【正文】 監(jiān)控公司人員流失情況。因迫切希望進一步加強自身的專業(yè)知識而準備參加考研究生考試或因繼續(xù)攻讀學位，但公司暫不能提供此類條件造成了這些員工的離職。至少不能出現(xiàn)一團死水，比如夫妻的生活，平淡的日子要常出新意；要常做管道清理工的工作，保持溝通渠道的暢通，而且讓員工確信意見能達到終端；精神的寬容，精神的自由；認識到非正式組織不僅僅是存在，而且是半壁河山，譬如私營經(jīng)濟之于社會主義市場經(jīng)濟。公司給予員工的滿意程度很大程度影響了第二種人的選擇，這是我們在二、三、四點中所講到的。這個人從不回避工作中的沖突，而且總是以激烈的方式解決。然這群人特色比較明顯。這一定程度上壓制了員工求新、求變化、求成長、求成就感的心理需求。此人性情殊于常人，脾氣難以琢磨，難以被STAFF認同。對國營企業(yè)管理種種不值得討論。DEPA和DEPB僅承擔任務目標。同時進入公司的有約60人，均分入4個部門。對將要離職的員工，別對他另眼相看，別把他當小偷。給員工提供足夠多的培訓機會。從馬洛斯的需求層次論也將生存需求排在了首位。而國內(nèi)眾多優(yōu)秀企業(yè)也同樣如此，比如說海爾文化、萬科文化，它們都成為了求職者趨之若既的品牌文化。于是很多企業(yè)都集中在此時大量補充人員，因此，人員需求量較大，求職者在此時也更容易找到合適的工作。從招聘實踐中可以粗略的得出結(jié)論，內(nèi)部員工介紹的人，流失率較低。（4）建立職業(yè)危害管理體系，如推行ISO18000。（4）此種機制，一可使師傅悉心教導，使學徒盡快出師，以獲取報酬；二可使學徒受到工作甚至生活上的關(guān)懷，避免工作上的不安全感與生活上的孤獨感；三可使學徒迅速得到提高，轉(zhuǎn)變?yōu)椤笆焓帧被颉爸鳈C手”等。建議制定崗位技能評定辦法，公開進行評定。薪酬內(nèi)部公平（1）建議********向計件制員工公布計件工資工價，公開進行補貼標準評定的辦法，并公開進行評定。新進員工“行與不行”小組長說了算，員工“行與不行”組長說了算，我們相信小組長與組長是正直的，不過管理不能建立在正直的基礎上，一旦干部品德不正；或品德雖正，但疏忽大意了；或品德也正，也認真負責，可是能力所限，不公正、不公平產(chǎn)生了，根據(jù)“暈輪效應”原理，此種不公正、不公平終于引發(fā)員工離職。有位離職員工說：來了個把月，連坪地鎮(zhèn)上都沒去。車間一般采取小組長帶學徒的性質(zhì)，由于對小組長缺乏激勵，小組長指導、培訓“學徒”的熱情不高，甚至有“教會徒弟，鋨死師傅”的憂慮。（2）員工補貼之評定，據(jù)離職員工反映，組裝部門以評點方式評定（從5—12點不等），面油部門以評級方式評定（從A—E級不等）。所以員工離職與職業(yè)規(guī)劃沒有直接的關(guān)系。焊工等等。比如建立企業(yè)發(fā)展部、企業(yè)策劃部之類的職能部門輔助經(jīng)理決策，或者合理授權(quán)，讓有能力有思路的員工參與到企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展中來。培訓和開發(fā)是降低員工離職率的法寶之一。出現(xiàn)這種現(xiàn)象主要是企業(yè)在留住人才與培養(yǎng)人才方面做的不好?？傊?，在招聘階段就要在充分溝通與面試的基礎上，盡可能消除或減少雇用雙方的目標差異，嚴把員工進入關(guān)，從而將員工的離職率在引進人才的第一步就控制在最合理的范圍。一個企業(yè)里，往往越是市場上短缺的人才越容易流失。除上述一些原因外，個人收入分配不公，獎懲不當，考評晉升不公正，企業(yè)人際環(huán)境等也是造成企業(yè)員工離職的原因。如果企業(yè)做不到上述兩點，員工會感到自己在這個企業(yè)中沒有前途，甚至擔心自己的位置有一天被外來的人員代替，于是產(chǎn)生另謀出路的念頭。任職條件的確定需要借助于工作分析，但相當多的企業(yè)沒有開展這項工作。1企業(yè)員工離職率高的原因企業(yè)員工的離職率應有一個合理的界限，大多數(shù)學者認為10%左右為宜。報告中分析的員工離職原因及針對這些原因提出的解決方案，均存在不同程度的不足和考慮不充分的地方。讓員工看到晉升的希望，鼓勵多方面發(fā)展學習，充實自身，提高自己?？己朔矫嬉龊?，受訓情況與獎勵及晉升掛鉤，人員流失率也作為管理人員績效考核的內(nèi)容。六、細節(jié)方面仍有欠缺。在初進公司時人員必然產(chǎn)生焦慮、煩躁的心情，無所適從以及對未來的不確定。在公司新進員工中，存在這種現(xiàn)象：公司員工已服務23年之久，離職回家約12月后，重新應聘進入公司。二、中基層管理人員管理方法與手段落后、粗暴，對下屬關(guān)心不夠。這時最需要的是公司的關(guān)懷。例如員工生日聚會、每月優(yōu)秀員工評選、婚喪禮金等活動或制度均不完善，凝聚力不夠。三、原離職員工工資算法本意為減少離職，但目前已經(jīng)不能起到相應作用，反而造成各工場無法正確估計員工動向的原因之一，從而使招聘隨機性加大。七、細節(jié)方面。希望領(lǐng)導能給與指導，并能采取相關(guān)措施，以逐漸解決本公司人員流失的問題。但目前有許多企業(yè)，尤其是民營企業(yè)和外資企業(yè)，人員的離職率卻遠遠高于10%。(2)對應聘者的甄選方法單一，面試憑印象。很多人是感覺到自己難以融入這個企業(yè)而選擇離開，主要是因為企業(yè)的文化不統(tǒng)一，整個企業(yè)沒有一個統(tǒng)一的良好風氣。2企業(yè)員工離職率高的后果，影響工作正常進行員工非正常離職的成本到底有多大？美國《財富》雜志曾研究發(fā)現(xiàn)：一個員工離職以后，從找新人到順利上手，如果離開的是管理人員則代價更高。通常，在人員離職率高的企業(yè)，技術(shù)開發(fā)人員、中高級管理人員流失的現(xiàn)象比價嚴重，這無疑削弱了這些企業(yè)的實力而增強了競爭對手的實力。，建立有效的激勵制度(1)建立合理的晉升制度。要想培養(yǎng)人才必須有一個人才培養(yǎng)規(guī)劃，只有預先培養(yǎng)人才做好充足的人才儲備，才能避免人才短缺。對北京、上海和深圳人才市場的最新調(diào)查表明，組織提供給員工的培訓機會和“再學習”機會是影響員工離職率的重要因素之一。第三篇：員工離職原因分析員工離職的原因， 。）、后勤（記得用比例不要用人數(shù)。根據(jù)對離職人員（4位組裝員工、2位面油員工、1位車間員工，數(shù)據(jù)有限，其中紕漏在所難免，懇請指正）的談話分析，新進員工與基層員工離職原因如下：一、薪酬低據(jù)調(diào)查基層員工離職，估計80%以上源于薪酬。員工對此種等級的評定也頗有微詞，如有位離職員工干脆說：以親疏論等級。有的小組長對“學徒”不僅排斥，而且有勸退之意。員工在工作的同時也期望有適當?shù)男蓍e生活，有張有弛才是生活之道，有張無馳就如同高壓的彈簧，是會繃斷的。第二部分 新進及基層員工留人策略SOHO潘石屹曾言：留住人才，一是企業(yè)有很好的發(fā)展前景；另一個就是提供比較好的收入，保持薪酬待遇的競爭性。（2）建議設置對工資異議的渠道，如有異議可向生產(chǎn)廠長投訴，對廠長處理不服可以向生產(chǎn)總監(jiān)申訴。比如熟手、主機手、副機手的評定辦法（如：包括筆試、實操），評定程序。三、完善勞動保障生命健康與精神自由的保障，是法律法規(guī)的要求，也是對員工的基本保障。四、完善現(xiàn)場管理體系減少管理層級，提高工作效率陽光是最好的防腐劑，建議對于工價、技術(shù)等級評定等公平透明。建議將內(nèi)部員工介紹作為招聘的正常渠道，在人事行政中心的招聘制度中明文規(guī)定。大量的求職機會將會誘使員工勇敢地選擇跳槽。企業(yè)發(fā)展前景。所以，企業(yè)只有具備了有競爭力的薪酬水平，才可能有效地留住員工。三、企業(yè)領(lǐng)導塑造自己的人格魅力、提升自己的管理水平毋庸置疑，領(lǐng)導人的管理水平的高低，在很大程度上左右著公司的發(fā)展。四、提供有競爭力的薪酬水平首先，調(diào)查清楚同行薪酬水平。我進入的是DEPB，由于業(yè)務擴大，從原來的DEPA分離出來，原部分保留為DEPA。而員工的薪金及福利、培訓、后勤保障均由公司負責，除了由各部門決定員工職位升遷（一般每年一次，而且員工職位升遷各部門比例基本相同）以外，員工物質(zhì)所得基本與各部門沒有關(guān)系。）我們可以設想由于人的因素導致了組織運行的偏差。DEPA始終難以養(yǎng)成統(tǒng)一的風格，處在比較尷尬的境地。而DEPB的客戶群主要是一些小型JV，銀行和上市公司，客戶類型在幾個部門中是最多的，新客戶每年在增加。其成員個性鮮明，為人正直，比較具有親和力，業(yè)務能力相對強，工作角色（所承擔的某專業(yè)方向工作）比較重要，在DEP B中影響力頗大。在他身上發(fā)生了一些工作中的沖突事件（針對工作中的上下級關(guān)系），而事實上他又頗受各經(jīng)理器重。而第一種人也給第二種人較大影響，更大是第二種人對第二種人的影響。第五篇：員工離職原因分析報告員工離職