道德行為，應(yīng)直接向綜合部部經(jīng)理 /總經(jīng)理匯報(bào) 4）涉及法律糾紛的，應(yīng)報(bào)集團(tuán)公司法律事務(wù)部 5）仲裁 /調(diào)解依照原合同的規(guī)定，在集團(tuán)公司法律事務(wù)部的安排下進(jìn)行 6）獲得一致的解決方案后，應(yīng)及時進(jìn)行回訪（如一個星期內(nèi)） 7）客戶服務(wù)周報(bào)提交綜合部經(jīng)理 /總經(jīng)理及集團(tuán)公司運(yùn)營中心審閱 客服專員負(fù)責(zé) 接聽 /接收 匯報(bào)客服 主管 綜合部經(jīng)理 / 總經(jīng)理批準(zhǔn) 客戶投訴的 解決方案 客戶滿意度 跟進(jìn)調(diào)查 01 03 02 客戶投訴與 建議 分析問題 / 與相關(guān)部門 協(xié)商 04 報(bào)集團(tuán) 法律事務(wù)部 達(dá)成一致 存在分歧 公司內(nèi)部 再協(xié)商 仍有分歧 仲裁 / 調(diào)解 匯總 客戶服務(wù)周報(bào) 05 06 BACK 07 第四章 戰(zhàn)略制定及管理控制 BACK 一 職位分工 職位 職責(zé) 不相容的