【正文】 當(dāng)然，這種方法對于信息共享的要求也是很高的。為此，我們提出了以下解決方案：（1）信息共享不了解實際的最終產(chǎn)品市場需求是訂貨持續(xù)擴(kuò)大的最主要原因。隨著定單向供應(yīng)鏈上游移動，訂貨的數(shù)量不斷加大，在每一環(huán)節(jié)都盡力消除缺貨成本的同時，庫存成本卻快速增加，最上層的制造商最大的庫存量已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過實際的市場需求數(shù)量。二、實驗手段本實驗采用MIT開發(fā)的專用“啤酒游戲”。五、前景展望雖然到第6周我們總利潤下降，但根據(jù)我們調(diào)整后策略預(yù)測，如果實驗繼續(xù)進(jìn)行的話我們的利潤在接下來的幾周將會出現(xiàn)較大幅度的增長，但我們組的零售商就會出現(xiàn)庫存大幅度增加，利潤下滑的情況，但前提是市場需求仍然保持不變。老師扮演的顧客的角色，她給我們環(huán)境因素和季節(jié)變化的信息讓我們自己來判斷應(yīng)該生產(chǎn)和銷售多小箱，并且由于庫存的成本小于欠貨的成本，在實際操作中我們可以適當(dāng)加大安全庫存以避免個別零售商的激進(jìn)訂貨而導(dǎo)致我們?nèi)必浀某霈F(xiàn)。在本次實驗中我充當(dāng)?shù)氖桥l(fā)商的角色，在實驗的前5周表面上看來運(yùn)作的還算不錯，總利潤平穩(wěn)增長，但從周6開始，總利潤的增長幅度開始減小，到了17周以后利潤出現(xiàn)負(fù)增長。建立合作伙伴關(guān)系供應(yīng)鏈上的企業(yè)必須互相信任，共享信息共享、共擔(dān)風(fēng)險、共同獲利。但通過時實驗發(fā)現(xiàn)，信息共享只能減少牛鞭效應(yīng)的影響，而不能完全消除。其不可能完全消除，只能盡可能的削弱其影響。市場預(yù)測失誤在實驗過程進(jìn)行中，總是會考慮到市場需求會下滑，零售商會減少訂貨量，導(dǎo)致向制造商訂貨過于保守，同時沒有從整體的角度來分析市場需求，又由于市場信息的封閉，不能知道其他競爭者的訂貨情況。加上前期的庫存，我們沒有對零售商產(chǎn)生欠貨，所以總利潤穩(wěn)定增長。我們在游戲中，除第一天外就漸漸開始產(chǎn)生庫存不足，各環(huán)節(jié)都出現(xiàn)缺貨的現(xiàn)象，為彌補(bǔ)損失滿足需求，各商家都擴(kuò)大了訂貨。通過實驗充分理解供應(yīng)鏈管理的系統(tǒng)化思想。所以我覺得想要解決這個問題，最重要的就是解決信息的不對等問題，讓供應(yīng)鏈的上下游商家可以自由的交流，在擁有了對等的信息之后，我們就可以大概預(yù)測未來的需求，從而可以合理的控制我們的存貨數(shù)量，減少不必要的成本。就比如第31周由于市場需求一下子變?yōu)榱?桶，從而導(dǎo)致我一下子缺貨4桶，于是我一下子向上有的批發(fā)商訂取了6桶啤酒，我本以為批發(fā)商也會由于庫存不夠而沒法給我6桶啤酒，結(jié)果沒想到他很輕松的滿足了我的訂單，使我一下子彌補(bǔ)了缺貨問題，他的庫存數(shù)量很明顯的大于我的庫存數(shù)量（后期我的庫存數(shù)量最高時為4桶，大多數(shù)時期為0桶）。由供應(yīng)鏈經(jīng)理告訴零售商市場需求，再由零售商根據(jù)市場需求和庫存決定向下一級批發(fā)商定多少訂單，以此類推，各個角色都擁有獨(dú)立自主權(quán)，根據(jù)下游需求和自己的庫存決定該向上游下多少訂單。當(dāng)我們的庫存無法不夠時，我們只能向下游的零售商發(fā)貨，以此降低貨存成本，雖然此時零售商并不需要貨，不過我們給的是幾周前的貨。在現(xiàn)代的市場經(jīng)濟(jì)下，我們的產(chǎn)量將由 市場需求來決定。這些原因必定藏在游戲本身的結(jié)構(gòu)里面。那么就繼續(xù)游戲吧，時間繼續(xù)往后推，到了第十四周的時候，我們的制造商終于開始向我們供貨了，積欠的貨開始減少了，另一方面，我們的零售商給我們的訂單也開始減少了，我想這應(yīng)該是一個開始好轉(zhuǎn)的兆頭吧。游戲開始的時候，前面兩周，一切如常，我的零售商每周都會在我這訂購四箱的啤酒，而我的的正常庫存為32箱，為了維持我的標(biāo)準(zhǔn)庫存，我只要每周向我的制造商訂購16箱就可以了。也就是說，下游向上游下訂單，上游則向下游供貨。游戲是這樣進(jìn)行的：由一群人，分別扮演制造商、批發(fā)商和零售商三種角色，彼此只能透過訂單／送貨程序來溝通。這種狀態(tài)在稍后的幾周出現(xiàn)了改變，剛開始是我的零售商改變訂貨量了，我的庫存開始出現(xiàn)變化，因為我的制造商給我的供貨量還沒改變。到了第十六周的時候，我的制造商終于把我前幾周的訂貨給我送來了，但是我發(fā)現(xiàn)其實這根本就不是一個好兆頭，因為我的標(biāo)準(zhǔn)庫存根本就不足以容下，而另一方面更糟糕的是我的零售商給我的訂單已經(jīng)為零了。我在這里只想從我個人角度談?wù)勎覍@個游戲的感受。因而信息流始終存在，時滯也始終無法避免。這個游戲中進(jìn)行了各種的假設(shè)，因而也對渠道的權(quán)力進(jìn)行了 假設(shè)，渠道中各成員權(quán)力均等。庫存成本是2元，缺貨成本是1元，而我們要做的就是盡可能地減小供應(yīng)鏈的成本。我就在想為什么供應(yīng)鏈的上游的庫存數(shù)量會多于下游的庫存數(shù)量？不應(yīng)該差不多嗎？通過網(wǎng)上的查找，我發(fā)現(xiàn)有個專門的名詞來解釋這個現(xiàn)象——牛鞭效應(yīng)。但如果我們無法做到信息對等，我們也至少應(yīng)該保持冷靜理智，在遇到市場突然爆發(fā)導(dǎo)致的缺貨時，我們也不應(yīng)該只考慮自己的利益，一下子定可以滿足自己所有需求的貨，這不但會導(dǎo)致你的上游也因突然爆發(fā)的訂單而導(dǎo)致缺貨，也會使你的上家對市場的需求有一個錯誤的判斷，導(dǎo)致增加了存貨數(shù)量，進(jìn)而導(dǎo)致整個供應(yīng)鏈的成本增加。擴(kuò)大思考的范圍，了解不同角色之間的互動關(guān)系，認(rèn)識到自己若相成功,必須其他人能成功。隨著定單向供應(yīng)鏈上游移動，訂貨的數(shù)量不斷加大，在每一環(huán)節(jié)都盡力消除缺貨成本的同時，庫存成本卻快速增加，最上層的制造商最大的庫存量已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過實際的市場需求數(shù)量。到了中期制造商對我們的欠貨開始增加，我們對零售商的欠貨開始快速增加，這是因為我們的訂貨還是以零售商的訂貨為依據(jù)，而同時其他的批發(fā)商則大幅度的提高訂貨量，所以我們在中期這段時間的訂貨量直接影響到制造商以后給我們的發(fā)貨量，造成我們成本成倍增加。當(dāng)我們從制造商發(fā)給我們的貨量情況判斷出其他批發(fā)商已經(jīng)大幅度提高訂貨量時，我們及時提高了訂貨量，由于發(fā)貨的延遲性，難以扭轉(zhuǎn)實驗后期利潤下滑的趨勢。此外作為一個合格的銷售商，除了要有積極性和熱情以外，還要掌握科學(xué)的分析方法，預(yù)測方法。因為每個人的決策都只局限自身利益最大化的考慮。改造庫存管理方式，如聯(lián)合管理庫存(JMI)。從利潤的計算公式（利