【正文】 2．向東，《對(duì)如何加快企業(yè)人才培養(yǎng)的幾點(diǎn)思考》，人口與經(jīng)濟(jì)》。3．提供發(fā)揮特長(zhǎng)的舞臺(tái)。如孩子上學(xué)、家庭成員突然遭受重大變故或患重大疾病等要伸出援助之手，解決員工的實(shí)際困難，使員工無后顧之憂，一心投入到工作中去。（三）以人為本，關(guān)心員工健康和生活以人為本的企業(yè)文化是留住人才的根本，精英員工是企業(yè)價(jià)值的創(chuàng)造者，關(guān)心、尊重精英員工，信任精英員工是留住精英員工一個(gè)最為基本的條件。（二）建立企業(yè)內(nèi)部和諧的人文環(huán)境1．要提高員工的忠誠度，建立和諧寬松的人文環(huán)境很重要。人有不足之感，又有求足之望心理，正確比較工作中的不足，同樣可以激勵(lì)員工，如，車間與車間之間，班組與班組之間，企業(yè)與企業(yè)之間，有了對(duì)比就能發(fā)現(xiàn)自身的不足，找到努力的方向。公司鼓勵(lì)員工們奮發(fā)向上，一個(gè)油漆工可以升到部門經(jīng)理的位置，全憑個(gè)人的努力。依據(jù)這一理念，海爾集團(tuán)創(chuàng)造了“OEC管理”，即海爾模式，這個(gè)模式是“制度管理”。榮譽(yù)感是人的生活和生存的第一需要，給員工一些榮譽(yù)和尊嚴(yán)往往比給員工一些金錢物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)的作用更大。關(guān)于如何留住優(yōu)秀人才，我想應(yīng)該從以下幾個(gè)方面去做：(一)完善企業(yè)內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制企業(yè)吸引和留住精英員工的關(guān)鍵之一在于充分承認(rèn)和體現(xiàn)員工的價(jià)值，使員工得到應(yīng)有的尊重和地位。選擇方案之后，要貫徹執(zhí)行方案，解決問題。通過對(duì)發(fā)生的問題，找出相應(yīng)可能導(dǎo)致問題發(fā)生的原因。在企業(yè)管理中，更多的是考核企業(yè)管理者的綜合素質(zhì)。給予員工鼓勵(lì)，激勵(lì)員工的工作績(jī)效再上新臺(tái)階。二是送出去培訓(xùn)。良好的環(huán)境是人才得以發(fā)展的一個(gè)重要的社會(huì)環(huán)境。不僅要做到對(duì)各類專業(yè)技術(shù)人員的培訓(xùn)，還包括對(duì)行政人員及其他工作人員。要知道，優(yōu)秀的人才總會(huì)找到較好收入的職位，一家企業(yè)的職員如果收入過低，得不到尊重，還不能很好地養(yǎng)活自己和家人，那員工也只有選擇離開了。處罰往往比獎(jiǎng)勵(lì)多得多，某知名服裝廠《員工規(guī)章制度》規(guī)定技術(shù)人員必須做滿6個(gè)月，否則不予結(jié)賬?！娟P(guān)鍵詞】技術(shù) 競(jìng)爭(zhēng) 激勵(lì) 人才培訓(xùn) 考核制度現(xiàn)代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的核心是人才競(jìng)爭(zhēng)，現(xiàn)代企業(yè)需要的是有能力的人才，作為企業(yè)，最關(guān)鍵的是大力挖掘、選拔、培養(yǎng)企業(yè)所需要的、高素質(zhì)的、能為企業(yè)帶來活力和經(jīng)濟(jì)效益的綜合型人才。留不住優(yōu)秀人才的企業(yè)必將在今后的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中落敗，這是所有企業(yè)必須面對(duì)的現(xiàn)實(shí)。以為這樣便令員工比較安心，沒有危機(jī)感。這時(shí)即使趕他走，可能他也不愿走。并重視人力資源部門的意見和建議。當(dāng)然這份情不是靠施舍一些小恩小惠攏絡(luò)來的，是靠企業(yè)和BOSS對(duì)企業(yè)人才的真心實(shí)意的愛護(hù)和培養(yǎng)(包含嚴(yán)格要求)，經(jīng)過長(zhǎng)時(shí)間考驗(yàn)換來的。詳情可參閱本人拙文《企業(yè)中非專業(yè)技能和技術(shù)知識(shí)的教育訓(xùn)練》，使員工真正體會(huì)到企業(yè)對(duì)他們成長(zhǎng)的真心關(guān)懷，才能收到吸引人才的效果。盡量使企業(yè)的薪酬保持在中上水平，除薪酬之外，應(yīng)利用提高工作效率去縮短工作時(shí)間，讓員工享有更多的休閑或?qū)W習(xí)時(shí)間。而后者才應(yīng)該是企業(yè)所需要吸引和培養(yǎng)的人才，看出這類人才的潛質(zhì)。他們應(yīng)該有克己修身的人格品位。正所謂“該走的不走，該留的卻走了”。其實(shí)最重要的，是善于建立忠誠的企業(yè)文化。事業(yè)留人就是要建立明確的組織發(fā)展目標(biāo)，讓員工知道努力的方向和企業(yè)的前景，同時(shí)要給員工充分的職業(yè)生涯發(fā)展通道。人是有感情的，所謂“士為知己者死”就是這個(gè)道理。管理者正確認(rèn)識(shí)待遇與人才的關(guān)系非常重要，對(duì)做出突出貢獻(xiàn)的人才，除精神上的獎(jiǎng)勵(lì)外，還必須有物質(zhì)上的獎(jiǎng)勵(lì)，使人才感到自身價(jià)值的體現(xiàn)。在這種環(huán)境下，員工根本沒有受尊重的感覺，更談不上工作熱情了，一旦有其他企業(yè)做得稍好一點(diǎn)馬上走人。外部招聘的主要缺點(diǎn)是會(huì)打擊企業(yè)內(nèi)部業(yè)績(jī)好但沒有給予晉升機(jī)會(huì)的員工。人的職業(yè)發(fā)展階段是這樣的：第一階段為探索階段。員工提升時(shí)，如果只考慮員工因業(yè)務(wù)技能而獲得的業(yè)績(jī)表現(xiàn)，而不考慮其管理技能時(shí)，往往會(huì)出現(xiàn)優(yōu)秀的業(yè)務(wù)人員不適合管理職位要求，從而給公司造成損失，員工個(gè)人也會(huì)因不適應(yīng)新的崗位而被淘汰。毫無疑問，晉升是職業(yè)發(fā)展中對(duì)員工最有效的激勵(lì)方式。跳槽雖然看上去是個(gè)人行為，實(shí)際上更多時(shí)候是企業(yè)行為的折射。這也才有了中國惠普公司助理總裁、惠普公司戰(zhàn)略規(guī)劃總監(jiān)、首席知識(shí)官高建華“兩出三進(jìn)”惠普的故事?，F(xiàn)代企業(yè)雇傭關(guān)係，不僅僅表現(xiàn)在企業(yè)能夠?qū)T工提供直接或間接的貨幣報(bào)酬，還需要提供足夠的職業(yè)安全感、歸屬感、因企業(yè)對(duì)個(gè)人業(yè)績(jī)和能力的認(rèn)可而產(chǎn)生的自豪感、受尊重感，以及由於個(gè)人能力的發(fā)揮而帶來的成就感和自我實(shí)現(xiàn)感等等。一份調(diào)查顯示：看慣了“人來人往”的HR們，對(duì)“高薪吸引人才、低薪影響熱情”這樣的論斷表示了理解，超過80%的被調(diào)查者認(rèn)為，高薪對(duì)於人才的吸引無疑是第一位的，“因?yàn)閷?duì)於大多數(shù)人來說，首先需要相對(duì)富足的收入來解決生活之需，然後才能靜下心來做自己的專業(yè)工作?！辈皇敲總€(gè)企業(yè)都有著大量職位空缺，只等人才成長(zhǎng)起來。紛繁複雜的原因，變化莫測(cè)的心態(tài)，企業(yè)管理者該如何從根本上來把握、構(gòu)築企業(yè)的人才管理工程？千頭萬緒，從頭抓起！因此，留人第一步是：招用合適的人。萬一員工帶走技術(shù)與客戶，投奔到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那裏則是更大的成本損失。當(dāng)企業(yè)對(duì)員工不滿意時(shí)，可能採取末位淘汰“吐故納新”，而當(dāng)員工對(duì)企業(yè)失望時(shí)，也會(huì)主動(dòng)選擇離去。要了解每一位員工，根據(jù)不同情況運(yùn)用不同對(duì)策解決其具體困難和問題。個(gè)人的能力也是多方面的，作為社會(huì)的一分子，他在有能力的情況下，應(yīng)該允許他參與社會(huì)的分工與合作。企業(yè)內(nèi)部的環(huán)境對(duì)于每一個(gè)創(chuàng)業(yè)者來說都應(yīng)該是公平的。有了這種感激做基礎(chǔ)，就不必?fù)?dān)心員工會(huì)離開了；對(duì)績(jī)效差的員工，要幫助其找出真正的原因，是自身的原因還是外部原因，通過內(nèi)部調(diào)崗等措施幫助其找到最適合的發(fā)展空間。深諳用人之道的中興通訊衍生出一套“中興通訊模式”的“三線晉升”人才培養(yǎng)機(jī)制，按管理、技術(shù)、業(yè)務(wù)的“三條跑道”，為公司員工提供盡可能多的發(fā)展空間。該調(diào)查依靠中國人才熱線、搜狐、ＴＯＭ、ＱＱ等網(wǎng)站收集調(diào)查問卷，公眾投票4個(gè)月，共收到1057580張投票。,發(fā)展人才,原Alcatel公司, MOTOROLA公司做得相當(dāng)突出,他們甚至有自己的大學(xué),以培養(yǎng)企業(yè)內(nèi)部各領(lǐng)域的專業(yè)人才.⑶通過績(jī)效管理，了解員工的業(yè)績(jī)及職業(yè)傾向，通過激勵(lì)及內(nèi)部調(diào)動(dòng)等手段使其最大限度的發(fā)揮其才能。其中北京、上海、廣州三市國企人才流失現(xiàn)象更為嚴(yán)重。對(duì)基層以利益為目標(biāo)的員工就應(yīng)該給予與之能力相匹配的收入，并給予升職、加薪的機(jī)會(huì)，為利益留人。⒉從薪酬福利、培訓(xùn)、績(jī)效管理等方面制定留人策略⑴制定適合的激勵(lì)計(jì)劃①不同年齡段的員工其需求有差別年輕工作者比較重視擁有自主權(quán)及創(chuàng)新的工作環(huán)境，中年工作者比較重視工作與私生活的平衡及事業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)，老年工作者則比較重視工作的穩(wěn)定性及公司的福利政策。有些企業(yè)總是認(rèn)為“外來的和尚會(huì)念經(jīng)”，而不注重開發(fā)本企業(yè)員工的積極性、主動(dòng)性，不注重在自己身邊發(fā)掘優(yōu)秀人才。這樣才能真正留住人才，提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。已被列為第一資源的“人力資源”直接影響著每一個(gè)企業(yè)的興衰。當(dāng)今企業(yè)間的人才之戰(zhàn)硝煙滾滾，如何留住人才對(duì)各企業(yè)來講是一個(gè)十分重要 的管理課題。當(dāng)今世界強(qiáng)調(diào)能力、智力、智慧，人才是企業(yè)發(fā)展的最佳動(dòng)力源泉。當(dāng)今人性中不能忽視“利益人”的特點(diǎn)，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)交換的實(shí)質(zhì)是利益交換。否則，這部分人才的流失對(duì)企業(yè)的影響是最大的，企業(yè)往往因此遭受重創(chuàng)。有些人的離職莫明其妙，其實(shí)就是他們?cè)诠局袥]有培訓(xùn)和持續(xù)提高的機(jī)會(huì)，知識(shí)結(jié)構(gòu)得不到更新和充實(shí)?！爸厥褂?、輕培養(yǎng)”的現(xiàn)象在國企中比較普遍。事業(yè)對(duì)人才有非常大的凝聚力，有才華的人會(huì)把事業(yè)作為自己的第一追求，所以應(yīng)該讓想干事的人有事干，能干事的人干成大事，這也是國內(nèi)企業(yè)特別是國有企業(yè)最薄弱的環(huán)節(jié)。在業(yè)界，中興通訊“以人為本”的柔性管理一直享有較高盛譽(yù)。企業(yè)唯有使人才感到“值得留下來”，并且心甘情愿地付出他們的聰明才智。所以，給人職業(yè)生涯對(duì)于他來說，就是給他成功的階梯，大多數(shù)人才在這個(gè)時(shí)候都會(huì)安心留下。不少企業(yè)在留人上有一個(gè)誤區(qū)，就是要求員工成為企業(yè)的附屬品，不能朝秦暮楚。首先，領(lǐng)導(dǎo)要有人格魅力，形成同心，整合群力，這樣企業(yè)的凝聚力就能形成，從而使員工心理上真正形成團(tuán)隊(duì)。無論從哪個(gè)角度來說，都應(yīng)該建立良好的關(guān)系。”為什麼有些人加入公司時(shí)“高高興興上班來”，最後卻“陸陸續(xù)續(xù)離職去”？當(dāng)企業(yè)的非正常離職從“個(gè)體行為”發(fā)展為“一種現(xiàn)象”、“一股潮流”時(shí)，管理者應(yīng)該反省：是雇主不仁還是雇員不義？是招人策略有問題還是用人機(jī)制出了毛病？是經(jīng)營(yíng)思路產(chǎn)生偏差還是企業(yè)文化變了味？——所以，離職管理決不是一個(gè)簡(jiǎn)單或輕鬆的話題。外因只是促進(jìn)因素，內(nèi)因才是根本的決定因素。一個(gè)追求上進(jìn)的員工，總希望能積累更多的經(jīng)驗(yàn)，擔(dān)當(dāng)更重要的責(zé)任。待遇留人：最實(shí)在的留人招式“錢不是萬能的，但沒有錢是萬萬不能的。和企業(yè)有過同甘共苦經(jīng)歷、對(duì)企業(yè)產(chǎn)生了感情的員工一般不輕易離職。歡迎吃“回頭草”的好馬在現(xiàn)代企業(yè)人才管理上，好馬不吃“回頭草”的觀念已經(jīng)過時(shí)，真實(shí)的情況是：如果一個(gè)人與企業(yè)有過一段聯(lián)繫（如曾經(jīng)在這裏工作、參加過面試等），雇用他就比較容易，因?yàn)槿绻粋€(gè)優(yōu)秀的人根本就不瞭解你的企業(yè)，把工作推銷給他會(huì)更難。人力資源專家笪開源曾說過：“如果員工追求職業(yè)生涯的變化，變到外部就是跳槽，而企業(yè)可以通過內(nèi)部輪崗或者交流工作地點(diǎn)來實(shí)現(xiàn)內(nèi)部職業(yè)生涯的多元性；員工追求創(chuàng)業(yè)的刺激，企業(yè)可通過實(shí)施內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的孵化器機(jī)制，或成立事業(yè)部來滿足員工的創(chuàng)業(yè)欲望。依據(jù)馬斯洛的需要層次理論，物質(zhì)需要是人類較低層次的需要，而自我實(shí)現(xiàn)才是人的最高層次的需要。第二，對(duì)員工進(jìn)行職業(yè)發(fā)展規(guī)劃時(shí)，除以個(gè)人工作業(yè)績(jī)?yōu)榛A(chǔ)外，還應(yīng)綜合考慮員工的技能和職業(yè)道德水平。適中的節(jié)奏能不斷激勵(lì)員工，提高其崗位的認(rèn)知價(jià)值，使其有充分的時(shí)間學(xué)習(xí)下一個(gè)崗位的技能。第四階段為職業(yè)穩(wěn)定階段，主要指45歲以上的員工。比如，一線人員的工服與管理人員的不同，質(zhì)量款式都差很多；食堂也不一樣，環(huán)境與伙食質(zhì)量很糟糕。管理者在用人上要堅(jiān)持“能者上，平者讓，庸者下”和“公平待人，公正處事”的原則。4感情留人無論是小孩還是成人都需要被肯定，但是很多人卻忽視這一點(diǎn)。一個(gè)企業(yè)的文化，會(huì)強(qiáng)烈影響一個(gè)企業(yè)對(duì)員工的根本看法，并影響該企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、領(lǐng)導(dǎo)方式、組織結(jié)構(gòu)以及企業(yè)的控制職能等。一個(gè)企業(yè)的人才尤其是骨干人才、關(guān)鍵人才的去留，主要在于企業(yè)的整體因素。一個(gè)企業(yè)只去計(jì)算人員流動(dòng)率是不科學(xué)的。首先，優(yōu)秀人才必須心理健康和有正常的人格。才能在企業(yè)中充分發(fā)揮他的才能而成為優(yōu)秀人才。企業(yè)中應(yīng)該是人際關(guān)系和諧，溝通渠道暢通。這種獎(jiǎng)懲分明的公平透明的制度才會(huì)對(duì)人才形成吸引力。特別是高層次，高職位的優(yōu)秀人才，他們追求更多的不是報(bào)酬，而是能否有充分發(fā)展自己潛力的空間和良好的企業(yè)文化氛圍和和諧的企業(yè)中的上下級(jí)關(guān)系。企業(yè)就會(huì)像溫曖的大家庭，這時(shí)即使外界有一些誘人的誘惑，也很難將他吸引離開企業(yè)。一些優(yōu)秀人才的離職是因?yàn)槠綍r(shí)一些小問題的積累而得不到解決，日長(zhǎng)積累到了一定程度，便會(huì)爆發(fā)。對(duì)人才成長(zhǎng)要求嚴(yán)格，讓一些不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展和一些無法教育的差劣員工離開企業(yè)，也會(huì)讓優(yōu)秀人才感到公平，有的企業(yè)一味對(duì)員工寬松。還可引入新人來繼續(xù)培訓(xùn)，優(yōu)秀的公司會(huì)不斷的吸引一些有潛力的人才，將他們培養(yǎng)成優(yōu)秀人才，而留下一批較優(yōu)秀者，而讓其它