【正文】 “放棄事情”得清單比“要做事情”的清單更重要。它包括三個(gè)步驟：記錄時(shí)間、管理時(shí)間、合并時(shí)間。并從多個(gè)案例中找到規(guī)律性的東西，加以提煉升華，最終成書。德魯克是一個(gè)具有魔力的管理大師，每次讀他的書，總是棒卷在手，思維頓開。工作，是管理者必須具備而且要表現(xiàn)優(yōu)秀的一種能力。有的組織需要把一線管理者看成是能夠以表率作用帶領(lǐng)下屬工作的角色，比如軍隊(duì)或生產(chǎn)企業(yè)，連排班長在作戰(zhàn)時(shí)應(yīng)當(dāng)是沖在最前面，作戰(zhàn)能力最強(qiáng)的人；而有的組織則把一線管理者定義成管理和協(xié)調(diào)功能更強(qiáng)的角色，比如政府機(jī)關(guān)?！鞠葟膱?jiān)持早起開始，然后規(guī)劃自己的時(shí)間，利用番茄鐘，工作四象限和分段，分模塊來處理不同事情】《卓有成效的管理者》讀書筆記6無需多說，管理大師德魯克的經(jīng)典之作。只有意識到自己的現(xiàn)狀和無法避免的問題，才能促使其積極的應(yīng)對時(shí)間管理。發(fā)揮人的長處：借勢很重要。如果時(shí)間短促，一個(gè)人就只能考慮他已經(jīng)熟悉的事只能做他曾經(jīng)做過的事情。對于管理者來說，他在組織中的地位越高，組織對他的時(shí)間要求往往越大。更不能期望萬能的天才來完成績效。知識工作者并不生產(chǎn)本身具有效用的產(chǎn)品。其實(shí)它對我們的幫助還是比較大的，可以從多個(gè)緯度來幫助我們怎樣合理的管理自己的工作方式。持續(xù)推進(jìn)全面預(yù)算，采用試點(diǎn)先行的方式，進(jìn)一步完善全面預(yù)算體系與項(xiàng)目管理體制，加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行的過程監(jiān)督，加強(qiáng)目標(biāo)執(zhí)行結(jié)果考核，確保預(yù)算目標(biāo)執(zhí)行到位；生產(chǎn)進(jìn)度方面，按照幫促后進(jìn)項(xiàng)目、整改問題項(xiàng)目的原則，逐個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行細(xì)化部署，落實(shí)進(jìn)度、質(zhì)量和成本管理；合同管理方面，清理管理死角和管理陋習(xí)，突出簽訂各類合同協(xié)議的時(shí)效性和程序性，嚴(yán)格實(shí)行分包月結(jié)算制度，規(guī)避管理風(fēng)險(xiǎn)；強(qiáng)化設(shè)備物資管理，對物資設(shè)備管理問題進(jìn)行針對性整改，突出設(shè)備物資計(jì)劃的落實(shí)，使成本數(shù)據(jù)更加緊貼實(shí)際，真正做到系統(tǒng)管理“縱向到底”落實(shí)于現(xiàn)場；安全管理方面，加大懲處力度，將檢查存在問題及時(shí)通報(bào)并責(zé)任到人、責(zé)令限時(shí)整改，對未整改或整改不到位的給予相應(yīng)的懲罰。同時(shí)，嚴(yán)格責(zé)任追究，建立健全嚴(yán)格的檢查督辦和責(zé)任追究制度，做到有問題必發(fā)現(xiàn)，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)必嚴(yán)查，一經(jīng)查實(shí)必問責(zé)，堅(jiān)決糾正有令不行、有禁不止的行為。這種“不作為、少作為、慢作為”不僅是態(tài)度問題，更是執(zhí)行能力問題，它完全違背了執(zhí)行力建設(shè)的宗旨，是必須徹底摒棄和消滅的。有效的管理者，并不做太多的決策，但做出的決策都是重大的決策。就個(gè)人而言，我認(rèn)為對自身的自我管理也尤其重要。這其中，另我覺得較為新穎的是德魯克先生特別提出了管理上司的理念。經(jīng)常檢討工作計(jì)劃，不斷問自己“這件事情還有繼續(xù)做的價(jià)值嗎”，如若不是非辦不可就放棄，把人力資源轉(zhuǎn)移到其他有價(jià)值的事情上。因?yàn)橐龅氖潞芏啵鴷r(shí)間畢竟有限，而且總有許多時(shí)間非本人所能控制。注重邊際貢獻(xiàn)，要事第一，提升工作績效管理者的思維是要時(shí)刻警醒我“想做什么、有能力做什么、現(xiàn)在應(yīng)該做什么”。但是任何工作又都需要耗費(fèi)時(shí)間來完成，因此，一個(gè)有效的管理者最顯著的特點(diǎn)就在于珍惜并善于利用有限的時(shí)間。德魯克最先意識到“知識工作者”將成為社會生產(chǎn)力的主流，并需要不同于藍(lán)領(lǐng)工人的管理方法，提出了“每個(gè)人都是管理者的概念”，管理的本質(zhì)是為了提升效率并創(chuàng)造價(jià)值，組織管理理論的發(fā)展最終證實(shí)具有“高效組織”的企業(yè)得以在激烈的市場競爭中爭得資源成為具備全球競爭能力的國際跨國公司。，確定目標(biāo)及其邊界條件。 并提出了現(xiàn)代組織管理的核心在于自我管理的思想。這使我們認(rèn)識到有效管理的重要性，有效就要防患于未然，將例外管理變成例行管理。其結(jié)論部分，是對整本書的內(nèi)容的總結(jié)和概括。所以，決策的方案會有很多種，殊途同歸之義。本書第七章題為“有效的決策”，第六章題為“決策的要素”。而組織利益的最大化，正是每個(gè)管理者的首要任務(wù)和目標(biāo)。因?yàn)楣芾碚呤且粋€(gè)創(chuàng)造型的職位，需要根據(jù)組織的利益來創(chuàng)造和調(diào)整各種策略，發(fā)揮自己和他人的價(jià)值。此外，用人之“人”包括各種人，而管理者與這些人的關(guān)系，也多種多樣，比如級別的高低，關(guān)系的親疏，等等，如何妥善的發(fā)揮不同關(guān)系的人的長處，用好各種人，也是非常重要的。三本書第三章題為“我能貢獻(xiàn)什么”，第四章題為“如何發(fā)揮人的長處”。本書第五章“要事優(yōu)先”，其實(shí)這是和掌握時(shí)間緊密相關(guān)聯(lián)的。因?yàn)槊總€(gè)人的時(shí)間安排都不會完全相同，在合作中，有時(shí)候需要兩個(gè)人乃至多數(shù)人同時(shí)進(jìn)行一項(xiàng)或配合的工作，這就需要時(shí)間上的配合。在知道所有將要占用時(shí)間的項(xiàng)目和每個(gè)項(xiàng)目要占用的時(shí)間之后，根據(jù)每個(gè)項(xiàng)目的緊迫性程度和彈性程度，來進(jìn)行時(shí)間分配，項(xiàng)目的先后，項(xiàng)目用時(shí)的彈性，機(jī)動時(shí)間，等等。有人說，沒有時(shí)間是最可笑的借口。彼得所以，決策不是一個(gè)時(shí)刻性一次性的活動，而是一個(gè)時(shí)段性過程性的選擇。于是，一位本來“絕對適合”的人選，可能忽然之間完全不適合這一職位了。其次要適應(yīng)與自己所處的環(huán)境，讓自己的只是發(fā)揮效果。卓有成效的管理者總是把重要的事情放在前面去做”要妥善安排和利用時(shí)間，發(fā)揮時(shí)間的價(jià)值，就必須做到要事優(yōu)先。任何人，任何事，要取的成功，必須很好的利用有限的時(shí)間資源。同時(shí)，鼓勵(lì)反面意見，可以啟發(fā)他本人的想象力，啟發(fā)與他共事者的想象力。而絕大多數(shù)的選擇，都是任何一項(xiàng)方案均不一定優(yōu)于其他方案時(shí)的選擇。他要找出真正的問題，不會只滿足于解決表面現(xiàn)象這類的問題。在執(zhí)行過程中重視反饋，以印證決策的正確性及有效性。一項(xiàng)決策如果不能付諸行動，就稱不上是真正的決策，最多只是一種良好的意愿。杜邦公司從來不將其有限的人力和資金，用來保衛(wèi)昨天。但后來羅杰三是本來就潛伏著某項(xiàng)嚴(yán)重問題，因?yàn)檎`用某人的才干而將該項(xiàng)問題掩蓋住了。因人設(shè)事的結(jié)果，是為了安插某一個(gè)人，一大群人都受到連累。其結(jié)果，自然難免都是平平庸庸的人選了。當(dāng)然，世上確有多才多藝的人，這就是通常所謂的“全才”。常見的原因，應(yīng)該是他本人在出任一項(xiàng)新職位時(shí)，不能或不愿為適應(yīng)新職位的需要而改變。但這時(shí)忽然有人提出： 這辦法能使白莉安護(hù)士滿意嗎？ 這個(gè)問題一經(jīng)提出，會議中馬上又掀起了熱烈的辯論，正反兩方都各不相讓。一位與該研究所關(guān)系甚為密切的大學(xué)教授發(fā)現(xiàn)了原因。美國某一頗具規(guī)模的公立科學(xué)研究所，幾年前發(fā)生了這樣一件事。而且，我還知道，如果時(shí)間太短，不夠一個(gè)半小時(shí)，我恐怕會掌握不住問題的重心。這家銀行的總裁，應(yīng)該是我認(rèn)識的主管中最善于管理時(shí)間的了。過去每年12月份的危機(jī)，現(xiàn)在已不復(fù)存在，幾乎沒有人知道了。在我認(rèn)識的許多卓有成效的管理者中，有人做決策很快，也有人比較慢。管理理論中早就有所謂“管理幅度”之說。重要的事先做，不重要的事放一放，除此之外也沒有其他辦法，否則反倒會一事無成?！毕铝形屙?xiàng)是要成為一個(gè)卓有成效的管理者，必須在思想，上養(yǎng)成的習(xí)慣：。醫(yī)院也是一樣。當(dāng)年，斯隆下屬的各業(yè)務(wù)主管，都非常千練，但不聽指揮，類似一群“諸侯”。重要的事先做，不重要的事放一放，除此之外沒有其他辦法，否則反倒會一事無成。（時(shí)間管理）有效的管理者重視對外界的貢獻(xiàn)。③ 重視貢獻(xiàn)，才能使管理者的視線從“內(nèi)部事務(wù)、內(nèi)部工作和內(nèi)部關(guān)系”轉(zhuǎn)移到“外部世界”，轉(zhuǎn)移到組織的成果。l 培養(yǎng)和開發(fā)明天需要的人才如何使專業(yè)人員的工作卓有成效正確的人際關(guān)系有效的人際關(guān)系，有下列四項(xiàng)基本要求：l 互相溝通l 團(tuán)隊(duì)合作l 自我發(fā)展l 培養(yǎng)他人① 互相溝通，不僅僅是上對下的溝通，更重要的，是下對上的反映，這種溝通和反映往往是關(guān)于貢獻(xiàn)的，上司詢問下屬認(rèn)為可以做出的貢獻(xiàn)，檢討自己可以為其貢獻(xiàn)所做的工作，同時(shí)有責(zé)任和權(quán)利對下屬的建議是否可行進(jìn)行判斷。消除浪費(fèi)時(shí)間的活動① 首先，找出由于缺乏制度或遠(yuǎn)見而產(chǎn)生的時(shí)間浪費(fèi)的現(xiàn)象。⑤ 最后，有效的管理者善于做有效的決策。管理者面對的現(xiàn)實(shí)難題：① 管理者的時(shí)間往往只屬于別人，而不屬于自己。② 管理者往往被迫忙于“日常運(yùn)作”，除非他們敢于采取行動來改變周圍的一切。二、掌握自己的時(shí)間管理者有效性的基礎(chǔ)是時(shí)間管理：l 記錄使間l 管理時(shí)間l 統(tǒng)一安排時(shí)間時(shí)間作為一種資源的特殊性：l 時(shí)間無法用任何其他手段獲得。② ② 人員過多，也會造成時(shí)間浪費(fèi)。② 強(qiáng)調(diào)貢獻(xiàn)有助于橫向的溝通，因此能夠租金團(tuán)隊(duì)合作。重視貢獻(xiàn)，才能使管理者努力和外界進(jìn)行直接接觸，包括市場和顧客、社區(qū)的病人、以及政府之外的公眾。他們并非為工作而工作，而是為成果而工作。（要事第一）最后，有效的管理者必須善于做有效的決策。如果解除這些主管的權(quán)力，就會喪失公司的活力；如果保全這些諸侯的權(quán)力，就不像一個(gè)大公司而是一群“個(gè)體小老板群被福特公司打敗的小老板。從前的醫(yī)院，并沒有所謂X光及化驗(yàn)技術(shù)員、營養(yǎng)師、治療專家，以及社會工作者等等而今天美國的醫(yī)院，平均每100位病人，就需要各類醫(yī)務(wù)人員250人。他們所能控制的時(shí)間非常有限，他們會有系統(tǒng)地工作，來善用這有限的時(shí)間。有效的管理者必須善于做有效的決策。所謂管理幅度，是指一個(gè)管理者能有效地管理多少個(gè)工作上互有關(guān)聯(lián)的人。但是，不管他們決策的速度快慢，只要是遇到人事問題，他們總是決定得很慢，而且常常需要經(jīng)過多次考慮，才能最后定案。而且因?yàn)楣芾碚卟槐卦倮速M(fèi)時(shí)間來配合預(yù)估成果，每年第四季的業(yè)務(wù)績效反而比過去好了。兩年間，我每月與他會談一次，每次他都只給我一個(gè)半小時(shí)。管理顧問會問： 你在貴公司服務(wù)，自認(rèn)為你應(yīng)該做些什么呢？ 通常對方的回答總不外是： 我主持本公司的會計(jì)業(yè)務(wù)。該研究所的出版部主任退休了。這位教授說： 你們的前任出版部主任，出版的書刊都是 為 我們而寫的，而現(xiàn)在的新主任，卻把我們當(dāng)成了寫的對象。直到另一個(gè)更為積極的解決辦法研究出來為止。自以為過去做得成功了，因此滿足于自己老一套的工作方法，結(jié)果必然遭到失敗。但真正能在多方面都有杰出造詣的人，至今還沒有出現(xiàn)。要避免出現(xiàn)這一錯(cuò)誤，最常見的解決辦法是“因人設(shè)事”。那樣的職位卻很常見。總之，只有經(jīng)得起績效考驗(yàn)的人，才是可以提升的人。班尼斯特打破了紀(jì)錄。但是大部分公司往往抱著另一種觀點(diǎn)。也就是說，有效的決策雖然是以高層次的理性認(rèn)識為基礎(chǔ)，但決策的推行卻必須盡可能地接近工作層面，必須力求簡單。有效的決策人首先需要辨明問題的性質(zhì):是一再發(fā)生的經(jīng)常性問題呢，還是偶然的例外?按問題的發(fā)生情況來說，細(xì)究起來，不只有“經(jīng)?！焙汀袄狻眱深?，一般可以分成四類: 第一類問題，是真正經(jīng)常性的問題。即使問題確實(shí)是偶發(fā)性的，有經(jīng)驗(yàn)的決策者也會先懷疑這是不是另一項(xiàng)新的經(jīng)常問題的首次出現(xiàn)。有效的管理者都知道一項(xiàng)決策不是從搜集事實(shí)開始，而是先有自己的見解。反面意見能把“言之有理”者轉(zhuǎn)化為“正確”，再把“正確”轉(zhuǎn)化為“良好的決策”。彼得?德魯克先生指出有效利用時(shí)間的三個(gè)步驟：記錄時(shí)間，管理時(shí)間，統(tǒng)一安排時(shí)間。區(qū)分事務(wù)的“大小多少，輕重緩急”，這是非常重要的。再次要做到自我提問反思，達(dá)到自我提高。只有把職位設(shè)計(jì)得涵蓋較廣且要求較嚴(yán)，才能使人在情況有所變化時(shí)能適應(yīng)新的需要3先考慮某人能做些什么，而不是先考慮職位的要求是什么。決策的前提，是搜集事實(shí)信息，事實(shí)是決策的依據(jù)，決策就是要主觀利益和客觀事實(shí)想符合，以最大限度的使客觀事實(shí)來實(shí)現(xiàn)主觀利益，因而，對于個(gè)人見解和反面意見，都要進(jìn)行慎重的分析，以最大限度的找到符合利益需求的途徑。德魯克先生開宗明義地告訴我們：卓有成效是可以學(xué)會的。的確，當(dāng)一個(gè)人能夠有效的掌握和安排自己的時(shí)間的時(shí)候，他就能從容的應(yīng)付各種事情。第三，要盡力根據(jù)自己的時(shí)間安排來進(jìn)行實(shí)踐，這樣才能是合理的安排得到有效的踐行，才能真正實(shí)現(xiàn)時(shí)間的合理利用。這時(shí)候就必須著眼與整個(gè)多人的組織的成果和績效，必須注重人際關(guān)系和工作關(guān)系的協(xié)調(diào)，使組織中的個(gè)體，能夠相互配合，有效利用整體時(shí)間。要妥善安排和利用時(shí)間，發(fā)揮時(shí)間的價(jià)值，就必須做到要事優(yōu)先。其實(shí)第三章可以并入第四章，只不過前者立足于自我，而后者立足于他人，事實(shí)上都是如何發(fā)揮人的作用，這個(gè)“人”包括“我”。對不同的人，自然應(yīng)該根據(jù)關(guān)系的不同，來加以利用，即使他們的長處相同，也要用不同的方式來使用。我能貢獻(xiàn)什么，是一個(gè)工作目標(biāo)，也是管理者對組織和他人的承諾。因人設(shè)事也罷，因事設(shè)人也罷。彼得此外，決策又不止是一種方向的選擇，更是一種具體途徑、具體步驟的規(guī)劃，還需要在具體實(shí)踐中根據(jù)反饋的調(diào)整規(guī)劃。如期所言，本書討論的兩個(gè)前提是：管理者的工作必須卓有成效，卓有成效是可以學(xué)會的。海爾：創(chuàng)造了日清工作法，即日事日畢，日清日高，將每項(xiàng)工作的目標(biāo)落實(shí)到每人、每天，形成事事有人管，人人都管事的氛圍，大到一臺設(shè)備，小到一塊玻璃，都有人負(fù)責(zé)。：作為一個(gè)有效的管理者，必須在思想上養(yǎng)成如下的習(xí)慣：（1）知道如何利用自己的時(shí)間；（2）注意使自己的努力產(chǎn)生必要的成果，而不是工作本身，重視對外界的貢獻(xiàn)；（3）把工作建立在優(yōu)勢上他們自己的優(yōu)勢，善于利用自己的長處，上級、同事和下級的`長處；（4）精力集中于少數(shù)主要領(lǐng)域；（5）善于做出有效的決策?！蹲坑谐尚У墓芾碚摺纷x書筆記2彼得德魯克是繼“科學(xué)管理之父”泰勒之后二十世紀(jì)管理學(xué)的又一位偉大的思想大師，作為現(xiàn)代組織管理理論的創(chuàng)始人，他的諸多作品流傳至今，仍被許多大企業(yè)和組織的管理者用作指導(dǎo)組織管理和企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的指導(dǎo)原則。簡言之，德魯克將“知識分子”的組織效率問題提升到的企業(yè)生存發(fā)展的核心高度。對此德魯克提出了三個(gè)步驟：首先是要記錄自己的時(shí)間，找到“時(shí)間都去哪兒”了，處理完某一個(gè)工作后就立刻記錄，不能事后憑記憶補(bǔ)記；其次分析并進(jìn)行系統(tǒng)的時(shí)間管理，找出哪些時(shí)間是不必這么花費(fèi)的，那些不產(chǎn)生效益、浪費(fèi)時(shí)間的事情，可以從日程表里刪除。管理的目的是為了提升效率。因此，有效的管理者要善于設(shè)計(jì)有效的工作秩序，為自己設(shè)計(jì)優(yōu)先秩序，并集中精力堅(jiān)持這種秩序。第二、掌握正確的優(yōu)先順序。管理上司并不是要挑戰(zhàn)領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威，而是形成對領(lǐng)導(dǎo)的影響力，以便尋求更多的配合與資源協(xié)調(diào)，此時(shí)需要充分考慮自己的領(lǐng)導(dǎo)取得的成就，需要什么幫助，又如何發(fā)揮他的長處？管理上司要做到三點(diǎn)：不勉強(qiáng)、不抱怨、不改變。學(xué)會自我發(fā)展，對自己有深刻的認(rèn)識，不僅清楚自己的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，也知道自己是怎樣學(xué)習(xí)新知識和與別人共事的，并且還明白自己的價(jià)值觀是什么、自己又能在哪些方面做出最大貢獻(xiàn)。做的必須是是有效的決策。為了徹底改變這種陋習(xí)，公司各級管理人員結(jié)合企業(yè)自身狀況查原因、開處方、打補(bǔ)丁，用苦口婆心的說教，用潛移默化的幫扶，用有的放矢的整治，努力“喚醒”那些在殘酷的市場競爭中依然不在狀態(tài)的人。對存在的管理失職和執(zhí)行不力等事件給予相應(yīng)處罰。（六）選樹執(zhí)行力建設(shè)學(xué)習(xí)典型注重以正面