【正文】 他覺(jué)得這是有充足理由的：因?yàn)樗蛔⒁庑l(wèi)生，病假三個(gè)月。公正地講，老馬這一年的工作，總的來(lái)說(shuō)，是干得挺不錯(cuò)的．天龍的考績(jī)表總體評(píng)分是l0分制，10分是最優(yōu)；7一9分屬良，雖然程度有所不同；5—6分合格、中等；3—4分是較差；l一2分最差。其實(shí)醫(yī)生早給過(guò)他警告，他置若罔聞。羅蕓上任的頭一年，主要是巡視各供應(yīng)站，了解業(yè)務(wù)情況，熟悉各站的所有工作人員。這是一個(gè)知識(shí)經(jīng)濟(jì)的時(shí)代，人才決定一切。目前90％的員工持有公司的股票，約占西南航空流通在外股數(shù)的10％。例如在招聘人員方面，他們采取同行招聘的方式。不過(guò)最后他還是決定投向西南航空?！獦拥淖鳂I(yè)內(nèi)容，大陸航空與聯(lián)合航空平均需要35分鐘才能完成。更令人稱奇的是，在這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，每位競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都對(duì)對(duì)方的競(jìng)爭(zhēng)策略、營(yíng)運(yùn)成本了如指掌的市場(chǎng)中，西南航空卻能將其成本維持在業(yè)界最低水準(zhǔn)，并創(chuàng)下26年連續(xù)獲利的紀(jì)錄！而追求低成本的同時(shí)，西南航空也沒(méi)有降低服務(wù)的品質(zhì)，無(wú)論從航班是否準(zhǔn)點(diǎn)起降還是從托運(yùn)行李遺失率和旅客抱怨申訴情況評(píng)比結(jié)果來(lái)看，西南航空的服務(wù)品質(zhì)均居領(lǐng)先地位。由于缺乏科學(xué)的考核制度，富士康員工薪酬收入和個(gè)人的業(yè)績(jī)表現(xiàn)不能有效銜接，經(jīng)常有大鍋飯的現(xiàn)象存在，所以員工感覺(jué)不公平，薪酬制度執(zhí)行后，達(dá)不到預(yù)期效果，有時(shí)還適得其反?！案皇靠档膯T工其實(shí)在內(nèi)心都有一種不平衡，那就是我們生產(chǎn)的是全世界最好的產(chǎn)品，但卻拿著差不多最低的待遇。二是績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。究其原因，富士康的績(jī)效管理機(jī)制存在著明顯的不足之處：（1）績(jī)效管理體系不完整。（2）招聘缺乏計(jì)劃性，招聘是一種應(yīng)急行為。高壓式的準(zhǔn)軍事化管理體系雖然服從于公司的整體戰(zhàn)略，但與現(xiàn)代化的企業(yè)管理體系已經(jīng)不相符合。在富士康的底層員工中，也存在著很大的不滿情緒。有極度強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力的“目標(biāo)管理”，對(duì)員工有嚴(yán)格的獎(jiǎng)懲機(jī)制。（三）薪酬結(jié)構(gòu)和激勵(lì)機(jī)制為了服從整體的發(fā)展戰(zhàn)略，富士康對(duì)于不同級(jí)別額的員工，也采取不同的薪酬結(jié)構(gòu)和激勵(lì)機(jī)制。以公司的整體架構(gòu)為基準(zhǔn)，富士康建立了大致分為三層的金字塔形組織結(jié)構(gòu)。職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)入Google后，我們會(huì)對(duì)他們進(jìn)行系統(tǒng)的培訓(xùn)，會(huì)引導(dǎo)他們適應(yīng)Google的文化。參與面試的面試官，除了人力資源部和崗位需求部門，也會(huì)邀請(qǐng)跨部門甚至跨區(qū)域的人員參與面試，如此嚴(yán)謹(jǐn)?shù)恼衅噶鞒?，是為了確保最終進(jìn)入Google的員工真正適合Google。激勵(lì)性質(zhì)的員工福利的設(shè)置。上調(diào)工資10%，意味著每年要增加10億美元的支出。Google的人才流失率一直低于行業(yè)水平，用相關(guān)人士的話說(shuō)，就是“前所未有的低。Google常常會(huì)召集許多與職位相關(guān)的員工，大家在一起集思廣益，在SEM是會(huì)議之后，還負(fù)擔(dān)最終職位分析成果、并加以推廣運(yùn)用的重要職能。（二）Google公司人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃首先，Google通過(guò)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃職位能實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源的有效銜接，使人力資源規(guī)劃成為企業(yè)戰(zhàn)略落得的工具之一。結(jié)合Snell模型不難發(fā)現(xiàn)Google公司核心能力的培養(yǎng)是要求整合企業(yè)內(nèi)部的知識(shí)，同時(shí)提高企業(yè)為客戶創(chuàng)造價(jià)值的能力相互結(jié)合來(lái)實(shí)現(xiàn)的。社會(huì)保障行政管理和基金運(yùn)營(yíng)要由不同機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)；第六，管理服務(wù)社會(huì)化和法制化原則。并先放在基層管理職位上，以便為今后提為中層管理人員做好準(zhǔn)備。規(guī)定勞動(dòng)定額、績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)、工作循環(huán)周期等。第二，工作責(zé)任與權(quán)限。另一方面，當(dāng)實(shí)驗(yàn)組的燈泡由60瓦再次改回原來(lái)的15瓦時(shí)，工作效率仍然保持與60瓦時(shí)一樣。把人當(dāng)作機(jī)器使用，又要馬兒走的快又要馬兒不吃草。至于要培育優(yōu)秀人才，從上任的第一天，就應(yīng)該開(kāi)始實(shí)行。(2)形成工作單位的文化，也就是小集團(tuán)的活性化。然而如何培育，卻不能僅靠管理者的意愿，想怎樣就怎樣。那么公司在制定員工培訓(xùn)規(guī)劃時(shí)，一般依據(jù)什么原則來(lái)選擇有效適用的培訓(xùn)方法？答：案例提到蘇澳公司制訂的人力資源規(guī)劃還使得公司的招聘、培訓(xùn)、員工職業(yè)生涯計(jì)劃與發(fā)展等各項(xiàng)業(yè)務(wù)得到改進(jìn)，節(jié)約了人力成本，顯示了人力資源規(guī)劃的重要作用。第二，預(yù)測(cè)未來(lái)的人力資源需求，即預(yù)測(cè)由未來(lái)工作崗位的性質(zhì)和要求所決定的人員素質(zhì)和技能的類型。通過(guò)檢查，一般能夠?qū)ο录径仍诟髀毮懿块T應(yīng)采取的措施達(dá)成一致意見(jiàn)。職能部門制定和實(shí)施行動(dòng)方案過(guò)程的復(fù)雜性給人事部門進(jìn)行人力資源規(guī)劃也增添了難度，這是因?yàn)椋行┮蛩兀ㄈ缏毮懿块T間的合作的可能性與程度）是不可預(yù)測(cè)的，它們將直接影響到預(yù)測(cè)結(jié)果的準(zhǔn)確性。第四，政府也要建立健全協(xié)調(diào)勞動(dòng)關(guān)系三方機(jī)制，共同研究鰓決有關(guān)勞動(dòng)關(guān)系的重大問(wèn)題。第一，及時(shí)訂立具有約束力的《勞動(dòng)合同》，避免企業(yè)因此付出高額的違法成本。(2)依據(jù)：根據(jù)公司、部門、個(gè)人的考核結(jié)果，每月進(jìn)行一次工資核算?！眴挝回?fù)責(zé)人在法庭上解釋說(shuō)。戰(zhàn)略選擇是指在基于戰(zhàn)略分析的基礎(chǔ)上，對(duì)提出的人力資源戰(zhàn)略的各種構(gòu)想進(jìn)行深一步的分類分析和選擇，從而提出可行的、最優(yōu)的、符合組織戰(zhàn)略需求的人力資源戰(zhàn)略管理方向。其中典型的做法有：?jiǎn)T工績(jī)效管理的“九條原則”，基于行為的結(jié)構(gòu)化人員甄選模式，構(gòu)建起靈活的任務(wù)團(tuán)隊(duì)，基于業(yè)績(jī)和工作態(tài)度的紅利及獎(jiǎng)金制度，創(chuàng)造高度輕松的工作環(huán)境以吸引保留員工，建立任務(wù)導(dǎo)向和開(kāi)放性的公司文化等。它的銷售額超過(guò)58億美元，員工超過(guò)6800人。之后他不停地創(chuàng)造奇跡，被《海爾人》譽(yù)為“你給他一塊沙漠、他還給你一座花園”的好干部。比如，海爾集團(tuán)常務(wù)副總裁柴永林，是在20世紀(jì)80年代中期企業(yè)發(fā)展急需人才的時(shí)候入廠的。例如，一個(gè)員工進(jìn)廠以后工作表現(xiàn)比較好，但他是從班組長(zhǎng)到分廠廠長(zhǎng)干起來(lái)的，主要是在生產(chǎn)系統(tǒng)；如果想讓他當(dāng)一個(gè)市場(chǎng)事業(yè)部的部長(zhǎng)，由于他比較缺乏運(yùn)作市場(chǎng)系統(tǒng)的經(jīng)驗(yàn)，就需要到最基層的市場(chǎng)工作崗位上鍛煉，然后從這個(gè)最基層崗位再一步步干上來(lái)。員工能從案例中學(xué)到分析問(wèn)題、解決問(wèn)題的思路及觀念，提高員工的技能，這種培訓(xùn)方式已在集團(tuán)內(nèi)全面實(shí)施?！跋录?jí)素質(zhì)低不是你的責(zé)任，但不能提高下級(jí)的素質(zhì)就是你的責(zé)任!”對(duì)于集團(tuán)內(nèi)各級(jí)管理人員，培訓(xùn)下級(jí)是其職責(zé)范圍內(nèi)的項(xiàng)目，這就要求每位領(lǐng)導(dǎo)者亦即上到集團(tuán)總裁、下到班組長(zhǎng)都必須為提高部下素質(zhì)而搭建培訓(xùn)平臺(tái)、提供培訓(xùn)資源，并按期對(duì)部下進(jìn)行培訓(xùn)。個(gè)體要確定自己的職業(yè)錨，想選擇什么職業(yè)、做什么工作；組織要明確我能夠提供什么樣的工作和職位。齊先生，29歲，2008年學(xué)成歸國(guó)，現(xiàn)在一家著名醫(yī)藥公司做部門副經(jīng)理。四(1)小張?jiān)陬A(yù)測(cè)公司未來(lái)人力資源需求時(shí)可以采用的方有：①德?tīng)柗品?；②?jīng)驗(yàn)判斷法；③趨勢(shì)分析法；④比率分析法；⑤散點(diǎn)分析法；⑥回歸分析法。二（1）沒(méi)有最好的工作，只有最合適你的工作，人的個(gè)性是多樣的。9與外部招聘相比，內(nèi)部招聘有什么優(yōu)缺點(diǎn) 優(yōu)點(diǎn) 有利于提高被晉升者的工作積極性和工作績(jī)效；被晉升者了解企業(yè)情況；提拔內(nèi)部員工可以提高所有員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度；成本低；保持員工隊(duì)伍的相對(duì)穩(wěn)定性。員工的權(quán)利不同。激勵(lì)員工是薪酬設(shè)計(jì)的主要目的，在選擇外部公平還是內(nèi)部公平為導(dǎo)向之前應(yīng)首先明白員工到底是更注重外部公平還是內(nèi)部公平。小張滿以為李經(jīng)理會(huì)對(duì)他的規(guī)劃大加贊賞，但令他不解的是，李經(jīng)理只是粗略地翻閱了一下這份規(guī)劃，就退回并要求他重做。公司人力資源部經(jīng)理李波決定將人力資源規(guī)劃的編制交由小張完成。例如，為了配合摩托羅拉在華四大業(yè)務(wù)方針之一的加速管理人員本土化進(jìn)程，設(shè)計(jì)發(fā)展了“中國(guó)強(qiáng)化管理培訓(xùn)”。摩托羅拉的課程設(shè)計(jì)部應(yīng)用專門的課程設(shè)計(jì)模型來(lái)設(shè)計(jì)課程或項(xiàng)目，其領(lǐng)域涵蓋了管理、質(zhì)量、工程、技術(shù)、文化、語(yǔ)言等方面?！芭d趣是最好的職業(yè)”闡述你的觀點(diǎn)。一向缺乏主見(jiàn)的他遵從了父母的意愿，考入了交大高分子材料系。這些投訴并沒(méi)有大問(wèn)題，有些是抱怨菜及主食的品種、味道、衛(wèi)生不好，價(jià)格太貴等；但是更多是有關(guān)服務(wù)員的服務(wù)質(zhì)量的，態(tài)度冷淡，語(yǔ)言不文明，上菜慢，衛(wèi)生打掃不徹底，而且業(yè)務(wù)知識(shí)差，顧客有關(guān)食品的問(wèn)題，如菜的原料規(guī)格、烹制程序等常一問(wèn)三不知，當(dāng)有的顧客抱怨店規(guī)不合理時(shí)，服務(wù)員不但不予接受，反而粗暴反駁，拒絕退換不熟的飯菜，一味強(qiáng)調(diào)已經(jīng)動(dòng)過(guò)了等等。網(wǎng)絡(luò)招聘與傳統(tǒng)招聘渠道相比有何特點(diǎn)？企業(yè)薪酬制度如何同時(shí)兼顧內(nèi)部公平和外部公平？人力資源外包方式有哪些？論述傳統(tǒng)人事考核和現(xiàn)代績(jī)效考核有何不同之處？與外部招聘相比，內(nèi)部招聘有什么優(yōu)缺點(diǎn)？案例分析：某快餐公司的培訓(xùn)計(jì)劃M快餐公司開(kāi)辦了不足3年，生意發(fā)展得很快，從開(kāi)業(yè)時(shí)的兩家店面，到現(xiàn)在已由多家分店組成的連鎖網(wǎng)絡(luò)了。培訓(xùn)效果顯著，以后連續(xù)兩季度，抱怨信分別減至22封和11封。畢業(yè)后，注重研究型的科研機(jī)構(gòu)他不愿去，而想去的企業(yè)卻需要應(yīng)用型人才，他也想過(guò)靠計(jì)算機(jī)本科文憑求職，在喜歡的領(lǐng)域做，但他讀博期間就再也沒(méi)有學(xué)習(xí)過(guò)，早已生疏，相比計(jì)算機(jī)專業(yè)人才，完全沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，況且多年學(xué)成的博士專業(yè)完全放棄，也未免可惜。比如，某事業(yè)部明年的戰(zhàn)略是要申請(qǐng)通過(guò)ISO9000質(zhì)量系統(tǒng)認(rèn)證，那么客戶代表部就將與該事業(yè)部的有關(guān)部門合作，對(duì)該事業(yè)部質(zhì)量系統(tǒng)方面的培訓(xùn)需求進(jìn)行分析：首先從理想的狀態(tài)來(lái)看，通過(guò)ISO9000系統(tǒng)認(rèn)證的相關(guān)人員都應(yīng)該具有該方面的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，熟知該系統(tǒng)認(rèn)證的過(guò)程；然后對(duì)該事業(yè)部現(xiàn)有的相關(guān)人員該方面的知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行分析，確定他們現(xiàn)有的水平；理想與現(xiàn)實(shí)之間的差距就是該事業(yè)部當(dāng)前或認(rèn)證前急需解決的問(wèn)題。為了不給學(xué)員帶來(lái)不必要的負(fù)擔(dān)，摩托羅拉采取許多靈活、有趣的方式對(duì)學(xué)員學(xué)習(xí)情況作出評(píng)估，如游戲活動(dòng)等。問(wèn)題：1．培訓(xùn)需求分析的方法有哪幾種?分別適用于組織中哪類員工培訓(xùn)的需要?(4分)2．結(jié)合摩托羅拉公司培訓(xùn)需求的具體操作，說(shuō)明該公司培訓(xùn)需求采用的是哪種方法?(3分)3．摩托羅拉公司的培訓(xùn)效果評(píng)估是通過(guò)哪些指標(biāo)進(jìn)行的?具體是如何操作的?(8分)綠色化工公司的人力資源規(guī)劃綠色化工公司是一家中型化工生產(chǎn)企業(yè)，現(xiàn)有生產(chǎn)與維修工人825人，行政和文秘白領(lǐng)職員143人，基層與中層管理干部79人，工程技術(shù)人員38人，銷售員工23人。小張認(rèn)為，依靠他所掌握的這些信息和技術(shù)就可以編制出一份令李波經(jīng)理滿意的公司人力資源五年規(guī)劃了。對(duì)組織來(lái)說(shuō)，如果組織能夠積極地為員工提供職業(yè)規(guī)劃咨詢，引導(dǎo)員工將個(gè)人職業(yè)發(fā)展與組織發(fā)展相協(xié)調(diào)，則可以提高員工對(duì)組織的滿意度和歸屬感，提高工作的積極性，從而增強(qiáng)組織的競(jìng)爭(zhēng)力?，F(xiàn)代績(jī)效評(píng)估的目的是總結(jié)過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，重點(diǎn)在于提出未來(lái)的改進(jìn)思路和方法，評(píng)估是為了完善組織人力資源管理，注重內(nèi)容，形成員工對(duì)組織的歸屬感。結(jié)果不同。因此可以縮短培訓(xùn)時(shí)間，連續(xù)培訓(xùn)三周，每天兩小時(shí)，顧客投訴抱怨主食衛(wèi)生不好，應(yīng)增加對(duì)服務(wù)員進(jìn)行“餐館環(huán)境衛(wèi)生培訓(xùn)”。（3）興趣是一種本能的東西，我們應(yīng)該盡量順從它，從事自己感興趣的職業(yè)，會(huì)心甘情愿地投入許多時(shí)間和精力，并且保持愉快的心情，同時(shí)可以不斷發(fā)揮自己的潛能，獲得高薪高職，令自己有成就感和滿足感 ：戰(zhàn)略與環(huán)境分析；工作與任務(wù)分析；人員與績(jī)效分析戰(zhàn)略與環(huán)境分析適用于中高層管理者的需要；工作任務(wù)分析適用于基層員工的需要；人員與績(jī)效分析適用于HR部門及基層管理者的需要在培訓(xùn)需求分析中可以采用多種方法，其中包括現(xiàn)場(chǎng)觀察雇員執(zhí)行工作、使用調(diào)查問(wèn)卷、閱讀技術(shù)手冊(cè)及其他文獻(xiàn)、采訪專門項(xiàng)目專家等。于先生精力充沛，比較樂(lè)觀、自信，善于與人溝通并施加影響。這也說(shuō)明學(xué)了MBA并不一定就能擔(dān)任高管。在此前提下首先是價(jià)值觀的培訓(xùn)，“什么是對(duì)的，什么是錯(cuò)的，什么該干，什么不該干”，這是每個(gè)員工在工作中必須首先明確的內(nèi)容，這就是企業(yè)文化的內(nèi)涵。(1)海爾的實(shí)戰(zhàn)技能培訓(xùn)技能培訓(xùn)是海爾培訓(xùn)工作的重點(diǎn)。每一種都有一個(gè)升遷的方向，只要符合升遷條件即可升遷并納人后備人才庫(kù)，參加下一輪的競(jìng)爭(zhēng)，跟隨而至的就是相應(yīng)的個(gè)性化培訓(xùn)。一個(gè)人長(zhǎng)久地干一種工作，久而久之形成了固化的思維方式及知識(shí)結(jié)構(gòu)，這在海爾這樣以“創(chuàng)新”為核心的企業(yè)來(lái)說(shuō)是不利的。在較短的時(shí)間內(nèi)他成熟了，能夠擔(dān)起一個(gè)大型集團(tuán)公司副總經(jīng)理的重任。我們把那些不利用信息技術(shù)的培訓(xùn)方法稱為傳統(tǒng)培訓(xùn)方法，把利用信息技術(shù)的培訓(xùn)方法稱作新型培訓(xùn)方法。(2)持續(xù)地增加市場(chǎng)份額。(2)人力資源管理戰(zhàn)略的制定包括哪幾大環(huán)節(jié)？并對(duì)每個(gè)環(huán)節(jié)給予解釋。他與單位發(fā)生了爭(zhēng)執(zhí)，又過(guò)了一個(gè)月，單位以“工作不負(fù)責(zé)任、消極怠工”為由通知他待崗，待崗工資是600元，劉先生憤而辭職。(2)案例中該公司如何遵守并認(rèn)真貫徹執(zhí)行《勞動(dòng)合同法》，使管理走上“法制化”軌道，并進(jìn)一步提升和改進(jìn)企業(yè)人力資源管理水平？答：認(rèn)真貫徹《勞動(dòng)合同法》，進(jìn)一步提升和改進(jìn)企業(yè)人力資源管理水平；勞動(dòng)合同法中對(duì)員工的崗位有了規(guī)定，其中就有：勞動(dòng)合同的變更必須雙方都同意，協(xié)商一致，也就是說(shuō)，如果雙方協(xié)商不一致，比如勞動(dòng)者不同意，就不能改變已經(jīng)簽訂好的勞動(dòng)合同?；竟べY十崗位工資X公司系數(shù)錯(cuò)部門系數(shù)錯(cuò)個(gè)人績(jī)效系數(shù)問(wèn)答題：(1)結(jié)合案例，請(qǐng)問(wèn)基本工資制度的設(shè)計(jì)包括哪些程序或步驟？答：基本工資制度的設(shè)計(jì)由7個(gè)程序或步驟組成：第一步，組織付酬原則與政策的制定；第二步，工作設(shè)計(jì)與工作分析；第三步，工作評(píng)估；第四步，工資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)；第五步，工資狀況調(diào)查及數(shù)據(jù)收集；第六步，工資分級(jí)與定薪；第七步，工資制度的執(zhí)行控銣與調(diào)整。如單位舉證不能，就要承擔(dān)敗訴后果。上述結(jié)果用來(lái)作為公司人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ)，同時(shí)也作為直線管理人員制定行動(dòng)方案的基礎(chǔ)。在每個(gè)季度，高層管理人員會(huì)同人事咨詢專家共同對(duì)上述四名人事管理人員的工作進(jìn)行檢查評(píng)價(jià)。問(wèn)答題：(1)根據(jù)該案例，請(qǐng)問(wèn)編制人力資源規(guī)劃的工作程序是怎樣的？答：人力資源規(guī)劃是人力資源管理的一項(xiàng)重要工作，在人力資源管理體系中起著統(tǒng)一和協(xié)調(diào)的作用。第五，評(píng)估規(guī)劃的有效性并進(jìn)行調(diào)整、控制和更新。這種想法如果擴(kuò)展到整個(gè)企業(yè)界的人事管理上，就會(huì)使組織里的每個(gè)成員，只是墨守成規(guī)地完成上司的命令而毫無(wú)變化。工作認(rèn)真并不代表中層干部對(duì)整個(gè)工作狀況非常了解。(3)訓(xùn)練中層干部成為企業(yè)界的中流砥柱。我們把那些不利用信息技術(shù)的培訓(xùn)方法稱為傳統(tǒng)培訓(xùn)方法，把利用信息技術(shù)的培訓(xùn)方法稱作新型培訓(xùn)方法。其中較為典型的有照明實(shí)驗(yàn)與福利實(shí)驗(yàn)。答：人本管理的基本內(nèi)容：①人的管理第一；②以激勵(lì)為主要方式；③建立和諧的人際關(guān)系；④積極開(kāi)發(fā)人力資源；⑤培育和發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神。該工作會(huì)與哪些工作發(fā)生關(guān)聯(lián)，會(huì)對(duì)哪些工作產(chǎn)生影響，受到哪些工作的制約；任職者與誰(shuí)發(fā)生協(xié)作關(guān)系，可以在哪些職位范圍內(nèi)進(jìn)行晉升和崗位輪換。但不久就發(fā)現(xiàn)提拔到中層管理職位的基層員工缺乏相應(yīng)的適應(yīng)他們新職責(zé)的技能。答：?jiǎn)T工招聘的作用：第一，確保錄用人員的質(zhì)量，提高組織人力資源的核心競(jìng)爭(zhēng)力；