【正文】 案例分析題13比特麗公司是美國(guó)一家大型聯(lián)合公司，總部設(shè)在芝加哥，下屬有450個(gè)分公司，經(jīng)營(yíng)著9000多種產(chǎn)品，其中許多產(chǎn)品，如克拉克捧糖，喬氏中國(guó)食品等，都是名牌產(chǎn)品。（2）基層建設(shè)方面明確了由專業(yè)管理制度、管理人員職責(zé)范圍和工作標(biāo)準(zhǔn)、班級(jí)崗位十項(xiàng)規(guī)章制度等三方面構(gòu)成，使基層管理水平有了明顯提高。中國(guó)傳統(tǒng)管理思想要點(diǎn)對(duì)處理好這些問題有參考性。公司最近并沒有財(cái)政困難，但公司希望通過積極主動(dòng)的行為能夠避免未來出現(xiàn)的問題。問題是如何解決困難，日本企業(yè)的做法是可以參考的。其次，低價(jià)買斷產(chǎn)權(quán)時(shí)，承諾接受一百多名工人，實(shí)踐證明，相當(dāng)一部分難以達(dá)到他的管理要求。前者由1%提高5%，后者由3%提高到12%。案例分析題9 蘇北某市是江蘇最貧困的市之一。這給主管人員帶來很大的苦惱。最后按需要用各種辦法來發(fā)展經(jīng)濟(jì)。在當(dāng)代，要解決的困境，很重要的是用戶至上，一般以用戶的需求作為開展業(yè)務(wù)的出發(fā)點(diǎn)；企業(yè)要有新的社會(huì)責(zé)任理念開展業(yè)務(wù)活動(dòng)；革新產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，不斷推出科技含量高的產(chǎn)品供應(yīng)市場(chǎng)；明確為人服務(wù)等等?？巳R斯勒的未來還要以提高效率為基礎(chǔ)。但從長(zhǎng)期性來看，這不是最好方法。在實(shí)施過程中，應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持物質(zhì)利益原則，隨機(jī)制宜，創(chuàng)造激勵(lì)條件，把物質(zhì)利益和精神鼓勵(lì)相結(jié)合。結(jié)果事與愿違，員工的積極性非但沒有提高，反而對(duì)老板的做法強(qiáng)烈不滿，認(rèn)為他是在利用詭計(jì)來剝削員工。（1）在人與人的溝通過程中，有一定的特殊性，即由于人們的政治觀點(diǎn)、經(jīng)濟(jì)地位、年齡、經(jīng)歷、宗教、習(xí)慣等的不同，在溝通過程中，對(duì)同樣的事情或談話會(huì)有不同的解釋和歸因。美國(guó)老板：你是最有資格提出時(shí)間期限的人。如果你是公司負(fù)責(zé)人力資源管理工作的副總經(jīng)理，你該如何管理公司的培訓(xùn)工作。如同案例中王廠長(zhǎng)面臨的困境，要一個(gè)人管所有的事情，已經(jīng)沒有效果和效率了。其三：過去總是王廠長(zhǎng)臨時(shí)抓人去做后勤等工作，現(xiàn)在這方面工作太多，臨時(shí)抓人去做，已經(jīng)做不了做不好了。銷售額和出口額近十年來平均增長(zhǎng)15%以上。1988年煉鋼二廠黨委書記離休，林征又回?zé)掍摱S任黨委書記。姚廠長(zhǎng)手下幾位很能干的“大將”卻都沒有發(fā)揮多大的作用。姚成，男，48歲，中共黨員，高級(jí)工程師。在此后的幾個(gè)月時(shí)間里又增雇了6名專業(yè)人員，以適應(yīng)預(yù)期增加的工作量。他采取了幫助他在紐約工作時(shí)取得顯著成效的同種富有進(jìn)取心的管理方式。公司執(zhí)行委員會(huì)發(fā)現(xiàn)了他的領(lǐng)導(dǎo)潛能和進(jìn)取心，遂在1983年指派他到紐約的郊區(qū)開辦了一個(gè)新的辦事處。他的付出也給他帶來了豐厚的回報(bào)，他的工資收入已經(jīng)大大超過一般的小康家庭 的標(biāo)準(zhǔn)，在很好的地段上買了一套200多平米的房子，他的妻子幾其親朋好友也很為他的成就和地位感到驕傲，就連他自己在一段時(shí)間內(nèi)也曾沾沾自喜過。由此可以得出，家樂福目前近七成員工的收入徘徊在最低工資線上。可見，家樂福職工的工資表面上看似“原地踏步”，實(shí)際卻在“逐年退步”。裁剪員、縫紉工、熨衣工和包裝工的感受是各種各樣的。1艾麗斯盡管私人晚會(huì)和鄉(xiāng)村俱樂部的合同都涉及到停車業(yè)務(wù)，但它們?yōu)槔聿榈绿峁┑氖召M(fèi)方式卻很不相同。為什么自己要做的事情很明確，也知道應(yīng)該怎么做，但還是常常完成不了呢？有些事情自己也知道不應(yīng)該做，但為什么還是常常經(jīng)受不住誘惑又去做了呢？問題：案例中的小華為什么目標(biāo)明確但是卻常常難以實(shí)現(xiàn)，你覺得問題出在什么地方？你有什么好的建議能夠幫助他克服這個(gè)問題嗎？答題思路：運(yùn)用計(jì)劃的基本原理，分析小華有了目標(biāo)，但是計(jì)劃是否制定、是否執(zhí)行，是否有檢查反饋。“喲，都4點(diǎn)多了，你還在睡啊？”原來是同寢室的同學(xué)回來了。結(jié)果一上網(wǎng)，就在BBS和上忙個(gè)不停。由于前幾次全國(guó)英語四級(jí)考試他都未能通過，已經(jīng)大三了，所剩時(shí)間不多，小華暗下決心：這次四級(jí)考試一定要好好準(zhǔn)備，以保證順利通過。結(jié)果突然發(fā)現(xiàn)一只老掉了牙的鸚鵡，毛色暗淡散亂，標(biāo)價(jià)八百元。例如，就在前不久，日本一家建筑企業(yè)在與公司談判時(shí)，讓公司在兩天內(nèi)給出一個(gè)項(xiàng)目的報(bào)價(jià)。公司的養(yǎng)殖業(yè)原來是由一個(gè)農(nóng)大畢業(yè)生管理，但他認(rèn)為公司沒有發(fā)展前途，不久前離職而去。盡快把鐵礦砂廠辦起來，就可以幫助公司解決當(dāng)前發(fā)展的難題。李經(jīng)理通過親自考察，并經(jīng)全體員工討論，決定開辦新民鐵礦砂廠。由于沒有達(dá)到約1000萬只的經(jīng)濟(jì)規(guī)模，比同行廠家高許多。新民鐘表公司位于W市城鄉(xiāng)結(jié)合部，約有固定資產(chǎn)5000萬元，是一個(gè)擁有1000人的國(guó)有中型企業(yè)。1997年以來，柯達(dá)市值從最高的310億美元降至21億美元。試回答以下問題利用有關(guān)組織結(jié)構(gòu)的概念，說明莫斯卡來公司在70年代的組織結(jié)構(gòu)屬于哪一種，為什么。莫斯卡來公司的宗旨是，使各單位保持小規(guī)模（不超過200人）以鼓勵(lì)創(chuàng)新精神和將責(zé)任完完全全地落實(shí)到工廠經(jīng)理身上。當(dāng)然這次贊助少，也與本人以及部員談判說服能力有限、跑的商家不夠多有關(guān)。盡管我和茶藝部的部長(zhǎng)當(dāng)初都說光這樣做宣傳是起不到效果的，但社長(zhǎng)認(rèn)為這樣做就行了，我們也就這樣做了。她以前是社員部部長(zhǎng)，個(gè)人能力強(qiáng)，工作積極，而且認(rèn)真負(fù)責(zé)，在她擔(dān)任社員部部長(zhǎng)期間，社員發(fā)展非常迅速。王先生制定所有的決策和計(jì)劃，處理公司的所有業(yè)務(wù)。案例二十一：陷于困境的的經(jīng)理王先生作為一名有能力的工程師，開創(chuàng)了一個(gè)小型生產(chǎn)企業(yè)。企業(yè)選擇事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式需要具備下列條件：（1）產(chǎn)品條件。外部培訓(xùn)也有不足之處：（1）費(fèi)用相對(duì)較高；（2）外部培訓(xùn)內(nèi)容有可能偏離培訓(xùn)需求；（3）脫離實(shí)際。但需要注意的是，并非所有的培訓(xùn)都必須由企業(yè)內(nèi)部人來承擔(dān)，例如一些公共課的培訓(xùn)完全可以聘請(qǐng)外部培訓(xùn)師，而朗訊公司也正是這樣做的。從朗訊的實(shí)踐中可以看到，員工培訓(xùn)不僅可以提高員工技能和素質(zhì)，促進(jìn)員工發(fā)展到更高的職位上，還可以提高員工適應(yīng)變化的能力。從世界各國(guó)企業(yè)的實(shí)踐看，對(duì)員工培訓(xùn)的投入呈現(xiàn)不斷增加的趨勢(shì)。答：根據(jù)資料分析該企業(yè)采用的是在較大程度上分權(quán)的管理體制，原因從以下幾個(gè)方面闡述：(1)集團(tuán)對(duì)子公司所管的內(nèi)容更多的是寬泛的、表面的；(2)集團(tuán)對(duì)子公司下放的權(quán)力是體現(xiàn)分權(quán)與集權(quán)的重要標(biāo)志，如人事權(quán)、財(cái)務(wù)權(quán)、分配權(quán)等企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的最重要部分在子公司；（3）集團(tuán)對(duì)子公司的控制主要通過管理、經(jīng)濟(jì)效益、投資等方面來進(jìn)行，企業(yè)真正的經(jīng)營(yíng)決策權(quán)在子公司。該理論還指出，職工地某些不公平感雖然可以暫忍耐，但如果長(zhǎng)時(shí)間維持，將會(huì)帶來嚴(yán)重的后果?！軐?duì)自己在公司的前途感到疑慮。不同的人對(duì)同一事物的看法不同，原因是他們的心智模式不同。扁平式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢(shì)是（有利于高層管理者接近基層有利于調(diào)動(dòng)下屬人員的工作積極性）。因此，除了增加或減少獎(jiǎng)金外，企業(yè)還可以配合采取其他一些獎(jiǎng)懲或激勵(lì)措施，即對(duì)于完成任務(wù)較好的部門或個(gè)人給予榮譽(yù)稱號(hào)等；或者給予晉級(jí)機(jī)會(huì)；或者給予培訓(xùn)機(jī)會(huì)等。（2）案例中的企業(yè)通過多年實(shí)踐表明，目標(biāo)管理改善了企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理，充分發(fā)揮了員工的積極性和創(chuàng)造性，挖掘了企業(yè)潛力，提高了企業(yè)素質(zhì)，取得了較好的經(jīng)濟(jì)績(jī)效。案例中的企業(yè)通過把部門目標(biāo)分為必考目標(biāo)（控制在2—4個(gè)）和參考目標(biāo)，這樣便于集中精力抓好主要問題和關(guān)鍵目標(biāo)。④交際能力及心理素質(zhì)培訓(xùn)。對(duì)管理人員進(jìn)行業(yè)務(wù)培訓(xùn)是十分必要的。對(duì)專家意見的分析多采用統(tǒng)計(jì)方案，體現(xiàn)了定性與定量結(jié)合的特點(diǎn)。其次，結(jié)合全面質(zhì)量管理的特點(diǎn)，來分析上海大眾成功的主要原因。③社會(huì)環(huán)境原因。抓大權(quán)，分小權(quán)和派出管理控制員的做法并不違背分權(quán)的精神，是為了更好的體現(xiàn)分權(quán)制度的最佳效果。（2）決策的范圍。專業(yè)構(gòu)成是指領(lǐng)導(dǎo)集體中各類專業(yè)成員的配合比例。：（1）年齡結(jié)構(gòu)。(2)社會(huì)環(huán)境對(duì)組織具有制約作用。它主要包括國(guó)家的科學(xué)技術(shù)發(fā)展水平，新技術(shù)、新工藝的開發(fā)和利用，國(guó)家的科技政策、科技管理體制和科技人才等。正如王教授所說，理論應(yīng)該隨著管理環(huán)境以及管理實(shí)際的需要而改變。分工協(xié)作及精干高效原則。問題：(單選)？(D她忽視了各層次員工的需求不同的事實(shí))，你認(rèn)為設(shè)計(jì)人員的主導(dǎo)需求和一線工人的主導(dǎo)需求有何不同？(B大多數(shù)一線工人更關(guān)注報(bào)酬，因此他們的主導(dǎo)需求是生理需求)，你認(rèn)為張宏偉對(duì)于需求層次理論的理解錯(cuò)誤最可能是：(B她認(rèn)為激勵(lì)因素和保健因素是獨(dú)立發(fā)揮作用的)，為此她請(qǐng)教了一位資深顧問，如果你是這位顧問，你認(rèn)為下列做法哪個(gè)更可取？(B停止該計(jì)劃，采用調(diào)查表調(diào)查各層次人員的需求情況，以及他們對(duì)于新計(jì)劃的評(píng)價(jià))案例六：假設(shè)你是某公司的經(jīng)理…A給這個(gè)年輕人安排一項(xiàng)重要工作，讓他向其他職員證明他的能力。根據(jù)有關(guān)研究表明，一個(gè)人在報(bào)酬引誘及社會(huì)壓力下的工作表現(xiàn)，僅能發(fā)揮個(gè)人工作能力的60％，其余的40％有賴于領(lǐng)導(dǎo)者去激發(fā)。案例四：優(yōu)秀企業(yè)家馬恩華是河北省保定棉紡廠廠長(zhǎng)．．．被譽(yù)為“社會(huì)主義企業(yè)家”。(3)實(shí)行有差別的計(jì)件工資制。(2)實(shí)現(xiàn)最高工作效率的手段，是用科學(xué)的管理替代傳統(tǒng)的管理。問題：? ? 答：，尤其在用人方面。(2)環(huán)境激勵(lì)法。獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰得當(dāng)，有利于激發(fā)職工的積極性和創(chuàng)造性。答：提示:任一選項(xiàng)都可以, 不理會(huì)小道消息,領(lǐng)導(dǎo)是領(lǐng)導(dǎo)者將組織導(dǎo)向組織目標(biāo)的過程,其中需要對(duì)組織資源進(jìn)行合理分配和運(yùn)用,當(dāng)他發(fā)現(xiàn)友人符合他心目中要求時(shí),就要重點(diǎn)培養(yǎng),領(lǐng)導(dǎo)的影響力表現(xiàn)在兩個(gè)方面,當(dāng)他運(yùn)用法定權(quán)利實(shí)行自己的策略時(shí),還應(yīng)當(dāng)充分運(yùn)用自身影響力時(shí)其行為得到廣大職員的認(rèn)同,讓他們認(rèn)識(shí)到這個(gè)年輕人的優(yōu)點(diǎn),期望大家能支持他的工作,組織內(nèi)部存在沖突是正常的,領(lǐng)導(dǎo)對(duì)某一人過于關(guān)心也會(huì)引起別人的不滿,作為管理者要正確對(duì)待這一事情,:讓這個(gè)年輕人明白現(xiàn)在的情況不利于組織和他個(gè)人發(fā)展,教育他在工作中與同時(shí)和諧相處,尊重老同志,：某市“宇宙”冰箱廠近幾年來有了很大的發(fā)展?小劉聽了仍不明白，難道是書上講錯(cuò)了嗎?問題:?到底應(yīng)該“因事設(shè)人”還是“因人設(shè)事”??? 答:。但是，這并不是一成不變的。(3)經(jīng)濟(jì)環(huán)境。、社會(huì)環(huán)境。答：，一定層次的領(lǐng)導(dǎo)集體。能力結(jié)構(gòu)，就是整個(gè)領(lǐng)導(dǎo)班子擁有的各種能力的比例情況。問題：衡量集權(quán)與分權(quán)的標(biāo)志有哪些？結(jié)合案例談一談你對(duì)集權(quán)體制、分權(quán)體制的看法（優(yōu)缺點(diǎn)比較）。組織中較低層次作出的決策，上級(jí)要求審核的程度越低，分權(quán)程度越高；反之亦然。在紐約和新澤西取得了成功，在達(dá)拉斯卻失敗了。①全員參與質(zhì)量管理：就是把企業(yè)內(nèi)部所有人員的積極性和創(chuàng)造性都調(diào)動(dòng)起來，不斷提高每個(gè)人的質(zhì)量管理素質(zhì)，企業(yè)內(nèi)部的每一位員工，都必須參與到企業(yè)的質(zhì)量管理過程中，做到“質(zhì)量工作人人有責(zé)“。②多輪反饋。在決策、組織協(xié)調(diào)等方面存在不足。③管理能力培訓(xùn)。③委以助手職務(wù)，即安排有培養(yǎng)前途的管理人員擔(dān)任主管領(lǐng)導(dǎo)的助手，使其在較高層次上了解并通過授權(quán)參與各項(xiàng)高層管理工作。但在實(shí)施過程中加強(qiáng)監(jiān)督與信息反饋也是十分重要的，尤其是當(dāng)部門之間發(fā)生沖突時(shí)，必須及時(shí)了解情況并加以解決。該企業(yè)的做法是根據(jù)成果評(píng)定情況，增加或養(yǎng)活相關(guān)部門個(gè)人的的獎(jiǎng)金發(fā)放額。案例十六：組織結(jié)構(gòu)問題某公司有高層管理人員5人，高層、中層、基層的管理幅度分別為5人、6人和10人…該公司的組織結(jié)構(gòu)向扁平式變化。（2）超越自我。通過學(xué)習(xí)，適應(yīng)變化。理論內(nèi)容：公平理論是美國(guó)心理學(xué)家亞當(dāng)斯于20世紀(jì)60年代首先提出了一種激勵(lì)理論，又稱為社會(huì)比較理論。比如職務(wù)提升、工作豐富化、委任陳華擔(dān)任新聘人員的指導(dǎo)教師等等。第三種是可以改進(jìn)績(jī)效的人，這種人可能是企業(yè)的一般員工，也可能是中高級(jí)管理人員，只要他們有改進(jìn)績(jī)效的可能，對(duì)他們進(jìn)行培訓(xùn)就是必須的。通過培訓(xùn)，可以提高員工的技術(shù)技能，進(jìn)而提高他們的工作績(jī)效和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。朗訊公司的“管教一體”是一種非常有效的、先進(jìn)的培訓(xùn)機(jī)制。朗訊在注重利用內(nèi)部培訓(xùn)力量的同時(shí)，并不放棄利用外部培訓(xùn)力量。一種分權(quán)式結(jié)構(gòu)，在總公司領(lǐng)導(dǎo)下按產(chǎn)品、地區(qū)或市場(chǎng)劃分建立事業(yè)部，并統(tǒng)一進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)、采購(gòu)、生產(chǎn)和銷售，各事業(yè)部相對(duì)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、單獨(dú)核算，自己設(shè)立自己的職能部門。所負(fù)責(zé)的產(chǎn)品或服務(wù)或管理職能能夠分解后獨(dú)立完成和實(shí)行獨(dú)立核算制，這樣才能準(zhǔn)確地計(jì)算成本與收益，事業(yè)部經(jīng)理才能發(fā)揮對(duì)利潤(rùn)的管理作用。雖然這種形式也是以集權(quán)為特征的，但是至少王先生可以讓職能部門為他具體落實(shí)管理細(xì)節(jié)，他主要是全局性的戰(zhàn)略控制和監(jiān)督。醫(yī)生已提出警告：“你再這樣下去，你的心臟病將復(fù)發(fā)，且難以治愈。但盡管如此，搞活動(dòng)還常常出問題，部長(zhǎng)們的意見也不少。希望社里能提供相應(yīng)的條件，以便我們?cè)谝院笤黾硬璧琅嘤?xùn)的班次，以培養(yǎng)更多的茶道表演人才。答題思路：運(yùn)用組織理論的集權(quán)分權(quán)的理論，分析王星云是否存在過度集權(quán)問題，以及部門之間溝通協(xié)調(diào)，責(zé)權(quán)利分配方面是否存在問題；運(yùn)用領(lǐng)導(dǎo)理論，分析王星云的領(lǐng)導(dǎo)類型，莫斯卡來公司生產(chǎn)主要為其他公司生產(chǎn)配件。公司出售并關(guān)閉了近一半的工廠，將收回的現(xiàn)金用于清償債務(wù)。2012年1月19日，柯達(dá)公司向紐約曼哈頓的美國(guó)破產(chǎn)法庭提交破產(chǎn)保護(hù)申請(qǐng)。2003年起，柯達(dá)啟動(dòng)兩次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，未能扭轉(zhuǎn)敗勢(shì)。新民鐘表公司主要產(chǎn)品是機(jī)械表和機(jī)芯。為此，公司在廠區(qū)外租了幾間房和一塊空地，開設(shè)了餐廳與卡拉OK廳，建造了釣魚池和游泳池，井辦起了一個(gè)“新民度假村”。希望同志們?cè)诒ＷC生活不受影響的情況下，自愿集資，不要勉強(qiáng)?！钡呛镁安婚L(zhǎng)，過了不久土法上馬的鐵礦砂廠出了事故，山坡上的廢泥漿由于堆放過多，流進(jìn)了農(nóng)民的庭院，沖毀了幾間民房?？偨Y(jié)企業(yè)成功的經(jīng)驗(yàn)，許多管理人員歸結(jié)為天時(shí)、地利、人和，如國(guó)家經(jīng)濟(jì)的持續(xù)發(fā)展、與當(dāng)?shù)卣?、銀行的良好關(guān)系，幾十年形成的固定客戶和良好的信譽(yù)，良好的員工素質(zhì)等等。另一只鸚鵡前則標(biāo)道：此鸚鵡會(huì)四門語言，售價(jià)四百元。西方流傳的一首民謠：丟失一個(gè)釘子，壞了一只蹄鐵； 壞了一只蹄鐵，折了一匹戰(zhàn)馬； 折了一匹戰(zhàn)馬，傷了一位騎士； 傷了一位騎士，輸了一場(chǎng)戰(zhàn)斗； 輸了一場(chǎng)戰(zhàn)斗，亡了一個(gè)帝國(guó)。昨天晚上小華想得好好的，今天要背50個(gè)單詞。小華本想堅(jiān)持繼續(xù)背單詞，但無論如何也背不進(jìn)去，直打哈欠。不過要與他們講清楚，過會(huì)兒有人可替，我就回來。他每天的工作就是拜訪那些富人或名人的家，評(píng)價(jià)道路和停車設(shè)施，并告訴他們需要多少個(gè)服務(wù)員來處理停車的問題。他收入的唯一來源是服務(wù)員為顧客服務(wù)所獲得的小費(fèi)。計(jì)劃運(yùn)轉(zhuǎn)了幾個(gè)月之后，她困惑了，發(fā)現(xiàn)結(jié)果并不像她期望的那樣。根據(jù)上述材料，分析約翰遜女士的方案失敗的原因答題思路：綜合運(yùn)用需要層次理論、雙因素理論以及“XY”理論、期望理論進(jìn)行分析。而2009年上海市的平均工資已經(jīng)漲到3292元。想當(dāng)初，自己和妻子都沒有穩(wěn)定的工作，收入微薄，盡管妻子精打細(xì)算，但一家人還是常常為生計(jì)發(fā)愁。但又一想，自己已經(jīng)40有余，“調(diào)槽”又談何容易？ 案例思考題：請(qǐng)運(yùn)用管理學(xué)的有關(guān)理論，對(duì)張平所走過的