【正文】 這種管理的結果可能很脆弱，一旦和諧的人際關系受到影響，生產成績會隨之而下降。出現(xiàn)這種情況的原因是他們只考慮了“組織”和“體貼”兩個方面，而沒有考慮領導所面臨的環(huán)境。 四、領導行為四分圖理論 領導行為四分圖理論是由美國俄亥俄州立大學的領導行為研究者們在 1945年提出來的，他們列出了一千多種刻畫領導行為的因素，通過高度概括歸納為兩個方面：著手組織和體貼精神。 三、職工參與管理模式理論 美國密執(zhí)安大學倫西斯坦南鮑姆 (Robert Tannentaunm)和沃倫 （三）放任型領導 所謂放任型領導是指領導者放手不管，下屬愿意怎樣做就怎樣做，完全自由。有關領導者行為的研究主要有領導方式理論、連續(xù)流理論、職工參與管理模式理論、領導行為四分圖理論、管理方格圖理論。 有效的領導者是那些有效地管理不確定性的人，而誠實守信則是有效地管理不確定性的第一條原則。 才培養(yǎng) 在成功的企業(yè)中，培養(yǎng)他人的能力，是判斷領導成熟度的重要標準。 領導的真正工作就是溝通。當今經濟環(huán)境不確定性因素的增加，給方向確立帶來了新的挑戰(zhàn)。 2．思想素質 領導者要有強烈的事業(yè)心、責任感和創(chuàng)業(yè)精神；要有良好的思想作風和工作作風，能一心為公，不謀私利，謙虛謹慎，戒驕戒躁，深入基礎，調查研究，與群眾同甘共苦；要有影響他人的魅力，和藹可親，平等待人，密切聯(lián)系群眾。 2． 五種激勵特征： （ 1） 對工作穩(wěn)定性的需要； （ 2） 對物質金錢的需要； （ 3） 對地位權力的需要； （ 4） 對自我實現(xiàn)的需要； （ 5） 對事業(yè)成就的需要。 5． 善于應變，即機動靈活，善于進取，而又不墨守成規(guī)?，F(xiàn)代特性理論認為領導者的特性和品質是在實踐中形成的，是可以通過教育和訓練培養(yǎng)的。領導者的本質就是被領導者的追隨和服從，它不是由組織賦予的職位和權力所決定的，而是取決于追隨者的意愿。從本質上說，管理者是建立在合法的、有報酬的和強制性權力基礎上，對下屬命令的行為，下屬必須遵循管理者的指示。它有利于主管人員及時準確地把握組織內外情況，進行正確地決策和指導，同時也有利于形成組織的凝聚力。但是，在現(xiàn)實中，個人目標與組織目標往往是很難完全一致的。領導者在從事領導工作中，一方面應該使組織成員明白，組織中的每個人的利益與組織的利益是緊緊聯(lián)系在一起的，組織成員對社會、對組織應承擔必要的義務，應該自覺地讓個人目標服從組織的目標，放棄一些不符合客觀實際的目標。國外一項研究表明：管理工作職能的運用只能發(fā)揮員工 60%的工作能力，而領導工作職能的有效運用，則可以引發(fā)員工其余 40%的才智。被管理者就是按照領導者的決策和意圖，為實現(xiàn)領導目標，從事具體實踐活動的個人或集團，它構成領導活動的主體，是實現(xiàn)預定目標的基本力量。從字意上分析，一般來說，領導可以解釋為率領、引導的意思。他相信大多數員工知道自己把工作做得怎么樣。他認為，上級領導將不論是否屬于他們的任務都安排在他的部門，似乎上級并不清楚這些工作應該由誰做。他常為他的員工做一些小事，如給員工兩張藝術展覽的入場券等。通常情況下，他只是大致規(guī)定下屬人員的工作方針、完成怎樣的報告及完成期限。 成立事業(yè)部后，各個事業(yè)部的經營機制靈活，能夠更有效、更靈活地對市場作出反應，均取得了很好的經營業(yè)績。這樣一來，聯(lián)想實力增加即使自己獲得加強的抵抗風險、持續(xù)發(fā)展的能力，同時也因為自身更引人注目而面臨著更加激烈的 競爭。 組 織 轉 型 隨著聯(lián)想集團規(guī)模的擴大，管理變得越來越復雜，企業(yè) 有了一些規(guī)范的規(guī)章制度，確定了建立具有國際影響的高技術產業(yè)跨國集團的長遠目標。這樣聯(lián)想的板卡產品就以良好的性能價格比贏得了較好的市場地位。當時，全國有不少國家計劃內計算機制造項目正在多家國營廠實施，對于聯(lián)想這一計劃外 計算機廠家提出的計劃項目一時難以得到批準。這主要表現(xiàn)在這樣幾個方面：一是企業(yè)實力增強，由20 萬元的投入發(fā)展到擁有上千萬元的自有資本；二是由于西文漢化問題的解決， 掃除了電腦在中國推廣的一大 障礙，聯(lián)想在中國也有了一定的知名度；三是當時有許多外國知名電腦廠商為占領中國市場尋求與聯(lián)想合作，從而為聯(lián)想通過合作發(fā)展自己提供了條件；四是聯(lián)想已經有了一個可以向漢卡以外其它計算機產品進軍的隊伍?？偨Y起來就是一句話，外國校長應該做的，中國校長要做，外國校長不該做的，中國校長也還是要做。 記者：創(chuàng)建世界一流大學有很多硬指標，如發(fā)表的論文數量、要有諾貝爾獎得主等等，您怎么看這些指標？ 顧秉林：我認為，唯指標論只能適得其反。按照規(guī)定，經過 2個周期也就是 6年，如果你還沒有升職，那就應該離開，但是實際上還做不到這一點。只可惜現(xiàn)在的外部條件還不成熟。事實上還是終身制格局，未來的方向應該是“非升則走”。反饋是組織變革過程中關鍵的一環(huán)，也是一項經常性的工作。對于選出的方案，既要考慮到它的針對性、可行性，也要考慮到方案實施后能帶來的綜合效益。 2．組織診斷。一般來說， 人事變革更加強調組織發(fā)展。組織控制系統(tǒng)要隨技術、市場、內部資源情況作出相應的調整。（ 2）結構再設計。 第三節(jié) 組織變革的內容和程序 一、組織變革的內容 組織變革的內容包括組織結構變革、技術變革和人事變革三類。合作是介于操縱和參與之間的一種形式 假定參與者能以其專長為決策作出有益的貢獻 1．讓有關人員參與變革的計劃，使其認為此變革的方案是他們自己提出來的； 2．設法使變革方案得到高層管理者的全力支持； 3．使參與變革者認為此變革將減少而不是增加他們的負擔； 4．使變革計劃所依據的價值觀念和理性準則為參與變革者所熟悉和理解； 5．使變革計劃所提供的新經驗為變革的參與者感興趣； 6．變革計劃能使參與變革者感覺到他們的自主權與安全沒有受到威脅； 7．讓參與變革者能參與共同的組織診斷，以使他們同意變革的基本問題，并感受其重要性； 8．讓參與變革者一對一地決定變革的計劃； 9．使變革的贊成者與反對者增進交流，了解反對的正當理由，并設法減輕其不必要的恐懼； 10．認識到創(chuàng)新可能被誤解，同時做好變革計劃的信息反饋與宣傳解釋工作； 11．使參與變革者之間彼此相互接受、相互信任和相互支持； 12．公開地討論變革計劃，且經驗顯示，此種變革有望成功進行。這些人對現(xiàn)有體制所作的投資越多，他們反對變革的阻力就越大。組織中的絕大多數人都是在昨天的組織中成長起來的，他們的態(tài)期望和價值觀都是在早期形成的。當外部環(huán)境發(fā)生了變化，組織也要進行響應的改變?？梢姡M織要保持領先的唯一辦法就是比對手更快、更好地學習。在團隊中，沒有擁有制度化權力的管理者，只有組織者；團隊中的成員不是 專業(yè)化的，而是多面手，分工的界限不像傳統(tǒng)的分工那么明確，相互協(xié)作是最重要的特征。 （二）未來組織的特征 從目前組織發(fā)展的趨勢看，未來組織將具有如下特征： 1．高速度 隨著 信息化和網絡經濟的發(fā)展，規(guī)模經濟時代正在向“速度經濟”時代轉變，正如美國思科公司總裁錢伯斯所言：“新經濟規(guī)則不是大魚吃小魚，而是快的吃慢的”。組織變革與組織發(fā)展是相互區(qū)別、緊密聯(lián)系的兩個概念。組織變革要通過建立健全組織運行機制， 改造組織結構和流程來增加組織對環(huán)境的適應性。 第一節(jié) 組織變革與組織發(fā)展概述 一、組織變革的概念、作用和目標 （一）組織變革的概念 所謂組織變革是指組織管理人員主動對組織的原有狀態(tài)進行改變，以適應 外部環(huán)境變化，更好地實現(xiàn)組織目標的活動。 迄今，長虹在空調產業(yè)上的投資高達 10億元，而未來還有進一步增大趨勢。而長虹當時主要依賴彩電渠道銷售空調， 銷售商難以認同這種空調業(yè)獨有的銷售模式，使得長虹空調訂貨不足，影響了市場后勁。 9月底，長虹董事會痛下決心，將空調產業(yè)作為長虹變革的先鋒隊，給予更多的經營權，在資源上給予更多的支持，而要求的回報是 —— 在 45年內，長虹空調的規(guī)模要達到長虹彩電的水平！去年，長虹彩電與空調對主營的貢獻水平大致在10： 1左右。國慶節(jié)后，經理人隊伍一直在綿陽進行“魔鬼訓練”，每天晚上 11點后就不許出門，訓練營門口甚至有狼狗把守。梁偉，原樂華空調常務副總，剛成為新成立的長虹空調中國營銷公司二把手，輔佐“老長虹”李進。Edited by Foxit PDF EditorCopyright (c) by Foxit Software Company, 2021 2021For Evaluation Only. 可口可樂 頂級職業(yè)經理人 《企業(yè)管理實戰(zhàn)教材》 MTP 管理才能發(fā)展訓練教材 CocaCola Management Trainee Program MTP共 21講 (814講 ) 第八章 組織變革與發(fā)展 學習目標 通過學習本章內容你應該能夠 : 1．解釋組織變革的作用與目標； 2．描述未來組織的特征； 3．闡述組織變革的動力來源及其對組織變革的影響； 4．闡述組織變革的阻力及減少這些阻力的方法； 5．說明組織變革的內容。之前，梁偉在兩年間將樂華空調做到 10億元的銷售規(guī)模，在中國空調業(yè)傳為佳話。 趙勇謀劃放權 外界很快將感到，長虹空調經理人的權力將比以前大得多。長虹空調經理層上下都感到壓力。此外，當時大規(guī)模的價格戰(zhàn)也影響了長虹空調的品牌形象和毛利率。據悉， 10月份長虹空調將進行產業(yè)布局的調整，將綿陽本部定位為國內基地，中山長虹為空調出口基地，梁偉兼任中山長虹總經理。這種變革的范圍包括組織的各個方面，如組織行為、組織結構、組織制度、組織成員和組織文化等。 2．提高組織的工作績效 通過組織變革提高組織的適應能力，僅僅是組織變革的基礎目標。組織發(fā)展要通過組織變革來實現(xiàn)，變革是手段、發(fā)展是目的。因此，未來的競爭在很大程度上依賴于速度，未來的社會是“快者生存”的時代。 5．組織管理人本化 知識經濟時代，組織中最重要的資源是人，特別是具有特殊才能的人才。 第二節(jié) 組織變革的動力與阻力 一、組織變革的動力 從組織變革的實踐看，促使組織變革的動力主要來自組織內部和外部兩個方面。只有以變應變，組織才能生存下去，才能獲得新的發(fā)展機遇。他們一般傾向于把昨天的經驗強加于現(xiàn)在，把組織以前所發(fā)生的事看作是常規(guī)，對任何一種不合“常規(guī)”的事都會持強烈的拒絕態(tài)度。因為，他們擔心失去現(xiàn)有的地位、收入、權力和個人便利等。 美國著名管理學家斯蒂芬 ??P??羅賓斯總結了各位學者的觀點，概括出六種應對變革阻力的管理策略。參與能降低阻力、取得支持，同時提高變革決策的質量 促進與支持 使用成本降低，也便于爭取反對派的支持 （一）結構變革 結構變革是對組織的構成要素、整體布局和運作方式所作的較大調整。它包括對結構要素的調整（如合并或增設部門、增減管理層次等）和整個結構的重新設計（如從直線制結構到直線職能制結構）以及組織整體的結構擴張（如通過兼并、收買、控股等方式擴張）或縮減（如通過賣出或取消 分支機構等形式收縮）。 （二）技術變革 一 個組織的技術水平標志著該組織將投入轉化為產出的能力。人事變革的目的是努力創(chuàng)造一種良好的組織氣氛，促進組織成員之間相互關系的改變，使組織中個人和群體更加有效地工作。為了準確地掌握組織需要變革的方面，要對組織進行診斷。 5．制定計劃。反饋的信息所揭示的問題較為嚴重時，需要根據上述步驟再循環(huán)一次，直到取得滿意的結果為止。 清華大學校長顧秉林：實際上從 1993年開始，清華就逐漸開始實行 人事制度改革，當時就提出了“非升即走”的方案，但是執(zhí)行難度太大。 記者：作為北大校長，您一定感到壓力很重。 創(chuàng)建一流大學不能唯指標論 記者：社會上都很關注，清華什么時候能夠成為世界一流大學，您認為，清華建設世界一流大學的難點何在？ 顧秉林：我覺得有四點，一是管理體制和管理人員存在問題，二是缺少世界知名學者，三是沒有充足經費支持，四是學科結構有待改善?，F(xiàn)在有些青年教師每年出好多篇論文，清華在 SCI檢索的論文數量也越來越多了，但是質量卻未必很高。 討論題： 1． 你認為高校人事制度改革遇到的最大阻力是什么？ 2． 你認為在清華大學和北京大學的改革中，應采取哪些方法來減小變革的阻力？ 案例二：聯(lián) 想集團的組織成長 聯(lián)想集團初創(chuàng)于 1984年 11月，經過 11年的艱苦奮斗，到 1995年底已發(fā)展成為擁有 12億元資產， 3000多名員工，包括北京聯(lián)想集團公司和二十余家國內分公司 27個海外分支機構及 600 多個經銷服務網點的大型產業(yè)集體，主要從事計算機研究、開發(fā)和生產經營。再從市場形勢看，由于中國開放不斷擴大，人們對電腦的認識日漸提高，這將導致中國電腦市場迅速增長。聯(lián)想拿不到批文，就決定采取“打出去”的辦法，到海外去拓展生存和發(fā)展空間。 在國內市場，聯(lián)想繼續(xù)大力開發(fā)聯(lián)想漢卡的市場，占領了全國漢卡市場底 50%以上。公司強調和規(guī)范各部門、員工的專業(yè)化分工以及職責、權力、義務，強調部門、員工的全局意識和公司的統(tǒng)一管理，聯(lián)想人把這種組織結構稱之為“大船結構型”。 在這種形勢下，聯(lián)想集團的決策者們開始認真研究繼續(xù)發(fā)展的問題。如微機事業(yè)部，僅 1995年一年就銷售了 10萬臺聯(lián)想臺式微機， 1996年更是達到 20 萬臺，成為中國大陸銷量最大的臺式機品牌，第一次把外國品牌臺式