【正文】 （二）科主任三年任期內，科室年終考核有兩次亮黃牌，應自動向人事科申請辭職。（一）月度考核按實得分數(shù)與上月績效獎金掛鉤，考核按實得分數(shù)參與獎項評比，并與12月份績效獎金掛鉤。教學事故等級及扣分辦法同醫(yī)療事故處理辦法。為鼓勵科室選取一檔指標，凡選取指標有二檔指標的科室，年末完成一檔指標，得分只能為一檔指標的90%。第九部分綜合目標管理實施方案一、基本做法按衛(wèi)生部“三級甲等醫(yī)院”評審要求并結合廣東省衛(wèi)生廳《廣東省醫(yī)院等級標準與評價細則（三級綜合醫(yī)院）》，結合醫(yī)院實際情況制定考核指標。助理護士、臨時工等其他人員績效工資的發(fā)放按醫(yī)院有關文件規(guī)定執(zhí)行。第六部分行政后勤類績效工資考評一、行政后勤類績效工資行政后勤類獎金：按崗位價值進行區(qū)別發(fā)放?？煽爻杀痉秶喊凑丈鲜隹煽爻杀卷椖恐С龇秶嬎愀髯o理組成本支出?？冃зM率設計原則：（1）藥品、材料、血液項目不提獎；（2）風險性及技術含量高的項目，績效費率高，反之則低。超出醫(yī)院規(guī)定費用標準的醫(yī)保費用，直接列入科室成本支出。二、成本控制原則成本的管理堅持“誰管理，誰承擔的原則，區(qū)分管理主體。每一階段的完工標志著這一階段成本的截止，必須作詳細的分析，通過分析項目成本盈虧的原因，找出項目贏利點及虧損點，為公司以后的項目成本測算及項目承包積累經驗和知識。通過索賠來維護企業(yè)權益，提高項目的收入。因此，施工質量控制是項目成本管理的一個重點。一支高效、精干的項目管理隊伍是實現(xiàn)整個項目成本目標的組織保證。三要經常保養(yǎng)，刷油，避免雨淋變形而降低模板的剛度。采購每種材料一般選擇2～3家信譽良好、資金雄厚的供應商或廠家來供應材料。（一）人工費項目組建后，由公司配合項目采取招標的方式在公司內部承包分包勞務的單位中擇優(yōu)選擇1～2家信譽良好、價格低廉的勞務承包商。對施工單位來說，應該從投標階段做起，做好投標報價工作，計算好每一分部分項工程的成本，權衡利弊，做到心中有數(shù)，那些部分可以讓利，那些部分是不能輕易降低的。責任成本分解只是明確成本管理目標，在施工過程中必須及時以實際成本相比較，當發(fā)現(xiàn)差異后即采取改進完善管理，保證責任成本目標的實現(xiàn)。如因管理不善或項目成本管理中出現(xiàn)“黑洞”而導致項目虧損，則必須視具體情況追究項目經理的責任，切實解決包盈不包虧的問題。要積極推行定額包干的辦法，提高員工的技術水平和施工班組的組織管理水平。建章立規(guī)，按制度規(guī)范操作行為。項目管理多數(shù)推行名為“責任制”，實為“承包制”，經常被“一包了之”“以包代管”所取代，聽任項目經理在簽訂責任狀承包協(xié)議時討價還價，使企業(yè)效益受到損失。其它方面。所謂直接費用，是指項目耗用的材料費、人工費、機械使用費及其它直接費。各子分公司項目經理部每個季度末應將詳細的財務決算上報集團公司項目經理部。各級成本監(jiān)督考核應與進度、質量、安全等指標的完成情況相聯(lián)系。在確定施工項目成本各因素對計劃成本影響時，可采用連環(huán)替代法或差額計算法進行成本分析。第三十二條 項目經理與成本核算負責人應對核算信息的真實性負責，對提供虛假信息的將追究其的經濟、行政乃至法律責任。第二十五條 項目經理部應加強施工合同管理和施工索賠管理，正確運用施工合同條件和有關法規(guī)，及時進行索賠。在執(zhí)行國家及上級部門的財經法規(guī)、制度的前提下，對管理層各職能部門實行責任費用考核；對辦公費、差旅費、招待費的支付應按公司內部規(guī)定嚴格執(zhí)行。應加強現(xiàn)場管理，避免因施工計劃不周和盲目調度造成窩工損失、機械利用率降低等而使施工成本增加。第十條 項目經理部管理層應在標書分析、施工調查、實施性施組方案和招標文件中的工程量清單基礎上，結合企業(yè)的內部定額，確定該項目的目標成本。項目經理是項目成本控制的第一責任人。因此我個人建議各項目經理部都要重視量差與差價這兩個關鍵的效益因素。如在執(zhí)行單價合同時，實用“不平衡報價”的技巧，通過對工程數(shù)量變化趨勢的分析，在維持總價不變的前提下，相對于正常報價水平，策略地降低實際施工時數(shù)量可能減少的分項工程單價，以便在驗工計價時獲得可觀的額外收入；同時考慮資金的時間價值適當提高前期費用的報價，降低后期費用的報價，以便達到盡早收回建設資金，加強資金周轉的目的。合理組織運輸，就近購料，選用最經濟的運輸方法，以降低運輸成本；③考慮資金、時間價值，減少資金占用，合理確定進貨批量和批次，盡可能降低材料儲備。真正做到向管理要效益，向技術要效率，確保成本目標的實現(xiàn)。責、權、利相結合的原則這是成本控制得以實現(xiàn)的重要保證。在中標后的施工過程中，要制訂好成本計劃和成本目標，并要采取技術和經濟相結合的有效手段，控制好事中成本；在竣工驗收階段，要辦理工程結算及追加的合同價款或變更價值，做好成本的核算和分析，完工后配合做好審計、清算，避免資料、手續(xù)齊全，形成項目利潤預知，使項目自始至終處于有效控制之下。一、項目成本控制的原則項目成本控制就是在項目成本形成過程中，對工程施工中所消耗的各種資源和費用開支，進行指導、監(jiān)督、調節(jié)和限制，及時糾正可能發(fā)生的偏差，把各項費用的實際發(fā)生額控制在計劃成本的范圍之內，以保證降低成本目標的實現(xiàn)。其目的是合理使用人力、物力、財力，降低成本，增加收入，提高對工程項目成本的管理水平，創(chuàng)造較好的經濟效益。開源與節(jié)流相結合的原則成本控制的目的在于提高經濟效益，其途徑包括降低成本支出和增加預算收入兩個方面。在成本控制過程中，項目經理及各主要管理人員都應該負有一定的成本責任，從而形成了整個項目成本控制的責任網絡。二、項目成本控制的有效途徑項目成本控制的方法較多，其有效的途徑可以從降價成本，增加收入兩方面著手，確保項目成本目標的實現(xiàn)。（2）人工費控制主要從用工數(shù)量方面進行控制。如果能做到“早收多收”，還可以大大減少可遇見的風險損失。第二篇：項目成本控制實施細則項目成本管理實施細則一、一般規(guī)定第一條 為了加強成本管理，降低消耗，增加企業(yè)經濟效益，提升市場競爭力，特制定本細則。二、成本計劃第六條 項目經理部應按照實事求是、適當先進、一貫配比原則編制成本計劃。當項目某些環(huán)節(jié)或分部分項工程施工條件尚不明確時，可按照本企業(yè)類似工程施工經驗或招標文件所提供的計量依據計算出目標成本。第十六條 項目經理部應加強施工定額管理，現(xiàn)場工、料、機消耗及以費率取費的各項費用均不得超出內部定額。第二十一條 項目經理部在成本控制過程當中應當加強項目風險管理。四、成本核算第二十六條 項目經理部進行成本核算時應堅持權責發(fā)生制、實質重于形式、配比性、重要性、一貫性的原則。五、成本分析第三十三條 項目經理部進行成本分析應堅持客觀性、重要性、及時性、相關性、一貫性、明晰性的原則。六、成本監(jiān)督與考核第三十九條 項目經理部進行成本監(jiān)督與考核應堅持獎罰分明、獎懲兌現(xiàn)的原則。項目成本監(jiān)督考核的結果應形成文件，為獎罰責任人提供依據。七、附則第四十六條 各單位根據各自實際情況，制定項成本核算與監(jiān)督考核周期。而項目成本管理中的“黑洞”則主要存在于項目成本的直接費用中。一是盲目墊資。對策和辦法合理報價，提高項目中標率。項目成本管理中“黑洞”的出現(xiàn)，究其原因是管理上的問題，突出表現(xiàn)在無章可循，或有章不依。要嚴格機械費用控制，力求提高主要機械的利用率，要注意一機多用，減少設備維修養(yǎng)護人員的數(shù)量和設備零星配件的費用。選賢任能，建立項目經理成本責任制。為此，財務部門必須直接對企業(yè)負責，進行不受各下屬建制單位項目部、各管理部門制約的成本稽核工作，加以監(jiān)督檢查控制成本情況。這樣才可以在投標時根據業(yè)主的不同要求進行平衡，為中標做好準備，也不至于盲目的低價中標而導致后續(xù)工程施工階段的成本管理崩潰！工程施工階段的成本管理是一項系統(tǒng)工程，項目經理在成本管理中的作用是舉足輕重的。也就是說，人工費的單價是通過招標來確定的。：施工班組嚴格實行限額領料，凡超額使用的材料，由班組自負費用，節(jié)約的由項目部與施工班組五五分成，從而提高施工班組節(jié)約材料的意識。周轉料具一般按件（噸）每月租賃使用，主要是用于腳手架的鋼管、扣件或門字架，要求配置合理，避免積壓或數(shù)量不夠影響工期。（六）分包工程有些作為總包的施工單位，由于其施工的資質有限和充分利用市場配置資源的需要，會將諸如樁基礎、弱電、消防、欄桿、門窗、幕墻、石材等部分工程分包給具有相應專業(yè)施工資質的企業(yè)施工。（八）工期項目施工中，如能通過優(yōu)化施工方案，提前完工，將節(jié)省大筆的機械及周轉料具的租賃費及項目的管理費，從而降低成本。在高度重視對業(yè)主的索賠的同時，要增強自身履行合同的意識，防止業(yè)主反索賠。項目竣工決算后，由項目部編制詳細的結算資料及成本資料交公司，由公司預結算部門對項目部結算資料審核，公司財務部門對項目成本資料進行審核。樹立節(jié)支意識，嚴格采購程序。各科室病人欠費直接列入科室成本支出，特殊情況經院長審批同意除外。（3）使用新技術、新項目，績效費率會適當增加。“護理時數(shù)”設計原理：本方案引入“護理時數(shù)”。第八部分其他有關配套規(guī)定為確保工作量績效考評方案的順利實施，由分管院長負責，成立由院辦、財務、人事、醫(yī)務、質控、護理、科教、信息、計管辦等部門共同組成的分配工作小組，負責方案的起草、測算、推進實施和考核。各部門可根據本科室的實際情況，按績效工資總額提取2%作為科室主任基金，獎勵本科室特別優(yōu)秀人員。在認真總結醫(yī)院綜合目標管理的基礎上，結合衛(wèi)生廳對公立醫(yī)院的管理要求，共設置四大指標體系，總分1000分，包括：（1）醫(yī)療質量管理535分；（2）科研教學管理150分；（3）科室管理60分；（4）經濟效益效率管理255分；除醫(yī)療質量管理、科室管理共性考核指標外，其余考核指標是針對每個科室自身的特點逐個進行制定，使指標體系更加合理，便于操作和考核。一票否決指標不分配分數(shù)，發(fā)生相應事項時對應欄目分數(shù)（醫(yī)護安全分，或教學分）全部扣除，當月一票否決，不影響其他月份考核。重大醫(yī)療糾紛按照醫(yī)院醫(yī)療糾紛相關規(guī)定確定。（二）具有以下情況之一的科室，只能參與三等獎的評比：