【正文】 經(jīng)過再造流程，公司的產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)效率、企業(yè)形象及顧客滿意度都獲得較大提高。物料計劃、生產(chǎn)安排由生產(chǎn)部經(jīng)理負(fù)責(zé)，物料的采購與出貨由物料部經(jīng)理負(fù)責(zé)，工藝過程與成本控制由工程部經(jīng)理負(fù)責(zé)，品質(zhì)則由品質(zhì)部經(jīng)理負(fù)責(zé)…各流程各環(huán)節(jié)分別由不同的部門經(jīng)理負(fù)責(zé)，而無人對整個流程負(fù)責(zé)；結(jié)果問題叢生、矛盾不斷。問題：？？，全面質(zhì)量管理應(yīng)該如何實施和應(yīng)用？答案要點： 1..產(chǎn)品質(zhì)量控制的有效方法是全面質(zhì)量管理。問題：（單項選擇，將你認(rèn)為正確的選項填入括號內(nèi)）？（），你認(rèn)為設(shè)計師們和工人的需求有何不同（）、賞識，說明他們的主導(dǎo)需求不是自我實現(xiàn)，說明他們的主導(dǎo)需求是生理需求 （），激勵因素重要C 她認(rèn)為保健因素達到行業(yè)最高水平就足夠了，如果你是顧問，你認(rèn)為下列那種做法更可?。ǎ?，幫助員工了解雙因素理論，增進對新計劃的認(rèn)可，調(diào)查各層次人員的需求以及他們對新計劃的評價，繼續(xù)推行新計劃，給與一定的物質(zhì)補償參考答案： 案例（八）結(jié)合學(xué)習(xí)第十三章控制系統(tǒng)與方法（該案例很長，以下僅錄入核心內(nèi)容，未錄入的用….示意）上海大眾在從事轎車生產(chǎn)時，在生產(chǎn)管理上采用的是以產(chǎn)品質(zhì)量目標(biāo)為依據(jù)的“逆向型”生產(chǎn)管理；生產(chǎn)組織上采用的是“三級式閉環(huán)型”組織結(jié)構(gòu)；生產(chǎn)物質(zhì)流通上采用了“看板管理”的“準(zhǔn)時化生產(chǎn)”流動形態(tài)。如果按程序不能盡快增加工資，可采用其他方式。問題： ？？簡述該理論內(nèi)容？說明理由？為什么？ 解答提示：，因為他在工作中獲得的激勵來自成就激勵和創(chuàng)造性激勵，而體現(xiàn)成就的重要標(biāo)志是薪水；當(dāng)他受到打擊，處境尷尬時，一個有成就感的人就會有很強的受挫感，會影響其工作動力。不管職位還是收入都讓他有成就感，而且他還為工作中的創(chuàng)造性要求所激勵。D、不理會小道消息，繼續(xù)現(xiàn)在的做法?，F(xiàn)公司通過培訓(xùn)，使他們的素質(zhì)能力都有一定的提高；并改進管理方式，把管理權(quán)限更多的授予中層和基層的管理人員。另一方面，科寧給人的印象是保持原來的基礎(chǔ)而不是在于獲利。這種經(jīng)營戰(zhàn)略帶來許多問題：他的骨干部門燈泡生產(chǎn)在30年前占領(lǐng)1/3美國市場，今天卻喪失了大部分；電視顯像管生產(chǎn)也因競爭陷入困境。組織要超越自我，組織中的個人也要超越自我；（3）改變心智模式。” 在當(dāng)今管理界，學(xué)習(xí)性組織是一個最為流行而又最受人誤解的概念。他認(rèn)為，公司必須留出時間和財力用于學(xué)習(xí)，費用大約占工資總額的10%到20%。首席行政總監(jiān)簡祜強照例沒有參加他們的討論。為實現(xiàn)“在郵運業(yè)中辦理最快捷的運送”，UPS管理當(dāng)局培訓(xùn)員工，UPS的工程師們對每位司機的行駛路線都進行了時間研究，對其中運貨、暫停、取貨設(shè)立了標(biāo)準(zhǔn)；包括紅燈、通行、按門鈴、穿過院子、上樓梯、喝咖啡、上廁所…將這些數(shù)據(jù)輸入計算機，制定工作標(biāo)準(zhǔn)。經(jīng)再造后，生產(chǎn)流程沒有大的變化，只是以前由執(zhí)行經(jīng)理負(fù)責(zé)的顧客滿意度的問題交由各產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)。1996年建成投產(chǎn)。即：首先制定產(chǎn)品最終所應(yīng)達到的質(zhì)量目標(biāo)值，然后為達到它建立起包括階段質(zhì)量目標(biāo)和工序質(zhì)量目標(biāo)在內(nèi)的產(chǎn)品加工過程質(zhì)量保證體系。此后她制定了關(guān)于強調(diào)表彰、提升、更大的個人責(zé)任、成就、使工作更有挑戰(zhàn)性等計劃并開始推行。，因為他需要的不是簡單理由，而是這件事所反映的深層次的問題給與解釋，即自己長久以來及今后在公司的地位?！?陳華問能否相應(yīng)提高他的工資，李說：“你的工資須按正?？冃гu估時間評定后再調(diào)，你干的非常不錯！相信老板到時會給你提薪的。所以，不宜選B，如果選C，則否定了你自己的招聘，因此最佳選擇是D然后是A 案例（六）：結(jié)合學(xué)習(xí)第十章 激勵陳華在一家IT公司工作了5年。 2 導(dǎo)致該公司管理人員管理幅度變化的主要因素有（）D 協(xié)調(diào)控制的加強 扁平式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢是（）A 有利于高層管理者接近基層B 有利于調(diào)動下屬人員的工作積極性C 有利于加強高層管理者對基層的控制D 有利于加強橫向協(xié)調(diào)參考答案： C D B案例（五）結(jié)合學(xué)習(xí)第九章領(lǐng)導(dǎo)假設(shè)你是某公司的經(jīng)理，你招聘了一名很有希望的年輕下屬并在工作上給了他許多的指導(dǎo)和關(guān)心，可現(xiàn)在，你聽到一些小道消息，說其他職員認(rèn)為你對這位年輕人過于關(guān)心了，這時，你該怎么辦？A、給這個年輕人安排一項重要工作，讓他向其他職員證明他的能力?？茖幑镜膽?zhàn)術(shù)決策：第一，縮小燈泡及顯像管這樣的低效部門；第二，減少因市場周期變化而浮動的產(chǎn)品生產(chǎn)；第三，開辟既有挑戰(zhàn)性又有巨大潛力市場的產(chǎn)品。第三方面又包括三個新的領(lǐng)域：一是開辟光波導(dǎo)器生產(chǎn)—用于電話電纜電視、網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)及高級而復(fù)雜的醫(yī)療設(shè)備，希望年銷售能達到40億美元；二是開辟生物工藝技術(shù)，用于食品行業(yè)；三是利用原來的優(yōu)勢，繼續(xù)制造醫(yī)療用玻璃杯和試管并開拓電子醫(yī)療診斷設(shè)備，希望能達到全國同行第一或第二的地位。企業(yè)只有主動學(xué)習(xí)，才能適應(yīng)變化迅速的市場環(huán)境。問題：學(xué)習(xí)型組織是由誰提出來的？建立學(xué)習(xí)型組織所進行的五項修煉技能是什么？通過案例你認(rèn)為“學(xué)習(xí)型組織”管理理論的最根本要求是什么？ 參考答案：在過去六年中，它已將業(yè)務(wù)從生產(chǎn)棕櫚油之類的試驗性產(chǎn)品轉(zhuǎn)為處理和回收工業(yè)廢料。這邊是他們身穿夏裝，在泰國擺的各種姿勢；那邊是冬裝裹身，在瑞士擠成一團；另一面墻上還有背景各異的許多合影，例如法國的艾非爾鐵塔、中國的紫禁城和美國的國會大廈。3.（1）制定科學(xué)的作業(yè)方法；（2）科學(xué)的選擇和培養(yǎng)工人；（3）實行有差別的計件工資制；（4）將計劃職能與管理職能分開；（5）實行職能工長制；（6）在管理上實行例外原則。(3)科學(xué)決策需要注意哪些問題？答：科學(xué)決策，要求決策者準(zhǔn)確認(rèn)識事物的發(fā)展變化規(guī)律，采取科學(xué)的程序和方法，做出符合事物發(fā)展規(guī)律的決策。認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)是領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者、環(huán)境條件和工作任務(wù)結(jié)構(gòu)4個方面因素交互作用的動態(tài)過程，不存在普遍適用的一般領(lǐng)導(dǎo)方式，好的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)根據(jù)具體情況進行管理。應(yīng)管與不應(yīng)管問題：(1)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論的主要內(nèi)容。文化到位找到新感覺問題：(1)銀華公司是怎樣認(rèn)識到企業(yè)文化的作用的？答：隨著經(jīng)濟體制改革的深化，銀華公司的管理和發(fā)展出現(xiàn)了困難。這種現(xiàn)象壓制了新進員工和年輕員工的工作熱情，不利于組織凝聚力的增強，不利于企業(yè)的長遠發(fā)展。柔情：學(xué)習(xí)型組織問題問題：？答：美國麻省理工學(xué)院斯隆管理學(xué)院的彼得?圣吉教授。既對個人產(chǎn)生激勵，又為組織目標(biāo)的實現(xiàn)提供了保證。激勵，是指人類活動的一種內(nèi)心狀態(tài)。有了可觀的收入，權(quán)力和地位，他渴望為企業(yè)開發(fā)新產(chǎn)品，變革組織結(jié)構(gòu)等，促進企業(yè)發(fā)展，同時實現(xiàn)自我發(fā)展。內(nèi)部：人才、技術(shù)、資金等。(2)格蘭仕是怎樣成為微波爐大王的？答：準(zhǔn)確的市場定位，正確的發(fā)展戰(zhàn)略，以及正確的經(jīng)營戰(zhàn)略等，促使格蘭仕成為微波爐大王。他在新崗位上越來越感到：越是職位上升，越難于僅僅按標(biāo)準(zhǔn)的工作程序去進行工作。由于該公司的生產(chǎn)工藝頻繁發(fā)生變化，工作手冊也不得不經(jīng)常修訂，郭寧對此都完成得很出色。經(jīng)過半年多時間的努力，他已有能力獨擔(dān)液壓裝配的監(jiān)督長工作。——。第三篇：管理學(xué)基礎(chǔ)案例分析能力自測一、單項選擇題，一位工作表現(xiàn)很出色的基層主管在被提升為中層主管、尤其是高層主管后，盡管工作比以往更賣力，績效卻一直甚差。激勵，是指人類活動的一種內(nèi)心狀態(tài)，它具有加強和激發(fā)動機，推動并引導(dǎo)行為使之朝向預(yù)定目標(biāo)的作用。②從教育方面，銀華公司注重引導(dǎo)和規(guī)范職工的日常行為E定期組織員工學(xué)習(xí)。但企業(yè)必須提供某些條件以滿足保健因素的需要，才；‘以保持人們一定的工作積極性。宮主任回答：“你的工作表現(xiàn)很好，領(lǐng)導(dǎo)很賞識你，我相信到時會給你提薪的。公司經(jīng)理經(jīng)常在外來的客人面前贊揚他：“李強是我們公司的技術(shù)骨干，是一個具有創(chuàng)新能力的人才??”去97月份，公司有申報職稱指標(biāo)，李強屬于有條件申報之列，但名額卻給了一個學(xué)歷比他低、工作業(yè)績平平的老同志?？偛猛扑]文章的行為既表現(xiàn)出了他對企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略眼光和深層思考，也體現(xiàn)了其謙虛學(xué)習(xí)的態(tài)度。??火候不濟，功效難求，火小了，香出不來，香入脾；如果火大。這里的環(huán)境既包括組織的外部環(huán)境，也涵蓋了組織的內(nèi)部環(huán)境。b他相信如果一個經(jīng)理聲稱為了決定將來的提薪與晉職而對員工的工作進行考核，那么，員工則會更多地考慮他們自己，由此而產(chǎn)生很多問題。他承認(rèn)盡管在生產(chǎn)率上不如其他單位，但他相信他的雇員有高度的忠誠與士氣，并堅信他們會因他的開明領(lǐng)導(dǎo)而努力工作。二、鮑勃：鮑勃認(rèn)為每個員工都有人權(quán)，他偏重于管理者有義務(wù)和責(zé)任去滿足員工需要的學(xué)說。安西爾遇到小問題時。在協(xié)調(diào)直線和參謀人員之間的關(guān)系時很有講究：首先，直線主管不能為參謀左右。公司專門設(shè)有一個財務(wù)部門，但是這個財務(wù)部門根本就無法控制這么多分公司的財務(wù)活動，因此造成聯(lián)合公司總部甚至無法了’解并掌握下屬部門支付支票的情況等等。1976年，負(fù)責(zé)這個發(fā)展戰(zhàn)略的董事長退休以后，德姆就是在這種情況下被任命為董事長。(2)從齊魯石化例子，分析企業(yè)應(yīng)如何堅持以人為中心的管理。公司開展“信得過”活動，是企業(yè)基層以及整個企業(yè)的管理水平有了顯著提高。但從這件事，不僅要認(rèn)識道德，還應(yīng)分析管理問題：本餐廳的管理是否有疏漏，為什么會出現(xiàn)生產(chǎn)材料被偷走的事情?餐廳管理者對王家庭困難情況是否了解得不多，關(guān)心得不夠?餐廳對員工的教育力度應(yīng)該加大。次日，經(jīng)理找王大成談話，先肯定他工作好，接著又指出偷公家東西是十分錯誤的，并征求其對處分的想法。問題是如何解決困難，日本企業(yè)的做法是可以參考的。其次，低價買斷產(chǎn)權(quán)時，承諾接受一百多名工人，實踐證明，相當(dāng)一部分難以達到他的管理要求。前者由l％提高到5％，后者由3％提高到12％。4．蘇北某市是江蘇最貧困的市之一。這給主管人員帶來很大的苦惱。最后按需要用各種辦法來發(fā)展經(jīng)濟。在當(dāng)代，要解決的困境，很重要的是用戶至上，一般以用戶的需求作為開展業(yè)務(wù)的出發(fā)點；企業(yè)要有新的社會責(zé)任理念開展業(yè)務(wù)活動；革新產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，不斷推出科技含量高的產(chǎn)品供應(yīng)市場；明確為人服務(wù)等等?？巳R斯勒的未來還要以提高效率為基礎(chǔ)。把注意力過分集中在市場營銷和財務(wù)方面，而把產(chǎn)品開發(fā)拱手讓給了其他廠家是不好的。為了度過這場危機并再次成功地進行競爭，克萊斯勒不得不先解決以下問題：首先，世界汽車產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)能力過剩，意味著所有汽車制造商都將竭盡全力保持或增加它們的市場份額。問題：(1)運用管理行政方法分析本案例的考評制度有什么問題?(1)行政方法的實質(zhì)是通過行政組織中的職務(wù)和職位進行管理。第一篇：管理學(xué)基礎(chǔ)案例分析（大全）案例分析題(本題l5分)1．美國空軍所采用的考評制度是美國許多公共事務(wù)機構(gòu)績效評價的典型代表。它特別強調(diào)職責(zé)、職權(quán)、職位，而并非個人的能力或特權(quán)。美國的汽車公司要靠增加投資來提高效率，日本的汽車制造商也不斷在美國建廠。還認(rèn)識到。今天，克萊斯勒一直注重降低成本、提高質(zhì)量并靠團隊合作的方式提高產(chǎn)品開發(fā)的速度，并發(fā)展與供應(yīng)商、消費者的更好關(guān)系。無目的的兼并企業(yè)不是上策，根據(jù)市場需要，有大企業(yè)，也有中小企業(yè)。3．倫迪汽車分銷公司是一家新成立的企業(yè)，下設(shè)若干銷售門市部。問題：(1)公司制定了責(zé)任制度，卻又出現(xiàn)責(zé)任不清，請分析什么原因?(1)責(zé)任原理包含了明確每個人的職責(zé)；職位設(shè)計和權(quán)限委授要合理；獎懲要分明、公正而及時。該市只有極個別的具有高技術(shù)含量的企業(yè)，科創(chuàng)公司就是其中之一。兩項措施都比較有力地推動了企業(yè)的經(jīng)營。于是，要么花大量經(jīng)費培訓(xùn)這些工人，要么解雇他們。因此，解決困難途徑的思路是：a 設(shè)法安排好富余員工，不推向社會；b．加大產(chǎn)品科技投入，提高產(chǎn)品的市場價值；c．重視可持續(xù)發(fā)展，節(jié)約并用好資源。王大成對這種賞罰分明、合情合理的處理十分感動，并表示自己錯了，愿意接受這種處分。概括一句話，應(yīng)該從行為科學(xué)來認(rèn)識管理的問題。主要表現(xiàn)在：(1)職工的主人翁意識普遍增強，實現(xiàn)了職工從“我被管理”到“我來管理”，群眾性從嚴(yán)管理蔚然成風(fēng)?！诺眠^”活動顯示出員工當(dāng)家做主人的高尚情操，管理工作方面更應(yīng)該重視“以人為中心的管理”，使整個企業(yè)的管理水平有顯著提高，具體表現(xiàn)為：a．實現(xiàn)了員工從“我被管理”轉(zhuǎn)到“我來管理”； b．基層建設(shè)上由三方面制度、標(biāo)準(zhǔn)所構(gòu)成，明顯地提高了管理水平；C．星級管理使員工養(yǎng)成肯學(xué)習(xí)的氛圍；d．經(jīng)濟效益顯著提高。新董事長德姆的意圖是要使公司朝著他新制定的方向發(fā)展。問題：(1)比特麗公司可以在分權(quán)方面做得更好嗎？比特麗公司可以在分權(quán)方面做得更好。參謀人員所擁有的只是輔助性職權(quán)，比如提供咨詢、建議等，直線主管廣泛聽取參謀的意見后應(yīng)做出決策。會放手交給下級去處理，3問題很嚴(yán)重時，他則委派幾個有能力的下屬人員去解決問題。他說，他常為他的員工做一些小事，如給員工兩張下月在伽利略城舉行的藝術(shù)展覽的入場券。三、查理：查理說他面臨的基本問題是與其他部門的職責(zé)分工不清。他主張，一旦給一個員工分配了工作，就讓他以自己的方式去做，取消_r4乍檢查。與安西爾相反，鮑勃的領(lǐng)導(dǎo)方式則充分體現(xiàn)了對人的高度關(guān)心，是以人為中j心的領(lǐng)導(dǎo)方式。9．得利斯集團總裁鄭和平酷愛讀書，每每看到精彩的文章，總要推薦給員工。炒焦了，焦氣入心經(jīng)，所以又有火候太過，氣味反失一說。(2)在學(xué)習(xí)型組織中，領(lǐng)導(dǎo)者是設(shè)計師，仆人和教師。他想問一下領(lǐng)導(dǎo)，誰知領(lǐng)導(dǎo)卻先來找他：“李強，你年輕?！顝娤?qū)m主任說了聲“知道了!”便離開了他的辦公室，開始為自己在公司的前途感到憂慮。該公司只注重了激勵因素，而忽略了保健因素。等等。通常認(rèn)為，一切內(nèi)心要爭取的條件：欲望、需要、動力等都構(gòu)成了對人的激勵，激勵過程就是一個由需要開始，到需要得到滿足為止的連鎖反應(yīng)。其中的原因很可能就在于這位管理人員并沒有培養(yǎng)起從事高層管理工作所必須的——。、與社會制度相聯(lián)系的一面，這里是指——?？墒牵?dāng)時公司沒有提升他為監(jiān)督長，而是直接提升他為裝配部經(jīng)理，負(fù)責(zé)包括液壓裝配在內(nèi)的四個裝配單位的領(lǐng)導(dǎo)工作。他工作了幾年后，不但自己學(xué)會了這些工作，而且還學(xué)會如何把這些工作交給助手去做，教他們?nèi)绾巫龊?，這樣，他可以騰出更多時間用于規(guī)劃工作和幫助他的下屬工作得更好，以及花更多的時間去參加會議、