【正文】 后期過程中，由于團(tuán)隊(duì)對(duì)生產(chǎn)策略進(jìn)行及時(shí)適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，也對(duì)生產(chǎn)運(yùn)作規(guī)則愈加的掌握，團(tuán)隊(duì)目標(biāo)戰(zhàn)略愈加明確，最后成功翻盤。出現(xiàn)這些情況的原因，我總結(jié)為以下幾點(diǎn)：，不能夠很好的靈活運(yùn)用。在試驗(yàn)中，由于整體人員共有的戰(zhàn)略保守，以致由始至終我們都不曾進(jìn)行新產(chǎn)品的研發(fā)，與其他組相比或許欠缺了市場，但勝在穩(wěn)妥，企業(yè)每年年末都有些許盈利。其一，投資全自動(dòng)生產(chǎn)線固然帶來更有效率的成品產(chǎn)出和供貨，但訂單能否追上產(chǎn)品出產(chǎn)的數(shù)量，以及企業(yè)是否擁有足夠的市場占有率，都限制了生產(chǎn)線的投資。因此在訂單選擇的版塊，我總結(jié)出的是生產(chǎn)線與訂單要密切配合，不能一味追求市場，還要顧及到自身的最大生產(chǎn)能力。因此，市場發(fā)展決策與生產(chǎn)計(jì)劃關(guān)聯(lián)緊密。第四篇：生產(chǎn)總監(jiān)心得體會(huì)生產(chǎn)總監(jiān)心得總結(jié)一．生產(chǎn)總監(jiān)角色的重要性8課時(shí)的ERP課程讓我學(xué)習(xí)到了很多，也充分認(rèn)識(shí)到了企業(yè)經(jīng)營的難度，在尚未接觸ERP沙盤模擬的時(shí)候，或多或少的將企業(yè)經(jīng)營難度淡化。通過沙盤模擬這門課，我們學(xué)會(huì)了如何解讀企業(yè)經(jīng)營的全局，初步了解了作為管理者需要擁有的戰(zhàn)略意識(shí)——為公司的生存和發(fā)展指明方向。財(cái)務(wù)模塊是比較復(fù)雜的，也是極為復(fù)雜的模塊。并在各個(gè)部門的協(xié)調(diào)運(yùn)作中學(xué)到了更多的東西。通過老師的總結(jié)和與第五組的對(duì)比，我們認(rèn)識(shí)到自己對(duì)于短期貸款認(rèn)識(shí)的不足。在五個(gè)市場中權(quán)衡來看：本地區(qū)域盡量開，為前期企業(yè)發(fā)展提供活力；國內(nèi)市場開了對(duì)于第三年困難時(shí)期救活企業(yè)有利；國際市場的高利潤吸引我們進(jìn)入；而亞洲市場此時(shí)就顯得無關(guān)痛癢了。一、經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)： ——我們的職責(zé)在比賽過程中，我們一直以來就是0材料庫存，由于原材料價(jià)格的穩(wěn)定性使得我們生產(chǎn)總監(jiān)少了不少麻煩。到了最后一年，我們終于轉(zhuǎn)虧為盈，一行紅字的尾吧終于出現(xiàn)了一抹黑，當(dāng)時(shí)心里那個(gè)興奮啊，簡直不能用語言來形容。所以，作為生產(chǎn)總監(jiān)，一定要計(jì)劃好生產(chǎn)線的購買、轉(zhuǎn)產(chǎn)工作。總結(jié)：生產(chǎn)總監(jiān)在企業(yè)中處于重要的位置，這種重要性在于，它與其他部門一樣都是缺一不可的。其二，即便撇開折舊費(fèi)用不談，新生產(chǎn)線每季度的投資也是一筆不小的開銷，企業(yè)能否負(fù)擔(dān)得起也是考慮新生產(chǎn)線投資的重要因素。（2）原料訂單。要擴(kuò)大市場、發(fā)展企業(yè)，則必須具備更有效率的生產(chǎn)力和新產(chǎn)品生產(chǎn)線，在適應(yīng)市場需求的同時(shí)，充分考慮到企業(yè)發(fā)展的負(fù)擔(dān)。由于首次接觸ERP沙盤模擬，很多環(huán)節(jié)依然記憶深刻。然而我們這一組卻依舊虧損，并有下滑路線之勢。但作為生產(chǎn)總監(jiān)的我卻完全沒意識(shí)到這一點(diǎn)。，放棄研發(fā)P4產(chǎn)品，需求量增大的后三年，錯(cuò)失商機(jī)?？偟膩碚f，整個(gè)過程中，我們遇到的困難真的不少，各方面都有，但我們積極面對(duì)也都一一克服了。ERP企業(yè)經(jīng)營沙盤模擬實(shí)操結(jié)束了，雖然只有短短的兩天，但我真的受益良多，不管在哪一方面，只要真的是全身心的投入，很認(rèn)真的去完成，積極的思考，就會(huì)從中得到收獲。團(tuán)隊(duì)合作，才是一個(gè)企業(yè)生存和發(fā)展的前提條件和必備能力，也是生產(chǎn)運(yùn)轉(zhuǎn)中，不可或缺的重要組成元素。由于產(chǎn)品有足夠的盈利，因此在第二年末，企業(yè)仍然保持盈利。雖然試驗(yàn)中沒有保管費(fèi)用，但原料買賣也會(huì)占用企業(yè)流動(dòng)資金，因此不能毫無顧忌的采購原料。二．模擬實(shí)驗(yàn)中生產(chǎn)總監(jiān)心得體會(huì)以上幾點(diǎn)，雖然只是我個(gè)人的直觀感受，卻也真實(shí)反映出生產(chǎn)總監(jiān)在企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)中，擔(dān)當(dāng)著重要角色。這些都與整個(gè)企業(yè)的部門緊緊相連，密不可分。具體來說，生產(chǎn)總監(jiān)決策的重要性在于以下幾點(diǎn)：（1）生產(chǎn)預(yù)算計(jì)劃關(guān)系到企業(yè)整年的生產(chǎn)、營銷和財(cái)政，過多的生產(chǎn)預(yù)算除開會(huì)造成浪費(fèi)之外，更會(huì)影響企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、債務(wù)負(fù)擔(dān)等等，過低的預(yù)算則可能造成生產(chǎn)力無法跟上企業(yè)市場發(fā)展的需求，而出現(xiàn)無法及時(shí)交付訂單，企業(yè)收益降低的情況；（2）每年的產(chǎn)能產(chǎn)量，需要根據(jù)上一年的原料庫存和庫存成品來決定，其中，生產(chǎn)線的生產(chǎn)能力，也極大地影響了訂單的獲取。企業(yè)是一個(gè)整體，所有的部門在企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)中都是缺一不可的，因此考慮所處部門未來發(fā)展方向的時(shí)候，不能想當(dāng)然爾，而要實(shí)時(shí)注意企業(yè)整體動(dòng)態(tài)。我的心得是，在保證自身供貨足夠的情況下，做出下一年的生產(chǎn)力投資計(jì)劃之后，酌情添加原料的采購數(shù)量。在試驗(yàn)中，關(guān)于生產(chǎn)線的投資，我的總結(jié)是，新生產(chǎn)線投資是必然的，但投資的種類，以及用來生產(chǎn)哪一種產(chǎn)品，也需要聯(lián)系起來思考。生產(chǎn)總監(jiān)心得體會(huì)二：生產(chǎn)總監(jiān)的心得體會(huì)（951字）在這次ERP企業(yè)經(jīng)營沙盤模擬實(shí)操中，我擔(dān)任的是生產(chǎn)總監(jiān)這一角色。剛開始組員們對(duì)ERP企業(yè)經(jīng)營沙盤模擬實(shí)操的運(yùn)營流程都不是很熟悉，而且第一年的廣告打得不是很好，只賣出了一個(gè)產(chǎn)品，所以積累的存貨較多。而我也深深的認(rèn)識(shí)到一個(gè)企業(yè)，要有一個(gè)整體的長遠(yuǎn)的規(guī)劃，規(guī)劃可以更具實(shí)際的情況不短的改變但是不能沒有一點(diǎn)計(jì)劃盲目的去擴(kuò)張生產(chǎn)。，卻忽視了毛利率的問題，以至于前三年生產(chǎn)盈利一直處于全班最后一名。繼續(xù)盲目的擴(kuò)展。我們來看看這一年的生產(chǎn)數(shù)據(jù)：P1生產(chǎn)了14個(gè)，成本為36個(gè)幣，收入63個(gè)幣，%，依舊是全班最低的毛利率，而且比前一名低了10個(gè)點(diǎn)；P2生產(chǎn)了3個(gè)，成本是9個(gè)幣，收入是23個(gè)幣，毛利率達(dá)到了61%；P3生產(chǎn)了11個(gè)，成本是56個(gè)幣，收入僅為90個(gè)幣，%。在ERP沙盤模擬中身為生產(chǎn)總監(jiān)，需要做的事還是比較重要，在每年經(jīng)營伊始，都要進(jìn)行生產(chǎn)投入預(yù)算，以方便其他各部門的運(yùn)作；確定每年的產(chǎn)能、產(chǎn)量；新的生產(chǎn)線建設(shè)和新產(chǎn)品的研發(fā)。這也要求生產(chǎn)總監(jiān)對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)以及總體策略有著清晰地認(rèn)識(shí)。由于自身生產(chǎn)力的限制，所以原料訂單也需求考慮數(shù)量。在試驗(yàn)中，我的選擇是在第二年開始，新建一條手工生產(chǎn)線，多出一個(gè)成品帶來訂單上更多的選擇，并同時(shí)開始投資一條全自動(dòng)生產(chǎn)線。無論是生產(chǎn)線投資還是產(chǎn)品生產(chǎn)，每一個(gè)策略的決定，都離不開與其他部門的相互配合。什么時(shí)候該購買新的生產(chǎn)線，什么時(shí)候該轉(zhuǎn)換生產(chǎn)線，購買什么生產(chǎn)線，轉(zhuǎn)換什么生產(chǎn)線等等，都需要生產(chǎn)總監(jiān)一一計(jì)劃好。個(gè)個(gè)都直說，看到這一抹黑，就算最后掃地也值得。對(duì)于R3R4兩個(gè)季度才能運(yùn)到的問題，一開始也讓我們兩位生產(chǎn)總監(jiān)有點(diǎn)混亂，報(bào)給財(cái)務(wù)總監(jiān)的數(shù)字總是有點(diǎn)出入，需要不斷復(fù)核。因此我覺得，我們組的策略還是非常合理的，既避免了競爭，又獨(dú)霸了高利潤市場。當(dāng)初的考慮是短貸每年要付本，害怕還款時(shí)現(xiàn)金斷流，現(xiàn)在想想是對(duì)于短期貸款太沒有想象力了，應(yīng)該借新貸換舊債，而且短貸的利息僅5%，而貼現(xiàn)會(huì)損失10%%的應(yīng)收賬款，相比而言前者有很大優(yōu)勢。并運(yùn)用已學(xué)知