【正文】 組織的盈利目標(biāo)是靠各部門的協(xié)作完成的，從工作流程中可以明確各部門應(yīng)承擔(dān)的工作 部門 /角色 部門 /角色 部門 /角色 部門 /角色 67 來源四：商業(yè)環(huán)境。 單純財(cái)務(wù)性指標(biāo)，使承擔(dān)財(cái)務(wù)指標(biāo)一線業(yè)務(wù)部門與其他后臺(tái)支持部門之間考核不平衡。 48 愿景 使命 XXXX銀行總體戰(zhàn)略 / 業(yè)務(wù)單元組合戰(zhàn)略 XXXX銀行總體 /各業(yè)務(wù) 單元戰(zhàn)略目標(biāo)體系 企業(yè)文化和價(jià)值觀 總體 /各業(yè)務(wù)單元 戰(zhàn)略規(guī)劃 具體實(shí)施規(guī)劃 方向性指導(dǎo) 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略體系構(gòu)成 49 XXXX銀行組織管理模式、價(jià)值鏈各主要環(huán)節(jié)流程、及相關(guān)管理制度 招聘、任用 培訓(xùn)開發(fā) 考核激勵(lì) 員工職業(yè)發(fā)展 戰(zhàn)略管理 組織結(jié)構(gòu) 和管理模式 人力資源 管理體系 管理制度 總行：金融產(chǎn)品開發(fā) 營(yíng)銷 客戶服務(wù) 分行內(nèi)部推廣 ?客戶教育 ?CRM ?意見反饋 ?核心產(chǎn)品：信息傳遞 ?形式產(chǎn)品：品牌、終端設(shè)備、業(yè)務(wù)類型 ?外延產(chǎn)品：延伸服務(wù) ?集中培訓(xùn) ?本省化 ?市場(chǎng)細(xì)分 ?產(chǎn)品組合 ?定價(jià) ?渠道選擇 ?品牌管理 ?銷售隊(duì)伍 ?廣告促銷 企業(yè)管 理系統(tǒng) 采購 人力資源管理 金融產(chǎn)品研發(fā) ATM 服務(wù)終端 內(nèi)部網(wǎng)絡(luò) IT維護(hù) 市場(chǎng)跟蹤 衍生類金融工具 選擇合作方 需求調(diào)查 網(wǎng)點(diǎn)宣傳 ?產(chǎn)品小冊(cè)子 ?一線人員培訓(xùn) 內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈 50 XXXX銀行應(yīng)當(dāng)系統(tǒng)梳理、提煉、補(bǔ)充和明晰核心戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略措施 戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)達(dá) 到的標(biāo)準(zhǔn) 可接受性 企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施和評(píng)價(jià)主要是通過企業(yè)內(nèi)部人員和外部公眾來完成的，戰(zhàn)略目標(biāo)首先必須能被他們理解并符合他們的利益 可檢驗(yàn)性 為了對(duì)企業(yè)管理活動(dòng)的結(jié)果給予準(zhǔn)確衡量，戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)該是具體的，可以檢驗(yàn)的。平衡計(jì)分卡能夠使企業(yè)了解自己在未來發(fā)展的全方位的情況。企業(yè)必須為這五個(gè)方面樹立清晰的目標(biāo)，然后將這些目標(biāo)細(xì)化為具體的指標(biāo) ? 客戶面指標(biāo)衡量的主要內(nèi)容：市場(chǎng)份額、老客戶挽留率、新客戶獲得率、顧客滿意度、從客戶處獲得的利潤(rùn)率 平衡記分卡 還關(guān)注過程性指標(biāo)，包括客戶方面的指標(biāo) 結(jié)果性指標(biāo) 過程性指標(biāo) 財(cái)務(wù)方面 客戶方面 內(nèi)部管理方面 學(xué)習(xí)與創(chuàng)新方面 傳統(tǒng)的績(jī)效指標(biāo) 新增的績(jī)效指標(biāo) 41 ? 建立平衡記分卡的順序，通常是在先制定財(cái)務(wù)和客戶方面的目標(biāo)與指標(biāo)后，才制定企業(yè)內(nèi)部流程面的目標(biāo)與指標(biāo)，這個(gè)順序使企業(yè)能夠抓住重點(diǎn)，專心衡量那些與股東和客戶目標(biāo)息息相關(guān)的流程 ? 內(nèi)部運(yùn)營(yíng)績(jī)效考核應(yīng)以對(duì)客戶滿意度和實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)影響最大的業(yè)務(wù)流程為核心 ? 內(nèi)部運(yùn)營(yíng)指標(biāo)既包括短期的現(xiàn)有業(yè)務(wù)的改善，又涉及長(zhǎng)遠(yuǎn)的產(chǎn)品和服務(wù)的革新 ? 內(nèi)部運(yùn)營(yíng)方面指標(biāo)涉及企業(yè)的 1)改良 /創(chuàng)新過程、 2)經(jīng)營(yíng)過程和 3)售后服務(wù)過程 內(nèi)部運(yùn)營(yíng)方面的指標(biāo) 結(jié)果性指標(biāo) 過程性指標(biāo) 財(cái)務(wù)方面 客戶方面 內(nèi)部運(yùn)營(yíng)方面 學(xué)習(xí)與創(chuàng)新方面 傳統(tǒng)的績(jī)效指標(biāo) 新增的績(jī)效指標(biāo) 42 ? 學(xué)習(xí)與創(chuàng)新的目標(biāo)為其他三個(gè)方面的宏大目標(biāo)提供了基礎(chǔ)架構(gòu)，是驅(qū)使上述記分卡三個(gè)方面獲得卓越成果的動(dòng)力 ? 面對(duì)激烈的全球競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)今天的技術(shù)和能力已無法確保其實(shí)現(xiàn)未來的業(yè)務(wù)目標(biāo) ? 削減對(duì)企業(yè)學(xué)習(xí)和創(chuàng)新能力的投資雖然能在短期內(nèi)增加財(cái)務(wù)收入，但由此造成的不利影響將在未來對(duì)企業(yè)帶來沉重打擊 ? 學(xué)習(xí)和創(chuàng)新面指標(biāo)涉及 1)員工的能力、 2) 信息系統(tǒng)的能力、 3) 激勵(lì)、授權(quán)與相互配合 以及員工的學(xué)習(xí)與創(chuàng)新方面的指標(biāo) 結(jié)果性指標(biāo) 過程性指標(biāo) 財(cái)務(wù)方面 客戶方面 內(nèi)部營(yíng)運(yùn)方面 學(xué)習(xí)與創(chuàng)新方面 傳統(tǒng)的績(jī)效指標(biāo) 新增的績(jī)效指標(biāo) 43 四個(gè)方面的 指標(biāo) 之 間有 著 明確的因果關(guān)聯(lián) 更進(jìn)一步而言，平衡記分卡的發(fā)展過程中特別強(qiáng)調(diào)描述策略背后的因果關(guān)系， 借客戶面、內(nèi)部管理面、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新面評(píng)估指標(biāo)的完成而達(dá)到最終的財(cái)務(wù)目標(biāo)。 財(cái)務(wù)面 ?凈資產(chǎn)回報(bào)率 ?。 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面 ?員工生產(chǎn)力 ?。 銀行客戶經(jīng)理管理培訓(xùn)講義 （一） 2 總目錄 第一部分 培訓(xùn)項(xiàng)目的方法及目標(biāo) 第二部分 客戶經(jīng)理管理培訓(xùn)教材 第三部分 客戶經(jīng)理營(yíng)銷培訓(xùn)教材 第四部分 新華信背景介紹 3 我們的培訓(xùn)將在充分分析 XXXX銀行客戶經(jīng)理管理和營(yíng)銷現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，采用互動(dòng)培訓(xùn)方式，調(diào)動(dòng)學(xué)習(xí)的積極性與主動(dòng)性，達(dá)到自我思考、反思與改善，進(jìn)而提高對(duì)培訓(xùn)工作的適應(yīng)性，從而有助于培訓(xùn)學(xué)員行為與績(jī)效的改善。 ?。 企業(yè)應(yīng)當(dāng)抓住其所追求的成果（如利潤(rùn)、市場(chǎng)占有率）和產(chǎn)生這些成果的原因——即動(dòng)因（如新產(chǎn)品開發(fā)投資、員工訓(xùn)練、信息更新）。 平衡計(jì)分卡的實(shí)施首先出現(xiàn)的是成本而非效益，效益的產(chǎn)生更有可能會(huì)滯后。 資源配置和人力資源發(fā)展 為實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)而進(jìn)行合理的資源配置和制定人力資源規(guī)劃 規(guī)劃 發(fā)展 評(píng)估 激勵(lì)與支持 績(jī)效管理流程 57 考核體系建立后將通過一個(gè)計(jì)劃、實(shí)施、考核、結(jié)果使用的過程，推進(jìn)組織內(nèi)的溝通互動(dòng)，實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核評(píng)價(jià)的激勵(lì)效果 績(jī)效計(jì)劃 明確崗位職責(zé) 確定崗位目標(biāo) 制定個(gè)人工作計(jì)劃 定期考核 指導(dǎo)與反饋 績(jī)效考核 結(jié)果使用 績(jī)效獎(jiǎng)懲 確定個(gè)人發(fā)展目標(biāo) 明確個(gè)人改進(jìn)方向 績(jī)效實(shí)施 日常監(jiān)督與提醒 指導(dǎo)與溝通 58 平衡記分卡最終應(yīng)該與績(jī)效管理相鏈接，并體現(xiàn)在激勵(lì)機(jī)制上 KPIs 資料收集與衡量 績(jī)效管理 BSC管理系統(tǒng) KPI, 策略、目標(biāo)設(shè)定 企業(yè)規(guī)劃流程 記分卡擁有者 記分卡擁有者之志愿者 其他人員 績(jī)效管理 教育培訓(xùn) 與薪酬結(jié)合 文化改變與結(jié)果溝通 目標(biāo)值 BSC 預(yù)算規(guī)劃與模擬預(yù)測(cè) 定期討論與回顧 59 新華信在某國(guó)有商業(yè)銀行（簡(jiǎn)稱 YD銀行）人力資源項(xiàng)目中曾提供過 平衡記分卡考核體系建立的咨詢服務(wù)。而內(nèi)部的管理的部分未理順，反過來將影響企業(yè)外部經(jīng)營(yíng)情況，存在二者的不平衡 61 財(cái)務(wù)指標(biāo) 內(nèi)部流程建設(shè) 學(xué)習(xí)與發(fā)展 市場(chǎng)與客戶 企業(yè)戰(zhàn)略 鑒于 YD銀行的情況，新華信采用平衡記分法（ BSC）對(duì)中層干部實(shí)施全面考核。 計(jì)劃財(cái)務(wù)部 77 考核委員會(huì)成員由行領(lǐng)導(dǎo)、指標(biāo)分解部門的負(fù)責(zé)人、人力資源部的有關(guān)人員組成，負(fù)責(zé)整個(gè)考核過程的組織和實(shí)施 行長(zhǎng) 人力資源部 分管副行長(zhǎng) 保證考核的權(quán)威性與嚴(yán)肅性 考核的組織實(shí)施 計(jì)劃財(cái)務(wù)部 考核指標(biāo)分解的專業(yè)性 績(jī)效考核委員會(huì) 考評(píng)委員會(huì)成員的這種構(gòu)成方式可以確保整個(gè)考評(píng)工作的順利實(shí)施。組織的運(yùn)營(yíng)都是在一定的環(huán)境下進(jìn)行的，內(nèi)外部的因素都會(huì)影響組織的最終運(yùn)營(yíng)效果，從而影響考核指標(biāo) ? 外部因素 – YD銀行所在地區(qū)經(jīng)濟(jì)總體發(fā)展水平 – YD銀行所在地區(qū)經(jīng)濟(jì)政策政策（開發(fā)區(qū)、吸引外資、經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整） – YD銀行所在地區(qū)收入水平 – 客戶 /其他金融機(jī)構(gòu)保險(xiǎn)公司、證券公司等 ………… ? 內(nèi)部因素 – 財(cái)務(wù)管理 – 現(xiàn)有資源 – 品牌 – 設(shè)備 – 知識(shí)產(chǎn)權(quán) – 激勵(lì)機(jī)制 ………… YD銀行 68 YD銀行經(jīng)營(yíng)內(nèi)部環(huán)境 其他行的網(wǎng)點(diǎn)、產(chǎn)品 地區(qū)經(jīng)濟(jì)總量 地區(qū)外資企業(yè)數(shù)量 地區(qū)消費(fèi)偏好 ………… 我行的產(chǎn)品結(jié)構(gòu) 我行的服務(wù)硬件 我行的基礎(chǔ)規(guī)模 我行目前的資源分配 ………… 完成任務(wù)的難易程度 指標(biāo)的權(quán)重設(shè)定 經(jīng) 營(yíng) 環(huán) 境 第二步、權(quán)重設(shè)定。缺乏考核的非業(yè)務(wù)部門，不僅沒有激發(fā)服務(wù)意識(shí)與市場(chǎng)意識(shí)，反過來工作效率低，阻礙業(yè)務(wù)指標(biāo)的完成與業(yè)務(wù)部門業(yè)績(jī)的實(shí)現(xiàn)。目標(biāo)必須明確，具體地說明將在何時(shí)達(dá)到何種結(jié)果 可實(shí)現(xiàn)性 在制定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)必須在全面分析企業(yè)的內(nèi)部?jī)?yōu)劣和外部環(huán)境利弊的基礎(chǔ)上判斷企業(yè)經(jīng)過努力后所能達(dá)到的程度 挑戰(zhàn)性 戰(zhàn)略目標(biāo)必須具有挑戰(zhàn)性，但又是經(jīng)過努力可以達(dá)到的，這樣可使員工對(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)充滿信心和希望，愿意為之貢獻(xiàn)自己的全部力量 51 XXXX銀行應(yīng)明確愿景、使命、核心價(jià)值觀 愿景 我們渴望成為 什么樣的企業(yè) ? 使命 我們處在什么環(huán)境？ 誰是我們的客戶？ 核心價(jià)值觀 我們?cè)谧非竽繕?biāo)時(shí) 遵循何種準(zhǔn)則？ XXXX銀行 的核心價(jià)值觀、 愿景和使命是回答 戰(zhàn)略中最高層次 的理念問題 52 如何使 XXXX銀行應(yīng)用平衡計(jì)分卡將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)換到可衡量的，可付諸行動(dòng)的指標(biāo) 將向那里發(fā)展 為達(dá)到目標(biāo)需要做什么 如何達(dá)到那里 如何評(píng)判 總目標(biāo) 策略目標(biāo) 5年計(jì)劃 關(guān)鍵成功因素 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) 學(xué)習(xí)與發(fā)展前景 內(nèi)部進(jìn)程前景 客戶前景 財(cái)務(wù)前景 財(cái)務(wù)角度 客戶角度 內(nèi)部流程角度 學(xué)習(xí)與發(fā)展角度 什么是 5年目標(biāo) 53 XXXX銀行 業(yè)務(wù)部門 支行 二級(jí)分行 部門、團(tuán)隊(duì)、個(gè)人 職能部門 從最高一級(jí)到下屬各級(jí)單位和個(gè)人的 BSC指標(biāo)均應(yīng)與總體戰(zhàn)略目標(biāo)相對(duì)應(yīng) 基于 XXXX銀行總體戰(zhàn)略的BSC指標(biāo)體系 與 XXXX銀行總體戰(zhàn)略一致的下屬業(yè)務(wù)